Strategie aziendali per gestire la crisi ed agganciare la ripresa

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1 Strategie aziendali per gestire la crisi ed agganciare la ripresa Corso di Strategie d impresa Fabio Valerio Bartolazzi fabio.bartolazzi@uniurb.it

2 Introduzione: caratteristiche della recessione Dopo che l'economista americano Nouriel Roubini ha lanciato l'allarme sugli effetti recessivi di una cieca politica di austerità alla tedesca in un momento di crisi europea, arriva il campanello d'allarme di Standard & Poor's, l'agenzia di rating americana: a fine 2012 e all'inizio del prossimo anno l'europa potrebbe vedere segni di ripresa con una modesta crescita, ma alcuni paesi «in particolare Italia, Spagna e Portogallo, affronteranno probabilmente una vera recessione». Lo afferma Jean-Michel Six, capo economista per l'europa dell'agenzia Standard & Poor's presentando un rapporto sulla situazione economica del vecchio continente (Il sole 24 ore, 4/4/2012)

3 Introduzione: caratteristiche della recessione Recessione: contrazione del PIL reale per almeno due trimestri consecutivi Le recessioni più pericolose sono quelle non previste e che si propagano rapidamente: la recessione in corso ha queste caratteristiche i modelli econometrici non hanno previsto la recessione in anticipo: Quella in atto non è una crisi profonda ma soltanto una fase di turbolenza (Presidente del FMI, il sole 24 ore, 19/12/2007). sono stati contagiati anche benchmark come Toyota e settori (lusso e bibite analcoliche) tradizionalmente recession proof (Il prezzo del petrolio: 4 anni per salire da 35 dollari a 147 nel 2008, meno di sei mesi per ritornare al livello di 4 anni prima)

4 La diagnosi: quantificare il rischio che abbiamo di fronte Fare rapidamente e con grande attenzione una diagnosi interna ed esterna Disporre di un sistema di primi segnali e di antenne per rilevare in anticipo il suo arrivo; occorre capire quali sono le sue cause e prevedere se come e quando tornerà una ripresa. Se le nostre vendite scendono, qual è la causa? Che cosa sta cambiando nel comportamento del consumatore? Che cosa sta avvenendo nei settori ciclici, anticiclici e non ciclici? a) non puoi decidere se non puoi misurare b) occorrono decisioni rapide: evitare la paralisi da troppa analisi c) fondamentale concentrare l attenzione sugli obiettivi più importanti d) la business intelligence sulla concorrenza è importante per prendere decisioni rapide

5 La diagnosi interna Conoscere la propria struttura dei costi è la premessa per qualsiasi iniziativa, anche di taglio mirato dei costi La catena del valore mostra a una certa data quali fasi del processo produttivo contribuiscono alla creazione di valore aggiunto e mostra i rapporti di struttura (%) tra le componenti di costo bisogna confrontarla con quella media della concorrenza o delle migliori imprese (benchmark) l analisi dei costi deve essere estesa anche al value system, cioè alla catena del valore dei fornitori e dei distributori stimola a proiettare nel futuro l evoluzione della struttura dei costi dell impresa, valutando anche gli effetti della recessione

6 La diagnosi esterna 1) Analisi di precedenti recessioni 2) Analisi settori significativi durante recessione 3) Effetti recessione sull arena competitiva 4) Effetti recessione sulla strategia delle imprese

7 1 fase: nubi tempestose all orizzonte (2007-luglio 2008) Il consumatore sottovaluta i segnali della crisi Decisioni delle imprese: massima prudenza: wait and see e ricerca di flessibilità le azioni più tempestive riguardano la finanza e il mktg Il management è convinto che tutto tornerà come prima: mira a rendere minimo l impatto della recessione e risponde secondo le esperienze del passato

8 2 fase: l uragano si avvicina (seconda metà del 2008) Il consumatore è disorientato: adotta una forma di difesa Decisioni delle imprese: si cercano tutte le possibile forme di economie dei costi: si taglia tutto quello che non è indispensabile si rivedono tutte le decisioni operative per tener conto degli effetti della recessione sul cash flow e sui costi di rinviano progetti di investimento di maggior rischio il management pensa che snellire l organizzazione sia la risposta migliore alla recessione

9 3 fase: l uragano colpisce Il consumatore ora è convinto: perde la certezza che con il tempo possa migliorare il suo tenore di vita nuovo ordine di priorità di acquisto, ma è eclettico e imprevedibile si rende conto che PIL non equivale a benessere maggiore price sensitivity e al valore funzionale dell acquisto < interesse per i prodotti nuovi, < fedeltà ai brand e back to basics Decisioni delle imprese: ricerca di nuove opportunità di mercato attenzione alla selezione del portafoglio prodotti e compressione della ricerca di innovazione selezione dei clienti anche in base al cash flow generato o assorbito ricorso all analisi di scenario basata sulla previsione di durate alternative della recessione e di ripresa dei mercati; i must: flessibilità, business intelligence e vincere le resistenze al cambiamento

10 4 fase: cieli puliti all orizzonte? cogliere i segnali di turnaround dell economia: o mercato dell edilizia o vendite al dettaglio o vendite di auto verso un nuovo consumatore? Le imprese che possono trarre vantaggio dalla ripresa: sono concentrate sul core business hanno sfrondato il portafoglio prodotti hanno stretto le relazioni con player strategici (fornitori, clienti, investitori) hanno protetto la liquidità e non sono eccessivamente indebitate hanno sfruttato buone situazioni finanziarie per acquisire imprese rivali a prezzi bassi o hanno diversificato in nuovi settori ad elevato potenziale non hanno espanso eccessivamente la capacità produttiva

11 Analisi dei settori significativi: Acciaio Effetti della recessione crollo della domanda di acciaio da parte dei costruttori edili e di infrastrutture civili, dei costruttori di auto e di elettrodomestici crollo dei prezzi dell acciaio Decisioni di breve termine: taglio della produzione con una rapidità senza precedenti licenziamenti di personale contenuti per effetto della forte automazione Strategie: integrazione verso monte con l acquisto di miniere

12 Analisi dei settori significativi: Petrolifero Effetti della recessione: crollo della domanda di petrolio e conseguente rapido crollo dei prezzi crisi di liquidità nelle imprese petrolifere Decisioni di breve periodo: wait and see: attesa per la ripresa del ciclo economico difesa della liquidità blocco dei progetti di esplorazione Strategie di lungo termine: le scelte + difficili riguardano la diversificazione verso fonti alternative di energia: nucleare e fonti rinnovabili

13 Analisi dei settori significativi: Trasporto aereo Effetti della recessione: il calo dei prezzi del carburante mette a nudo errori di previsioni crollo della domanda passeggeri e cargo forte aumento della concorrenza numerosi fallimenti le compagnie low cost più forti conquistano quote di mercato Risposte delle imprese: consolidamento del settore: fusioni, takeover, alleanze riduzione della capacità operativa (aerei a terra, taglio delle rotte meno redditizie) forte taglio dell occupazione e dei servizi accessori proposti (bagagli, servizi a bordo, ecc.) nuova struttura delle rotte, blocco del rinnovo delle flotte, rinvio degli aeree già ordinati e sospensione degli altri progetti di investimento

14 Analisi dei settori significativi: Auto Effetti della recessione: calo della domanda anche per difficoltà di offrire credito ai compratori esasperazione dell eccesso cronico di capacità produttiva ristrutturazione dell intero settore in Europa e USA; la Cina nuova frontiera domanda di auto più piccole e con bassi consumi crisi dei fornitori di componenti Risposte delle imprese: incentivi di prezzo rallentano l emergere della crisi taglio dei costi, fermo delle produzioni, pressioni sui fornitori, riduzione della capacità produttiva forti pressioni sui governi alleanze e fusioni per trovare nei volumi una nuova fonte di VC prodotti fuel efficient

15 Analisi dei settori significativi: Farmaceutico Effetti della recessione: domanda relativamente al riparo rischio più alto nella ricerca Decisioni di breve termine: difesa del cash flow Strategie: acquisti di altre imprese per diversificare e ridurre gli effetti negativi della scadenza dei brevetti sui prodotti blockbuster Diversificando in aree con prodotti aventi redditività più bassa, ma con un futuro meno incerto (medicine da banco e per la salute degli animali), aumentano le possibilità di dare un ritmo costante allo sviluppo. Le sinergie nate dalle acquisizioni dovrebbero garantire anche una diminuzione dei costi di ricerca, promozione e distribuzione

16 Analisi dei settori significativi: GDO Effetti della recessione: cambiamento nel comportamento d acquisto del consumatore (propensione per il trading down ) crescono le grandi catene discount le private label cambiano il rapporto con i produttori Decisioni di breve termine: la Gdo riduce le scorte e abbassa i prezzi chiede migliori condizioni di pagamento ai fornitori riduce la varietà dell offerta a scaffale licenziamenti contenuti, ma rilevanti in alcune insegne (es: Carrefour) Strategie: espansione della GDO orientata al low cost la gdo adotta nuovi formati: investimento in negozi di prossimità, con offerta adattata alle esigenze locali

17 Gli effetti sull arena competitiva come sarà il futuro della nostra arena competitiva? Semplice aggiustamento o cambiamento radicale? Stesso business model o structural break?

18 Gli effetti sull arena competitiva (2) Come individuare i sintomi del declino di un business model: 1) Le azioni compiute in passato non danno più risultati 2) I clienti migliori dell impresa chiedono prodotti meno complessi ed innovativi. I clienti + esigenti hanno preferito altre imprese 3) I clienti possono passare ad altri concorrenti senza sostenere switching costs 4) Se l impresa partisse oggi con un foglio bianco farebbe cose diverse da quelle che sta facendo. Le imprese nelle migliori condizioni durante la crisi: hanno una buona posizione finanziaria con bassi crediti di dubbia esigibilità sono imprese con business model che generano liquidità e pochi debiti: forte presenza di cash cow nel portafoglio di business

19 Gli effetti sull arena competitiva (3) Durante uno structural break è necessario fare le cose in modo differente rispetto al passato; non solo taglio di costi: 1) ridurre la complessità della struttura organizzativa: snellire e semplificare. 2) trasformare il business model: ripensare l intero modo in cui si agisce Nel quarto trimestre 2011 IBM ha visto crescere l'utile complessivo del 4,4% grazie all'aumento degli introiti derivante dal settore software e servizi, che ha così bilanciato il calo delle attività collegate alle vendite delle soluzioni hardware. Il titolo azionario nel 2011 ha guadagnato il 25% (

20 Gli effetti sulle strategie aziendali Schaeffler e Continental sono alla disperata ricerca di aiuti pubblici (e di nuovi investitori). Oberate da un debito totale di circa 22 miliardi di euro, le due aziende fornitrici dell'industria automobilistica, ormai parte dello stesso gruppo dopo che la prima ha acquistato la seconda, sono vittime illustri della tempesta finanziaria e della crisi economica (Il sole24ore.it, 26/1/2009) Per molte imprese lo sviluppo dell economia è stato il driver principale sul quale hanno costruito li proprio approccio strategico Pininfarina ha deciso di chiudere del tutto le attività di produzione, lasciando a casa 127 persone, colletti bianchi e ultime tute blu dello stabilimento di San Giorgio e della sede di Cambiano. Si chiude così una storia, lunga più di 80 anni, di auto non solo firmate ma realizzate dalla Pininfarina (repubblica.it, 12/10/ 2011) Mergers & Acquisitions soggette a profonde revisioni

21 Gli effetti sulle strategie aziendali (2) Imprese con buona posizione finanziaria sfruttano la recessione per intraprendere acquisizioni, traendo vantaggio dalle debolezze dei rivali Johnson & Johnson: abbiamo una shopping list. Aspettiamo il momento migliore per acquistare altre imprese. Guardiamo con attenzione ad acquisizioni che ci consentono di entrare in nuovi mercati, in nuove tecnologie o allargare la presenza geografica (Bill Weldon, Ceo di J&J, Fortune,16/3/2009) Lufhtansa acquista Australia Airlines in difficoltà (2008) Oracle ha acquisito Sun, con l obiettivo di diversificare nel software e sopravanzare la rivale SAP Glaxo ha acquistato Stiefel per entrare nella nicchia delle cure dermatologiche e continuare nella strategia di diversificazione Pepsi ha acquisito una partecipazione in una delle principali società di imbottigliamento delle sue bevande: strategia di integrazione verticale

22 Gli effetti sulle strategie aziendali (3) La migliore risposta ad una recessione è quella che è stata preparata per tempo, prima dell inversione di tendenza: focus su flessibilità (strategica e finanziaria) e diversificazione Flessibilità strategica, dipende dalla capacità di: a) Individuare i principali cambiamenti nell ambiente b) destinare rapidamente le risorse alle azioni per rispondere a tali cambiamenti c) capire e agire prontamente quando è il caso di fermarsi o di cambiare la destinazione delle risorse Sottoporre ad analisi critica le scelte strategiche Ascoltare con mente aperta le idee, anche di persone esterne all impresa Rivedere periodicamente i progetti e le iniziative come se fossero un portafoglio di opzioni sempre percorribili Analizzare i risultati e apprendere continuamente

23 Gli effetti sulle strategie aziendali (4) Flessibilità finanziaria: avere un basso indebitamento rispetto al capitale proprio valutare attentamente la convenienza di indebitarsi per lanciare un takeover su un rivale e acquisire quote di mercato Flessibilità operativa: ridurre i costi fissi, in modo da abbassare anche il BEP ricorrere all outsourcing per le attività non strategiche Diversificazione: entrare in + settori o segmenti per distribuire i rischi (combinare settori ciclici, anticiclici e non ciclici): vedi difficoltà di GE nel settore energetico entrare in paesi/aree geografiche diversi che avvertono gli stessi effetti del ciclo economico in tempi o in misura diversa (poco valido se la recessione è globale)

24 Uno schema per immaginare un possibile futuro 1) La recessione minaccia il nostro core business? 2) La nostra impresa ha buone alternative? 3) Che cosa ne sarà della nostra impresa dopo la recessione e quale strategia dovremmo adottare quando arriverà la ripresa? Focus sul core business Scelta delle strategie migliori L impresa ha buone alternative Costruire alternative Estrarre dal core business capacità trasferibili L impresa NON ha buone alternative La recessione NON minaccia il core business La recessione minaccia il core business

25 Alcune indicazioni Le basi per uscire dalla crisi sono gettate durante la crisi, non dopo Nelle prime fasi della recessione il management può costruire i vc del futuro Occorre cambiare il modo di pensare le strategie e occorre rivedere le tecniche di gestione: flessibilità ed agilità sono i must Le imprese con le core competencies più solide hanno le maggiori possibilità di agganciare la ripresa Una recessione lunga impone contingency plan più severi per gestire i rischi

26 Le scelte di marketing: necessità di un nuovo approccio Sia i consumatori individuali che le organizzazioni hanno cambiato il loro comportamento d acquisto: riflesso sulle scelte di mktg mix le curve di elasticità della domanda al prezzo stanno cambiando I consumatori dedicano + tempo nella ricerca che precede l acquisto di beni durevoli e negoziano + di prima nei pv alcuni rinviano l acquisto, scendono verso segmenti + bassi (trading down) o comprano meno talvolta i consumatori comprano meno in un canale della distribuzione, per comprare maggiormente in un altro canale contatta ogni settimana 20 milioni di pv nel mondo percepiti cambiamenti nei modelli di consumo meno pasti, meno consumi fuori casa rappresentano un problema per il canale horeca, ma un opportunità per la take-home division in certe aree ha aumentato la presenza nei canali per il consumo casalingo

27 Consumer behaviour: le reazioni dei consumatori alla crisi a) Ricerca di prodotti di prezzo basso (trading down), con maggiore preferenza delle private label. I consumatori sono cost-conscious (anche quelli con reddito + elevato) 4 ragioni del trading down: Danone introduce versioni basics dei suoi prodotti so comprare : la ricerca del rapporto prezzo/prestazioni più conveniente è una sfida: compro sempre nei saldi e faccio rendere al massimo il mio budget non esistono differenze materiali : il consumatore non percepisce differenze materiali tra prodotti di prezzo diverso me lo ha insegnato mia madre : essere parsimoniosi è un valore morale; mamma lo approverebbe? posso farne a meno : molti danno priorità rigorose ai propri acquisti

28 Consumer behaviour: le reazioni dei consumatori alla crisi b) Forte contrazione dei prodotti discrezionali: nei beni durevoli c è un profondo cambiamento nelle attitudini dei consumatori (+ tra i giovani): le famiglie rinviano l acquisto o comprano modelli di prezzo più basso c) La fedeltà al brand del produttore si indebolisce ulteriormente, ma non mancano le contraddizioni La crisi non è uguale per tutti: Procter & Gamble, da oltre 6 anni ha aumentato ricavi e profitti a dispetto del calo dei consumi: Questo trimestre rappresenta un esempio della forza del portafoglio di marchi e della diversificazione a livello di mercati del gruppo. L'attenzione per i consumatori è stata premiata dalla fedeltà degli acquisiti, per questo anche in un periodo di crisi confermiamo gli obiettivi di crescita di lungo periodo. Repubblica.it, 29/10/2008

29 Quali clienti? Fondamentale stabilire quali clienti mantenere e a quali rinunciare ridurre la complessità, il fabbisogno di liquidità (per i crediti da concedere), semplificare la gestione della produzione e delle scorte. decisioni + difficili quando un cliente importante porta redditività, ma sottrae liquidità (carica scorte, vuole dilazioni lunghe di pagamento) decisioni su quali clienti abbandonare vanno prese al vertice tra i resp. di mktg, finanza e produzione (per prodotti complessi/con forti adattamenti) 2 nuovi ruoli dei venditori: a) lo scopo non è vendere, ma vendere bene: fornire continue info al management sulle scelte del cliente: la sua situazione economica, le proposte ricevute dalla concorrenza b) ragionare nella prospettiva del cash management: valutare il cliente non solo per ordini ma anche di capacità di pagare nei tempi stabiliti, anche in futuro

30 Misurare la redditività per cliente Fattori che agiscono sui ricavi per cliente: Ordini per clienti (numero e valore) Referenze attivate dal cliente verso altri prospect (passaparola) Future esigenze del cliente: volumi e valori degli acquisti stimati in futuro capire quali motivazioni spingono il cliente ad acquistare e a quali caratteristiche o prestazioni dei prodotti attribuisce maggiore valore Fattori che agiscono sui costi per cliente: Costo di un ordine Costi per conservare i clienti (programmi fedeltà e offerte speciali) Obiettivi di sviluppo e loro effetti sui costi valutare i fattori che agiscono sui costi e come questi possono essere monitorati, gestiti e razionalizzati

31 Scelte di segmentazione la crisi ha colpito aree geografiche e potenziali clienti in modo diseguale i clienti disposti a pagare un premium price si restringono, crescono quelli sempre più attenti al rapporto prezzo/valore per i beni di investimento si ha una domanda in calo per i prodotti specializzati e maggiore tenuta per quelli che diano maggiore flessibilità nell uso e nei processi produttivi Nella recessione valutare l elasticità della domanda al prezzo è il problema principale Nuove priorità tra aree geografiche: un impresa può massimizzare la redditività concentrando l attenzione sui mercati meno sensibili ai prezzi, mentre offre sconti o condizioni preferenziali altrove per mantenere i volumi di vendita

32 Scelte di segmentazione Naysayers: consumatori spaventati dalla recessione, che hanno smesso di fare acquisti di prodotti discrezionali e hanno ridotto quelli giornalieri (da prodotti freschi a surgelati, da cosmetici specializzati a prodotti multiuso) Short termers: giovani consumatori, vivono nelle città e hanno pochi risparmi. Per questo, sono costretti a cambiare rapidamente e drasticamente il comportamento di consumo Long termers: consumatori che vedono ridursi il proprio reddito. Sono preoccupati, ma non sono presi dal panico. Modificano il loro comportamento d acquisto cercando i migliori affari; tuttavia restano ottimisti e non tagliano drasticamente i consumi

33 Scelte di segmentazione Simplifiers: hanno perso una percentuale significativa dei propri risparmi e quindi sono diventati più avversi al rischio; danno nuove priorità ai propri valori, riducono i consumi e semplificano il proprio modo di vivere Sympathisers: consumatori avveduti che hanno trasformato in cash i loro risparmi prima del crollo finanziario. Possono permettersi di mantenere immutato il proprio tenore di vita ma non vogliono ostentare ricchezza. Continuano a spendere a livelli vicini al normale, ma con maggiore discrezione Permabulls: gli inguaribili ottimisti. La loro attitudine here today, gone tomorrow li spinge a cercare opportunità per realizzare cospicui guadagni. La loro propensione al consumo resta limitata soltanto dalla disponibilità di credito

34 Scelte di posizionamento La ricerca di un posizionamento innovativo rispetto ai competitors è la regola in tempi di recessione: Deve essere attentamente valutato tenendo conto della tendenza al trading down Volvo torna al passato: il nuovo CEO ha deciso di modificare il posizionamento dell azienda: siamo in un mondo che cambia rapidamente e penso che il consumerismo stia svanendo e che la gente voglia ora qualcosa di utile e non qualcosa che faccia dire guardatemi

35 Scelte di posizionamento Mars (proprietaria di vari brand tra cui Mars, Snickers, e M&M) acquisterà cacao etico: investirà decine di milioni di dollari per certificare che il cacao usato e venduto ogni anno sarà acquistato da fonti sostenibili a partire dal 2020

36 Politiche di prodotto: more with less Le risposte delle imprese: 1) Il contenuto, la configurazione, le prestazioni dei prodotti 2) La composizione della gamma 3) Le nuove scelte di R&D: più sviluppo e meno ricerca

37 Politiche di prodotto: contenuto, configurazione, prestazioni rapida diffusione del good enough : prodotti abbastanza affidabili venduti a prezzo basso per attrarre la domanda in forte crescita del middle market: non sempre è necessaria la perfezione la domanda di good enough in ogni mercato emergente cresce rapidamente: a) i compratori + ricchi sono attratti da prodotti con prestazioni vicine a quelle premium ma con costi inferiori b) i più poveri alla crescita del reddito si orientano verso prodotti di qualità e prezzi > revisione degli aspetti qualitativi per farli coincidere maggiormente con le attese del consumatore (anche affiancamento di nuovi brand)

38 Politiche di prodotto: contenuto, configurazione, prestazioni Semplificazione: ridurre o eliminare quelle componenti di prodotto che non sono necessarie (nell ottica dell acquirente). L assunto: i consumatori non vogliono prodotti eccessivamente differenziati dagli altri, ma simply better (ragiona su PS3) Adattamento del prodotto alla recessione: alcune imprese usano materie prime di costo + basso (soprattutto produttori di alimentari nel 2008, per fronteggiare la crescita del costo) Ha sperimentato modi meno costosi di produrre il cheeseburger doppio da un euro

39 Politiche di prodotto: contenuto, configurazione, prestazioni Lancio di nuovi prodotti specifici per la recessione: il mondo esige risposte durevoli ha i propri pf nei processi di engineering piuttosto che nel mktg. prodotti semplici, low cost per rispondere alla recessione globale che spinge i clienti verso prodotti di fascia inferiore definisce i nuovi prodotti come semplici, affidabili, con prezzi abbordabili e maintenance- friendly

40 Politiche di prodotto: contenuto, configurazione, prestazioni Lancio di nuovi prodotti specifici per la recessione: Raspberry PI, il più piccolo (ed economico) computer del mondo (35 dollari, meno di 27 Euro). Dentro c'è tutto quello che serve per funzionare e andare in Rete, bisogna solo connettere un monitor e tastiera/mouse Raspberry PI non ha uno chassis, ma solo elettronica. Questo case è uno dei possibili involucri. Il sistema operativo risiede su Sd card (repubblica.it, 16/4/2012)

41 La composizione della gamma Negli anni precedenti la recessione: proliferazione dei prodotti forte attenzione a segmentazione dei mercati, varietà e differenziazione dei prodotti molti prodotti erano l imitazione di altri di successo (me-too products) si sostenevano anche prodotti poco richiesti con margini bassi, pur di mantenere una gamma ampia frequente la presenza di prodotti con margini bassi o negativi (civetta) allo scopo di attirare il consumatore, svilupparne la fedeltà e farlo passare a prodotti con margini > Nella recessione maggior peso al cash flow di prodotto < proliferazione di nuovi prodotti, si punta su pochi prodotti, ci si concentra sul miglioramento di quelli esistenti, si eliminano quelli con margini limitati

42 La composizione della gamma Come individuare i prodotti da eliminare: ROI: rapporto tra la capacità di un prodotto di generare redditività e gli investimenti fatti (difficile assegnare l ammontare degli investimenti imputabili al singolo prodotto) Capacità future di sviluppo delle vendite: candidato alla eliminazione quando entra nella fase di contrazione delle vendite Contributo del prodotto al perseguimento degli obiettivi strategici dell impresa Prima di eliminare un prodotto occorre stabilire: 1) se può essere rilanciato con bassi investimenti e con buone prospettive di rivitalizzazione delle vendite 2) Il contributo del prodotto alle vendite di altri prodotti della gamma 3) Il contributo del prodotto alla copertura dei costi fissi

43 La composizione della gamma Massima attenzione a definire in quali fasi del ciclo di vita si trovano i vari prodotti in portafoglio (lancio, maturità, declino): rinunciare all obsolescenza programmata (lancio periodico di nuove versioni del prodotto) allungare (quando possibile) il ciclo di vita del prodotto per risparmiare risorse da destinare a strategie + ampie di risposta alla crisi Cambiare le combinazioni tecniche di produzione e progettare linee di prodotti basate su una tecnologia comune

44 Le nuove scelte di R&D Il consumatore è più conservatore nelle proprie scelte: le imprese sono molto più attente alla stima della redditività futura dei prodotti R&D è indirizzata soprattutto al miglioramento dei prodotti esistenti e al perfezionamento dei processi produttivi Nel mercato delle auto elettriche la norvegese Think global era nel gruppo di testa: poco dopo avere avviato un piano per produrre auto l anno è arrivata la recessione. La domanda potenziale è precipitata e l impresa non è stata in grado di raccogliere i 100 milioni di dollari necessari per finanziare lo sviluppo del nuovo prodotto

45 Le nuove scelte di R&D Danone ha lanciato Essensis nel 2007: il brand (con la promessa di nutrire la pelle dall interno e mirato alle esigenze della donna) doveva essere un top seller e un primo passo nel mercato della cosmetica nutrizionale Essensis è stato ritirato nel 2009 perché le vendite erano troppo basse. Era diminuita la propensione dei consumatori a spendere per prodotti discrezionali di questo tipo Ha quindi deciso di concentrare le risorse sul core brand, piuttosto che sperimentare nuovi prodotti: focus sui prodotti blockbuster

46 Le nuove scelte di R&D Per alcune imprese l innovazione è l unico mezzo per fronteggiare con successo la recessione: Le diverse fortune di Apple e Motorola dopo la bolla del 2000 hanno dimostrato che tagliare gli investimenti in ricerca può avere un effetto disastroso nel lungo periodo Ha aumentato gli investimenti del 42% tra il 1999 e il 2002 (con ricavi < del 6%), alla base dello sviluppo di ipod e del music store itunes Taglio degli investimenti in R&D del 13% nel Buoni risultati con il telefono super sottile RAZR, ma poi non riuscì a sviluppare altri prodotti di successo. Poi ripresi gli investimenti ma ricavi, quota di mercato e prezzi delle azioni scesero

47 Le nuove scelte di R&D Nella recessione cambia anche il modo di innovare: P&G persegue un approccio outside-in all innovazione: ha spostato il centro di gravità verso i business high growth, higher margin come i prodotti per l igiene personale e per la casa ha accelerato il time to mkt. Ha ridotto il ricorso all innovazione incrementale considerata eccessivamente costosa Il modello connect and develop di P&G è articolato in 4 parti: 1) Consumer research: invece di focus group e ricerche quantitative P&G va nelle case dei consumatori per anticiparne le future esigenze 2) Cost innovation: tecnologie innovative per progettare prodotti nuovi indirizzati specificatamente per i mercati a basso reddito 3) Innovation productivity: il 35% delle innovazioni viene dall esterno (la ricerca interna non può coprire l ampio spettro dell innovazione) 4) Manufacturing efficiency: riduzione drastica dei costi con una rete di outsourcing in Cina, India, Brasile, Vietnam

48 NECESARI Politiche di prezzo Dove si collocano i prodotti dell impresa in questa matrice? PRODOTTI UNICI DISCREAZIONALI PRODOTTI COMMODITY

49 Politiche di prezzo La prima difficoltà nelle politiche di prezzo di fronte alla recessione riguarda una stima della domanda e dell elasticità di questa rispetto al prezzo Anche i metodi usati per fissare i prezzi sono profondamente distorti in un periodo di recessione 1) metodi basati sull aggiunta di quote fisse sui costi (es: markup pricing), richiedono frequenti revisioni perché i costi, le politiche dei concorrenti e la domanda cambiano frequentemente 2) benchmarking dei prezzi della concorrenza, per fissare prezzi superiori, inferiori o uguali: durante la crisi se si fissano prezzi + bassi della media per attirare la domanda non è detto che il consumatore risponda secondo le attese 3) fissare il prezzo in base all intensità della domanda porta a risultati deludendi a causa della contrazione della domanda

50 Politiche di prezzo: scelte tradizionali Scelte classiche in periodo di recessione per le politiche di prezzo: nella prima fase si abbassano i prezzi per mantenere in equilibrio i costi e ricavi, pur riducendo la marginalità si restringere il credito e ci si affida maggiormente alle campagne promozionali per stimolare le vendite si trasferisce sul compratore la maggior parte dei costi accessori si accentrano le decisioni riguardanti i prezzi (> importanza) abbassare i prezzi per proteggere la quota è pericoloso: potrebbe innescare una spirale price war e spesso il management sovrastima le maggiori vendite che la riduzione di prezzo può generare le promozioni persuadono all acquisto ma sono in genere seguite da un calo delle vendite; piuttosto che considerarle un opportunità il consumatore ossessionato dalla ricerca dell affare può rinviare l acquisto, pensando che in futuro troverà un prezzo ancora + basso

51 Politiche di prezzo: una scelta differente BMW, rafforzamento dell esclusività e del prestigio della brand image: come altri costruttori premium BMW ha dovuto scegliere tra proteggere la redditività o mantenere la quota di mercato: negli ultimi anni ha venduto aggressivamente negli USA ricorrendo a sconti e concedendo favorevoli condizioni di leasing ciò ha originato una forte concorrenza sui prezzi per attirare clienti nello showroom all arrivo della recessione BMW è tornata alla sua scelta originaria nota come pull che induce i clienti ad attendere per la consegna della vettura e a pagare prezzo pieno attratti dal convincimento di acquistare un prodotto esclusivo

52 Indicazioni per la politica di prezzo nella recessione a) Monitorare gli spostamenti improvvisi della struttura dei prezzi nel settore: massima attenzione ai movimenti che possono ridurre i ricavi (es: sconti applicati dalla concorrenza) o aumentare i costi (es: materie prime o trasporti) b) Monitorare costantemente la redditività del singolo cliente, stabilendo anche i costi sostenuti per servirlo c) Aggiustare continuamente l offerta in rapporto alle nuove esigenze dei clienti e alla loro situazione economica d) Aggiornare frequentemente le ricerche sulla price sensitivity e adottare rapidamente le necessarie misure e) studiare l andamento dei principali fornitori in modo da prevederne l impatto sui costi di approvvigionamento

53 L impatto della crisi sulla distribuzione le principali insegne commerciali rispondono allocando meno spazio sugli scaffali ai brand internazionali e + spazi ai propri private label venduti a prezzo + basso Alcuni produttori branded hanno risposto allo sviluppo delle private label proponendo ai distributori campagne promozionali congiunte: General Mills presenta display per promuovere full meal solutions con brand propri assieme a quelle del distributore crescenti conflitti tra produttori e distributori: i dettaglianti non accettano che i produttori condizionino le loro scelte di prezzo e assortimento. Delhaize group (distribuzione alimentare) ha rifiutato di vendere centinaia di prodotti Unilever perché imponeva assortimenti e prezzi troppo alti: spingeva anche su prodotti non richiesti dal mercato

54 L impatto della crisi sulla distribuzione Nelle due passate recessioni negli USA ( e ): vendite rallentate rapidamente in tutti i sottosettori/format al dettaglio crescita vendite molto lenta nella fase di uscita dalla recessione (molto + lentamente dell economia in generale) Muoversi velocemente per rendere minimo il deterioramento delle performance ai primi segnali di recessione e accelerare i tempi della ripresa Valutare posizione econ-finanz. dell impresa e potenziale di crescita del subsettore/format: buona situazione finanziaria e format a elevato potenziale di crescita: aumentare investimenti per rafforzare i vc rispetto ai concorrenti (es: takeover di un rivale o acquisizione personale qualificato) buona situazione finanziaria con format maturi: azioni per stimolare rapidamente ricavi (attrattività pv e servizi del personale di vendita) debole situazione finanziaria: concentrarsi sulla riduzione dei costi (razionalizzazione assortimenti e rinegoziazione condizioni acquisti)

55 L impatto della crisi sulla distribuzione sia H&M e Zara nei momenti migliori hanno accumulato forte liquidità e non si sono indebitate. Entrambe hanno resistito alla recessione molto meglio sia rispetto ai dettaglianti high end sia rispetto a quelli di fascia inferiore, in quanto il loro target è formato da consumatori style conscious (attirati dalla moda), ma hanno anche attratto consumatori recession conscious (che in precedenza acquistavano in segmenti premium e che hanno fatto trading down) sebbene i consumatori abbiano ridotto gli acquisti, la catena svedese di abbigliamento continua a guadagnare quote di mkt. Nel corso della recessione ha continuato ad avere migliori risultati rispetto ai concorrenti. Nonostante la recessione ha mantenuto la strategia di espansione con nuove aperture che crescono del 10-15% l anno in numero.

56 Risposte tattiche della distribuzione Allungare gli orari di apertura nel tentativo di catturare ulteriori vendite. Per attrarre i compratori i pv di Times Square hanno offerto il 15% di sconto per chi spende almeno 75 dollari tra mezzanotte e le 5 del mattino. Meno scorte: non solo riduzione dei tempi di permanenza dei prodotti nei pv allo scopo di ridurre il fabbisogno di capitale, ma si cerca anche di ridurre i costi di trasporto e di migliorare il sistema delle ordinazioni (maggiore sincronizzazione con i fornitori e anche riduzione della varietà) Meno fornitori: anche la GDO ha selezionato con + attenzione i fornitori, con effetto a catena che spinge i produttori + deboli fuori dal mercato Razionalizzazione dell offerta: si tagliano i prodotti che non raggiungono margini di utile obiettivo Layaway: un cliente paga un deposito a fondo perduto e il pv tiene da parte il prodotto. Il cliente può pagare una parte del prodotto ogni 2 settimane. Se entro 4 settimane paga l intero prezzo porta via il prodotto, se non paga perde il deposito

57 Risposte tattiche della distribuzione Esplorazione del canale e-commerce (soprattutto in UK), ma con risultati ancora modesti Virtual store: Tesco in Corea del Sud ha lanciato un sistema rivoluzionario di vendita dei prodotti di largo consumo. Vengono esposti in luoghi pubblici ad elevato traffico (es: stazioni ferroviarie) cartelloni con foto e codici QR dei prodotti: per ordinare basta inquadrare con il cellulare ciò che si vuole comprare. Il sistema è pensato per i pendolari, che possono fare spesa mentre aspettano il treno. Sulle pareti delle stazioni ci sono riproduzioni esatte degli scaffali di un normale supermarket. La lista della spesa virtuale viene inviata ai corrieri e da loro recapitata direttamente a casa

58 Scelte di canale distributivo dei produttori in risposta alla crisi Snellimento e razionalizzazione della rete distributiva: riduzione dei pv, unificazione delle reti commerciali (se si distribuiscono + prodotti) e riduzione della forza vendita. Decisioni critiche: la rete di vendita assolve anche al compito di raccogliere info sui compratori, individuare nuove opportunità e analisi delle scelte delle imprese concorrenti (mktg intelligence) Alleanze tra produttore e distributore: stabilire d intesa le caratteristiche dei prodotti (design, imballaggio), il prezzo che ha maggiore possibilità di stimolare la domanda e i termini di pagamento. Alcuni produttori (es: Pepsi) hanno risposto integrando verticalmente per ridurre la variabilità dei mercati intermedi Nuovi canali alternativi per scavalcare o aggirare quelli tradizionali: attenzione a rischio di conflitti e di interruzione dei rapporti esistenti Microsoft ha deciso di aprire un numero limitato di pv di proprietà. L obiettivo è creare un rapporto + stretto con gli acquirenti e comprendere maggiormente le loro attese (imitazione di Apple?)

59 Gestione finanziaria e cash management Come migliorare il cash flow e aumentare il ROI in una fase di recessione: Ritardare il pagamento ai creditori, attraverso la negoziazione di migliori condizioni di debito: maggiore comunicazione tra ufficio acquisti e finanza Accelerare gli incassi dei crediti: maggiore coordinamento tra vendite e finanza Massima attenzione al cash management: incrementare la rapidità della fatturazione; valutare la convenienza di offrire sconti per pagamenti rapidi; assumere referenze sul debitore; pagare soltanto alle scadenze dovute; cash flow forecast aggiornato con elevata frequenza Ridurre i costi, senza intaccare i vc e le possibilità di agganciare la ripresa: concentrare l attenzione sulle principali voci di costo (analisi ABC) e aumentare la sensibilità e l attitudine dei collaboratori nei confronti della razionalizzazione dei costi Ridurre il fabbisogno di capitale: outsourcing di servizi non essenziali per creare flessibilità e permettere al management di concentrarsi sulle core competencies

60 Crescente importanza degli acquisti Durante la recessione è molto importante controllare gli acquisti e migliorare la ricerca e la valutazione dei fornitori: corporate buyer assumono più potere: due ruoli del buyer assumono particolare importanza: 1) vendor analysis (costante attenzione sui fornitori); 2) sostegno e sviluppo del fornitore (assistenza tecnica, finanziaria e manageriale) Ridurre i costi d acquisto e migliorare l efficienza dei fornitori: a) Identificare fonti alternative rispetto a quelle attuali b) concentrare l attenzione sul 20% dei fornitori che rappresentano l 80% del valore degli acquisti c) compiere un analisi delle procedure d acquisto attuali per stabilire come potrebbero essere abbassati i costi (es: errato dimensionamento dei lotti d acquisto, troppe commesse urgenti, ecc) d) offrire pagamenti rapidi in cambio di sconti per cassa o negoziare nuovi termini di pagamento e) modificare la configurazione dei prodotti: ottica modulare e + componenti standard f) migliorare le comunicazioni nell impresa e coinvolgere gli acquisti nelle decisioni riguardanti l eliminazione di prodotti

61 Conclusioni 1) PIU INFORMATI: informazioni aggiornate, rapide e direttamente dalle fonti. Quale tipo di recessione? Quali effetti sulla nostra arena competitiva e sulle scelte strategiche? Cosa cambia nel comportamento d acquisto dei clienti? Quali sono i problemi dei nostri fornitori, stakeholder, partner? 2) PIU RESISTENTI E FLESSIBILI: costruire un organizzazione capace di resistere agli shock provenienti dall esterno e capace di cogliere le opportunità emergenti. Si deve tagliare tutto quello che non è necessario, ridurre i costi fissi, snellire l organizzazione e rivedere tutte le scelte. La chiave è istillare nell organizzazione la cultura del controllo dei costi e della gestione per responsabilità; invece di piani dettagliati > capacità di rivedere continuamente le scelte 3) CAPACITA DI GUARDARE OLTRE LA CRISI: la recessione può essere il momento migliore per creare valore nel lungo termine: usare questa fase per rivedere le scelte strategiche e ripensare la struttura organizzativa per trovarsi in condizioni migliori dei rivali alla ripresa dell economia

62 Conclusioni Nonostante l attuale tsunami economico, vediamo un grande futuro per il nostro business. Tra ora e il 2020 un altro miliardo di persone vivrà negli agglomerati urbani e un altro miliardo entrerà a far parte della middle class. Questo significa opportunità per le nostre bevande (CEO di Coca- Cola, Fortune, 16 marzo 2009)