GotoWorld Progetto Progetto di sviluppo commerciale estero

Transcript

1 GotoWorld Progetto Progetto di sviluppo commerciale estero Azienda: Azienda Demo STRETTAMENTE CONFIDENZIALE è fatto assoluto divieto di divulgare il presente materiale

2 Sommario Sommario... 1 NOTA INTRODUTTIVA... 2 Progetto di Internazionalizzazione... 2 Contesto... 3 Coefficiente GTW... 3 Mercato_Macro... 4 Mercato_Settore... 6 Obiettivi... 6 Strategia... 6 Come ci arriviamo?... 7 Linee Prodotto... 7 Strumenti... 8 Implementazione... 8 Azioni... 8 Tempistiche... 9 Gantt Controllo Risorse Risorse Umane Risorse economico-finanziarie Risorse di tempo Budget di Costo Progetto di Internazionalizzazione Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 1

3 NOTA INTRODUTTIVA Gli sforzi e il coraggio non sono abbastanza senza uno scopo ben preciso e una direzione da seguire. J.F. Kennedy Il presente documento - o GoToWorld Progetto - rappresenta la terza fase del GoToWorld Assessment e si configura come il piano personalizzato del progetto di sviluppo internazionale dell Azienda. Il suo obiettivo è quello di delineare la strategia di sviluppo, le azioni da intraprendere, i tempi, i costi e le risorse stimabili per la realizzazione del processo d internazionalizzazione aziendale. Si tratta del naturale completamento del percorso analitico iniziato con GoToWorld Check-up, questionario online riguardante le potenzialità internazionali della realtà aziendale e il relativo coefficiente GoToWorld, e proseguito con GoToWorld Prospettiva, dal quale viene originato e nel quale trova una giustificazione dal punto di vista strategico. Finora, infatti, si era provveduto, prima, ad analizzare i punti di forza e di criticità della realtà aziendale tramite una situation analysis ( GoToWorld Check-up ) e, poi, ad individuare un mercato potenziale di destinazione per l Azienda, sulla base delle opportunità e dei vuoti di offerta presenti a livello internazionale e dopo una rigorosa analisi statistico-quantitativa e qualitativa ( GoToWorld Prospettiva ). Ora, come imprescindibile elemento di approfondimento, viene definito il piano d azione ( GoToWorld Progetto ) necessario per muovere i primi passi all interno di un nuovo processo di respiro internazionale, con un particolare focus su obiettivi, strategia e risorse. Questo strumento ha un ruolo cruciale in quanto, affacciarsi su un nuovo mercato, comporta la necessità di una pianificazione attenta e meticolosa, al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati, nei tempi e nei modi stabiliti e senza incorrere in costi non preventivati. In questa prospettiva viene riservata particolare attenzione al budgeting, attività tesa alla stima e valutazione dei futuri costi attesi da sopportare, connessi al progetto e al relativo orientamento, tramite linee guida, della condotta dei vari soggetti aziendali impegnati in esso. Con un occhio teso verso eventuali criticità operative e possibili scostamenti legati a fattori di rischio, grazie alla presenza di un budget di costo si punterà a ridurre al minimo il grado d incertezza connesso al fattore novelty del progetto d internazionalizzazione, in modo da poter prendere confidenza in modo accorto e tempestivo col nuovo mercato e gettare le basi per un piano efficace e di successo. Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 2

4 Progetto di Internazionalizzazione È il desiderio che crea ciò che è desiderabile, è il progetto che pone il fine. Simone de Beauvoir Una volta individuato il mercato estero di riferimento sul quale intraprendere un attività d internazionalizzazione, risulta fondamentale identificare e delineare i singoli passaggi logico-strategici corrispondenti al percorso di sviluppo verso l estero e cruciali per la buona riuscita del progetto d internazionalizzazione. Al fine di raggiungere tale obiettivo, viene proposto il cosiddetto _ Model, schema introdotto da IC&Partners, azienda certificata del GoToWorld Network per l ultima fase del GoToWorld Assessment. Tale modello, contraddistinto da un andamento circolare, individua delle fasi precise in cui suddividere lo svolgimento del piano internazionale. Il punto di partenza è riconosciuto nella definizione del contesto (C) in cui l Azienda si troverà ad operare, il che include sia le competenze aziendali descritte nel coefficiente GTW, sia gli elementi peculiari del mercato estero da penetrare (dinamiche macroeconomiche e settoriali). In un secondo momento vengono precisati gli obiettivi (O) che la realtà aziendale è spinta a porsi durante il processo d internazionalizzazione, seguiti da alcune considerazioni sulla possibile strategia (S) per raggiungerli. Vengono, poi, illustrate le modalità di implementazione (I) del progetto, con il relativo course of action consigliato e le tempistiche relative. Infine, la ciclicità del processo viene sancita dall ultimo step, corrispondente al controllo (C) dell intero procedimento, attraverso cui vengono valutati gli output dello stesso, al fine di proporre eventuali azioni correttive da avviare in una successiva attività d internazionalizzazione. Contesto Come primo passaggio concettuale del percorso definito dal _ Model, si ritiene essenziale delineare un quadro sintetico ma sufficientemente esauriente dell ambito all interno del quale l Azienda è chiamata ad operare. In questo caso, vanno innanzitutto presi in considerazione i punti di forza e criticità interni al perimetro aziendale e alla particolare attività caratterizzante il business dell impresa. Vanno, poi, valutate le potenzialità di sviluppo internazionale della stessa, con un particolare focus sulla rilevanza di esperienze internazionali passate. Coefficiente GTW Il GoToWorld Check Up si era concluso con il coefficiente GoToWorld, che viene qui ripreso al fine di investigare la situazione interna dell Azienda Demo. Tale indicatore è in grado di dare una valutazione sintetica della readiness attuale dell Azienda rispetto a future attività internazionali, dove un valore pari al 100% rappresenta il livello ottimale di preparazione, mentre valori inferiori al 30% denotano condizioni per Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 3

5 le quali può essere necessario considerare strategie volte ad incrementare la capacità strutturale, andando dunque ad innalzare la competitività generale dell Azienda. Ricordiamo che il coefficiente è stato strutturato secondo le dimensioni azienda (caratteristiche interne rispetto ai requisiti dell esposizione all attività internazionale), prodotto (caratteristiche e performance del prodotto), esperienza internazionale (caratteristiche e risultati delle precedenti esperienze internazionali) e progetto internazionale (definizione ed obiettivi del progetto di internazionalizzazione, qualora in possesso dell Azienda). Il Coefficiente GTW che risulta dall analisi di Azienda Demo risulta essere pari a 32,25%. Nella fattispecie, tale coefficiente può essere articolato secondo il grafico riportato qui di seguito L analisi delle caratteristiche dell Azienda, rispetto alla sua propensione a realizzare un nuovo progetto di sviluppo internazionale, evidenzia che Azienda Demo presenta una buona predisposizione all internazionalizzazione sia in relazione agli elementi legati all ambito Azienda (e quindi la conoscenza del mercato, l organizzazione e i processi) sia in merito agli elementi connessi col Prodotto (e quindi le caratteristiche intrinseche dello stesso e il suo specifico posizionamento). Risulta invece non significativa l esperienza internazionale dell Azienda, così come la chiarezza dei suoi obiettivi legati allo sviluppo all estero: tali elementi rendono ancora più cruciale la fase di disegno del processo di sviluppo e di accompagnamento dell Azienda nella realizzazione di tale processo nel Paese target. Mercato_Macro La Polonia si colloca al 55 posto della graduatoria Doing Business redatta dalla Banca Mondiale, che compara 185 mercati sulla base di diversi parametri inerenti al contesto operativo, dalla facilità nella realizzazione delle pratiche per l avvio di un attività di accesso al credito, alla possibilità di difendere i propri diritti (anche intellettuali). Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 4

6 Superficie kmq Popolazione Strutturazione della società per fasce di età 0-14 anni 14,6% anni 70,9% 65 anni e più 14,5% Prodotto Interno Lordo mln $ a tassi di scambio ufficiali mln $ pro capite $ crescita attesa 2% Barriere commerciali 2/7 Difficoltà burocratiche 3/7 Difficoltà infrastrutture 5/7 Pressione fiscale 3/7 Rischio paese 4/7 La Polonia dispone di un ampio settore agricolo che le conferisce il ruolo di principale produttore di alimentari nell'unione Europea. È membro del mercato comune, pertanto non vi sono problemi doganali e vigono tutte le norme di qualità simbolizzate dal marchio CE. In termini di transazioni commerciali internazionali, la Polonia scambia con l Ue il 57,2% del proprio import e il 76,0% dell export (dati 2012). Nella graduatoria mondiale delle importazioni, la Polonia occupa la 26ª posizione. I beni maggiormente importati sono: macchinari e mezzi di trasporto, beni fabbricati intermedi, prodotti chimici, minerali, combustibili e varie. I principali partner da cui il Paese polacco acquista sono: Germania, Russia, Paesi Bassi, Cina, Italia, Repubblica Ceca e Francia. Nella graduatoria mondiale delle esportazioni, invece, il Paese si colloca al 27 posto. L export, orientato prevalentemente al continente europeo (Germania, Regno Unito, Repubblica Ceca, Francia, Russia, Italia e Paesi Bassi), si concentra su: macchinari e mezzi di trasporto, beni fabbricati intermedi, manufatti vari, alimentari e animali vivi. L Italia occupa rispettivamente la quarta e la sesta posizione per quanto riguarda le importazioni e le esportazioni della Polonia. La Polonia importa prevalentemente macchine, apparecchiature, metalli, autoveicoli, chimica, elettronica, tessile-abbigliamento dal nostro Paese, esportando, invece, autoveicoli, elettronica (settore del bianco), metalli, agroalimentare, chimica e articoli in gomma. Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 5

7 Mercato_Settore Prendendo in considerazione il settore nel quale opera l Azienda Demo, e avendo analizzato, attraverso la situation analysis, la struttura della medesima, i dati statistico-quantitativi incrociati con le considerazioni qualitative ci hanno portato verso il mercato polacco come potenziale sbocco dell Azienda in questione. Quello dei superalcolici si configura come un settore soggetto al fattore concorrenziale ma allo stesso tempo favorevole in quanto ricettivo del Made in Italy. Quest ultima considerazione è importante in quanto in questo caso risulta più facile riuscire ad identificare e raggiungere i canali di distribuzione, poiché questi si dimostrano maggiormente motivati ad interfacciarsi con i produttori italiani, veicolo di un immagine di qualità. Riguardo al mercato dei prodotti alcolici la Polonia registra uno dei livelli maggiormente elevati di consumo al mondo (14 litri di alcool puro e 95,1 litri di prodotti alcolici all anno pro-capite, di cui il 31% è rappresentato dal consumo di superalcolici). Nello specifico va rimarcata un occidentalizzazione dei consumi con un maggior interesse da parte di alcune fasce di popolazione per prodotti (premium) diversi dall offerta tradizionale domestica. Notevole importanza è rivestita dal settore Ho.Re.Ca con circa punti vendita gastronomici nel 2011, dei quali il 22,7% sono ristoranti. Nel segmento della ristorazione, in particolare, vi è una maggiore incidenza dei prodotti spirits, come il whisky, rispetto alla vodka, a testimonianza della capacità di questo canale di distribuzione di avvicinare il consumatore a nuove tipologie di prodotto. Da rimarcare la regolamentazione nel Paese relativa ai prodotti alcolici, dei quali è divieto fare pubblicità sui canali pubblici (TV, Radio e Stampa). Il settore dei superalcolici è un settore che genera elevati margini di guadagno ma allo stesso tempo tale profitto deve essere contraccambiato con prodotti di elevata qualità, pena l esclusione dal mercato stesso. Dal punto di vista qualitativo l Azienda Demo, facendo riferimento al mercato domestico, rientra all interno di una fascia relativamente alta, tuttavia l Azienda stessa dovrà risultare efficace nella comunicazione del valore premium del proprio prodotto, per poter penetrare con successo il mercato polacco, la cui domanda per i superalcolici di fascia elevata è in crescita. Obiettivi Una volta chiarito l ambito all interno del quale l Azienda si trova ad operare sia in termini di competenze interne che di inquadramento macroeconomico e settoriale del mercato di sbocco, lo step successivo del COSI( _Model si esplicita nella determinazione degli obiettivi da perseguire da parte dell Azienda nel suo personale piano d internazionalizzazione. Solo attraverso una chiara definizione dei risultati che l Azienda Demo intende raggiungere sarà, infatti, possibile implementare il progetto in modo efficace ed efficiente. Gli obiettivi dello stesso vengono declinati qui di seguito in base al loro grado di specificità, andando dal generale al particolare, tenendo ben presente, ove rilevante, i risultati eventualmente attesi a livello tempistico o quantitativo. Oltre che sulla struttura aziendale, è fondamentale che gli obiettivi vengano tarati anche sul mercato in cui si intende attuare il progetto di internazionalizzazione, ovvero sul livello di complessità, competitività e di rischiosità del settore in cui l Azienda vuole operare. Il successo conseguito sul mercato domestico è certamente confortante e per certi versi incoraggiante, ma ciò non rappresenta una garanzia di Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 6

8 affermazione anche sul mercato polacco. Questo in quanto cambiano il contesto, la cultura e la percezione del consumatore locale sul prodotto offerto da Azienda Demo. L obiettivo di Azienda Demo si sostanzia nell avvio di un graduale processo di penetrazione sul mercato polacco, graduale in quanto si intende garantire un utilizzo efficiente delle risorse disponibili. Nel caso specifico l obiettivo generale è quello di implementare un percorso di crescita relazionale prima ancora che commerciale, al fine di costituire un network di contatti mirati nell ambito del B2B, in ragione dell impossibilità di pubblicizzare il prodotto direttamente verso i consumatori finali. Più precisamente si mirerà ad individuare 3 potenziali partner con caratteristiche idonee all attività e all offerta dell Azienda entro 6 mesi. Sarà opportuno prevedere la partecipazione ad eventi direttamente sul mercato e promuovere le diverse linee di prodotto verso il segmento target dell Azienda, ovvero l HoReCa. Come risultato finale, l obiettivo del progetto sarà quello di creare una presenza di natura commerciale stabile sul mercato polacco entro 1,5-2 anni. Strategia Dopo aver definito in modo serio e rigoroso i risultati finali che intende ottenere con il proprio specifico progetto d internazionalizzazione, l Azienda è tenuta a concentrarsi sulle possibili strade per raggiungerli in modo efficace, agendo in maniera cauta e meticolosa, al fine di ridurre al minimo i potenziali rischi del piano. Questo passaggio risulta cruciale per il buon esito del progetto, poiché una strategia mal tarata o poco ponderata può condurre a notevoli scostamenti dagli obiettivi dichiarati. Risulterà, quindi, determinante esaminare in modo approfondito le configurazioni di prodotto/servizio e i relativi strumenti a disposizione dell Azienda, che si confacciano maggiormente alla tipicità del mercato di riferimento, al fine di selezionare la migliore opzione strategica possibile. Come ci arriviamo? Il raggiungimento della fase finale del progetto dipende ancora una volta dalla struttura aziendale. Un azienda ben strutturata, con un organico in possesso di competenze (gestionali, linguistiche, problem solving, ecc.) rilevanti, incide oltre che sui costi anche sulle tempistiche del piano d internazionalizzazione. In questo caso si potrà fare riferimento all attuale strutturazione aziendale nei confronti della gestione delle attività internazionali poiché l area commerciale risulta adeguatamente organizzata e presenta un livello di competenze appropriato per la buona riuscita del progetto. Durante la fase di creazione del network relazionale le risorse impiegate faranno prevalentemente riferimento all area commerciale e in tal caso sarà necessario costruire i canali logistici per l importazione, la distribuzione e la consegna dei prodotti. Nella successiva fase maggiormente operativa la gestione delle operations sarà delegata ad un fornitore qualificato di logistica. Sarà opportuno avanzare attraverso la presenza di un antenna locale sul mercato (importatore o distributore), che sia in grado di intervenire direttamente e sviluppare l attività di business in Polonia, fungendo contemporaneamente da vettore per l offerta e da collettore per le richieste e le eventuali istanze da parte del mercato domestico. Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 7

9 Linee Prodotto Avendo presente il mercato sul quale si vuole andare a sviluppare il progetto e avendo altrettanto chiaro il settore di riferimento, è opportuno analizzare il portafoglio prodotti dell Azienda Demo ed individuare i prodotti che offrono all Azienda una maggiore quota di mercato, i prodotti che impattano maggiormente sul fatturato aziendale e i prodotti che presentano trend positivi sul mercato domestico ed estero. I prodotti direttamente selezionati dall Azienda per l internazionalizzazione sono xxx, yyy e zzz. Il successo di questi prodotti renderà più facile ed immediato l inserimento, in un momento successivo, dell intera gamma. Viceversa, un eventuale risultato negativo da parte di uno o più prodotti dovrà essere attentamente analizzato onde evitare una sperequazione di risorse verso tali categorie. Valutando il fatto che si vuole sbarcare su un mercato nuovo, o quantomeno diverso da quello domestico, va rilevato quanto sia importante presentarsi con i prodotti di punta e di elevata qualità dell offerta aziendale in quanto tali prodotti andranno poi a determinare il valore che il marchio e l Azienda stessa auspica di raggiungere. Strumenti I mezzi che il Marketing ci mette a disposizione sono molteplici e di varia natura. Tuttavia tali mezzi sono privi di valore in assenza di un piano strategico ben predisposto e collaudato. Non esiste lo strumento perfetto bensì quello ideale che è legato al mercato, settore e soprattutto al prodotto/servizio che l Azienda va ad offrire. Considerando il fatto che i prodotti dell Azienda Demo sono di tipo alcolico e che ci sono numerosi divieti sul mercato polacco legati alla promozione e comunicazione di tali prodotti, è chiaro che strumenti come pubblicità, affissioni, sponsorizzazione ecc. non possono essere presi in considerazione. A tal riguardo si dovrà ricorrere ad alternative di altro tipo, ovvero instaurare rapporti diretti con i distributori locali, dato che l HoReCa rappresenta il target di riferimento dell Azienda in questione. Possibili strumenti da sviluppare per ottenere risultati soddisfacenti nel progetto di internazionalizzazione sono: Partecipazione a fiere e manifestazioni locali/nazionali (es. HoReCa Krakow, GastroFood, EnoExpo); Predisposizione di cataloghi e brochure relativi all Azienda e alle singole linee di prodotti; Distribuzione di campioni di prodotto; Aggiornamento e pubblicizzazione del sito web e social media marketing; Attività di follow up successiva a fiere ed affini. Implementazione Strettamente correlata con la definizione della strategia si presenta la fase della vera e propria implementazione del progetto d internazionalizzazione. Essa si configura come il penultimo step del _ Model e di fatto ne rappresenta il cuore, all interno del quale le raccomandazioni strategiche vengono Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 8

10 tradotte in azioni concrete. Per fornire un punto di riferimento da seguire per l Azienda Demo, tali azioni vengono, di fatto, declinate su una scala temporale e rappresentate su una matrice (Diagramma di Gantt) insieme al corrispettivo tempistico. Questa matrice acquista un notevole peso dal punto di vista organizzativo-gestionale, rivelandosi molto utile in una prospettiva di pianificazione delle singole attività operative day-by-day connesse al piano d internazionalizzazione. Azioni Dal punto di vista operativo, prima di intraprendere l attività di internazionalizzazione vera e propria, è importante provvedere ad adeguare la struttura interna in modo da evitare dispersione di tempo e di risorse, limitate per definizione. Possibili step, in ordine cronologico, possono essere: Preparazione fiere e manifestazioni nazionali locali (dal punto di vista logistico); Preparazione fiere e manifestazioni nazionali locali (cataloghi e brochure) relativi all Azienda e alle singole linee di prodotto; Tempistiche Relazioni ed accordi preliminari con partner locali; Aggiornamento sito web e predisposizione profili social network, italiano-inglese; Attività di follow up commerciale. La programmazione del progetto su vari step è molto importante in quanto rende possibile l organizzazione della struttura sia a livello di organico che di budget. Nel momento in cui si va a redigere un piano temporale si dovrà mettere in conto le innumerevoli variabili, di tipo endogeno ed esogeno, che andranno ad incidere sul progetto stesso. Preparazione fiere e manifestazioni nazionali locali (dal punto di vista logistico) 1 mese; Preparazione fiere e manifestazioni nazionali locali (cataloghi e brochure) relativi all Azienda e alle singole linee di prodotti 1,5 mesi; Relazioni ed accordi preliminari con partner locali 3 mesi; Aggiornamento sito web e predisposizione profili social network, italiano-inglese continuativo; Attività di follow up commerciale 3 mesi continuativo. Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 9

11 01-gen 01-feb 01-mar 01-apr 01-mag 01-giu 01-lug 01-ago 01-set 01-ott 01-nov 01-dic Gantt Il diagramma di GANTT è un efficace strumento che permette di gestire la pianificazione del progetto in quanto mostra la collocazione temporale delle varie attività pianificate. Nel caso specifico si è andati a redigere un piano temporale a cui l Azienda dovrà fare riferimento durante la fase di esecuzione del progetto di internazionalizzazione. AZIENDA DEMO Mercato_Polonia Azione Network Relazionale Partecipazione Fiere Ricerca Partner Comunicazione Marchio Attività di follow up Controllo Una volta enunciati il contesto competitivo, gli obiettivi da raggiungere, le configurazioni strategiche più appropriate e il relativo metodo d implementazione, la circolarità del _Model viene decretata dal passaggio conclusivo del percorso logico delineato, consistente nella fase di controllo. Il controllo in questo caso è inteso sia in merito alle singole fasi del processo sia all intero progetto d internazionalizzazione. Si ritiene, infatti, consigliabile focalizzarsi sui feedback relativi ai singoli passaggi e derivanti da fonti interne od esterne all Azienda, con l obiettivo di analizzare gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi e alle aspettative e prendere in considerazione eventuali azioni correttive. In relazione all intero progetto, inoltre, risulterà altrettanto cruciale identificare criticità e punti di debolezza dello stesso, al fine di individuare spunti migliorativi per una futura reiterazione del processo d internazionalizzazione, in una prospettiva di miglioramento continuo (kaizen). Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 10

12 Risorse «Gatto del Cheshire», Alice cominciò, «mi diresti per favore, che strada dovrei prendere da qui?» «Dipende da dove vuoi arrivare» disse il Gatto. L. Carrol Il processo delineato finora mostra come risulti risolutivo approcciare le singole fasi del progetto d internazionalizzazione in modo chiaro e mirato. Per raggiungere i risultati attesi, in linea con gli obiettivi desiderati, sarà determinante, però, allocare il giusto ammontare di risorse interne dell Azienda, affinchè i singoli passaggi del processo vengano affrontati in modo appropriato. Le risorse sono definite, in generale, come l insieme di mezzi tangibili ed intangibili direttamente o indirettamente controllati dall Azienda e utilizzati nei propri processi operativi. Nel caso del progetto d internazionalizzazione, le risorse aziendali maggiormente impattanti vengono classificate in tre categorie: umane, economico-finanziarie e di tempo. Uno sforzo adeguato, bilanciato sui vari livelli di risorse e orientato verso i giusti obiettivi non potrà che condurre verso gli esiti previsti, mentre va rimarcato che l utilizzo insufficiente o scorretto di una sola delle tre classi può pregiudicare la buona riuscita dell intero progetto. Risorse Umane Con risorse umane si va a definire il capitale umano rappresentato dai lavoratori inseriti all interno del perimetro aziendale. Tale espressione intende evidenziare l aspetto di valore insito nei singoli attori presenti in Azienda e in particolare nelle loro competenze, caratteristiche specifiche e professionalità. I lavoratori, infatti, soprattutto in un economia dinamica e contraddistinta da un elevato livello concorrenziale su base globale come quella attuale, possono rappresentare una notevole fonte di vantaggio competitivo per l Azienda. Un ambiente lavorativo stimolante e incentivante non può, inoltre, che indirizzare i singoli attori verso un obiettivo finale condiviso, riducendo le possibilità di comportamenti distorti e opportunisti. L ammontare di personale direttamente o indirettamente coinvolto nel progetto d internazionalizzazione risulterà variabile a seconda dei singoli casi e della struttura interna dell Azienda, tuttavia in generale le aree aziendali impattate dal processo sono quattro: strategica, amministrativa, commerciale e tecnica. L area strategica è spesso identificata nell imprenditore. Ciò può rappresentare una criticità in quanto, un area così importante come quella strategica va a dipendere da un'unica figura e dalle competenze che quest ultimo possiede. L area amministrativa fa riferimento alle esperienze, anche basiche, riguardo la Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 11

13 gestione della fatturazione estera, dogane, dazi, trasporti, ecc. Con l area commerciale si va a rappresentare le figure che si occupano delle attività di sviluppo del mercato. In questo caso è rilevante la conoscenza delle lingue in quanto si dovrà andare a calarsi direttamente sul mercato di interesse. Infine, l area tecnica fa riferimento alla gestione del cambio dei volumi di produzione ed eventuale adattamento dei prodotti/servizi ai gusti/esigenze del mercato locale. Riguardo l ambito aziendale, la Azienda Demo, sulla base dei valori forniti dalla situation analysis (ambito aziendale, 44%), presenta una struttura solida che impatta sulle probabilità di successo del progetto di internazionalizzazione. Dai dati forniti attraverso il questionario, l Azienda possiede, a livello di risorse umane, un numero totale di 77 addetti, di cui 2 fanno riferimento all area commerciale e dispongono di un ottima conoscenza della lingua inglese, presupposto fondamentale per lo sviluppo di un mercato straniero. In ambito internazionale la conoscenza di più lingue rappresenta certamente un vantaggio sia in termini di costo, in quanto si risparmia su eventuali consulenze esterne, e sia in termini di tempo, in quanto il processo non è soggetto a rallentamenti a causa di problemi di comprensione appunto. Nel caso specifico, tuttavia, il polacco non rientra tra le lingue straniere conosciute dall Azienda, per cui l uso di un antenna locale potrebbe risultare necessario in fase negoziale. Risorse economico-finanziarie Quando si parla di risorse economico-finanziarie ci si riferisce alla suddivisione duale della situazione economico-patrimoniale aziendale, che vede, da un lato, le risorse economiche (costi e ricavi), sintetizzate nel conto economico, e, dall altro, quelle finanziarie (crediti e debiti, entrate ed uscite monetarie), inserite nello stato patrimoniale. Un corretto bilanciamento dei due aspetti risulta cruciale nel management dell Azienda. In tale prospettiva, si reputa rilevante effettuare innanzitutto qualche breve riflessione in merito alla situazione attuale di Azienda Demo per identificarne eventuali criticità. La prima considerazione che è possibile fare rispetto ad Azienda Demo riguarda il rapporto EBIT/Fatturato, che in questo caso si assesta sull 1,3%. In una situazione di questo tipo, dove la reddittività risulta inferiore al 5%, l Azienda non dispone di risorse proprie da allocare a strategie di crescita e sviluppo diretto sul mercato. Per questo motivo, risulta consigliabile per l Azienda Demo ricorrere temporaneamente ad un antenna locale sul mercato d interesse ed utilizzare, poi, man mano gli introiti percepiti sullo stesso per autofinanziare eventuali investimenti diretti in una seconda fase del progetto. Un secondo indicatore da menzionare è dato dal rapporto tra crediti e fatturato. Nel caso specifico, Azienda Demo, registrando un valore pari al 20,3%, presenta un indice relativamente contenuto e, di conseguenza, non eccessivamente problematico. Va tuttavia ricordato come un livello maggiore d incertezza, come nel caso di un progetto transfrontaliero, richieda un adeguato livello di liquidità, per il qual motivo occorrerà tenere sotto controllo l entità dei crediti, per non riportare un fallimento nel progetto a causa di scarse disponibilità finanziarie. L ultimo indicatore relativo alle risorse economico-finanziarie da tenere presente proviene dal rapporto tra scorte medie e fatturato, rapporto pari al 37,6%. In questo caso vanno rimarcate due considerazioni. Da un lato, infatti, l immediata disponibilità di stock consente all Azienda di rispondere rapidamente ad eventuali richieste non pianificate. Dall altro bisogna anche considerare la stagionalità e la particolare natura del ciclo tecnologico produttivo relative all offerta di Azienda Demo, che rendono probabilmente inevitabile financo fisiologico un livello non trascurabile di scorte e di WIP (Work in Progress). Per questi motivi la Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 12

14 selezione di un fornitore di logistica serio ed esperto risulta strategico nel percorso internazionale specifico di Azienda Demo, al fine di ridurre il magazzino (sell-out), generando liquidità che verrà impiegata all interno della struttura evitando il ricorso a finanziamenti da fonti esterne. Una volta verificata la sostanziale solidità di fondo dell Azienda, tenendo conto ovviamente anche dell attuale congiuntura negativa che ha notevolmente peggiorato gli indici finanziari relativi alle imprese italiane, si provvede ora, dopo una doverosa premessa relativa alle risorse di tempo, a schematizzare in modo preliminare la struttura dei costi che Azienda Demo dovrà sopportare durante il proprio progetto d internazionalizzazione. Le principali voci di costo che emergono dal progetto specifico e per i quali ci si dovrà preparare tempestivamente sono: Consulenza (strategico-commerciale, professionale legale/fiscale), Personale dedicato (strategico, amministrativo, commerciale e tecnico), Spese di trasferta-rappresentanza (viaggi) e Varie (telefonate, interpretariato, visti, ecc.). Risorse di tempo Uguale importanza rispetto alle risorse umane ed economico-finanziarie, come menzionato, è riservata alle risorse di tempo investite dall Azienda nel progetto di crescita internazionale. In particolare, benchè le diverse aree aziendali interessate presentino gradi di coinvolgimento diversi, esse dovranno tutte contribuire in modo mirato alla riuscita del progetto. Un uso efficiente del tempo da dedicare a quest ultimo sarà fondamentale, in quanto consentirà di non sottrarre ore all abituale attività dei soggetti interessati ma di investirle per lo sviluppo transfrontaliero della realtà aziendale. Budget di Costo Dopo aver descritto i vari tipi di risorse necessarie al buon esito del processo d internazionalizzazione e averne individuato il relativo peso nel progetto specifico, viene ora proposto un sintetico budget di costo, col fine di integrare i passaggi precedenti e fornire un ulteriore linea guida all Azienda nella sua attività dayby-day orientata al futuro ingresso sul mercato estero di riferimento. Consulenza Strategico-commerciale MyHunter Professionale (legale/fiscale) Personale dedicato Costo Orario Strategico Amministrativo Commerciale Tecnico Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 13

15 Spese di trasferta e rappresentanza Viaggi Varie Telefono 500 interpretariato Visti (annuale) 300 varie TOTALE Dalla tabella emerge chiaramente come i costi totali stimati del progetto siano stati suddivisi in 4 tipologie principali: consulenza, personale dedicato, spese di trasferta e rappresentanza e varie. Altra considerazione importante riguarda il fatto che le varie voci di costo hanno pesi diversi ed impattano di conseguenza in modo differente sul costo totale che l Azienda dovrà affrontare. Allo stesso modo, anche la tempistica dei costi varia a seconda delle diverse fasi del progetto: in una fase iniziale si dovrà sostenere la maggior parte dei costi legati alla consulenza, mentre con l evoluzione del progetto impatterà sempre maggiormente sulla struttura dei costi l organizzazione interna dell Azienda, la quale si configura di gran lunga come il maggior costo in proporzione. Un Azienda che presenta una struttura già sviluppata, con un organico competente, andrà a sopportare costi minori in quanto in possesso dei requisiti necessari, a differenza invece di un Azienda che presenta una condizione ancora imperfetta. Quest ultima, infatti, sarà chiamata ad integrare le componenti mancanti e di conseguenza a sostenere un costo relativamente più elevato. Nel caso specifico, l Azienda Demo presenta una condizione che non richiede eccessivi costi per quanto riguarda l ambito personale in quanto già in possesso di proprie figure interne. Le altre voci a cui dovrà far fronte sono quelle di trasferta-rappresentanza e di consulenza, oltre alle varie spese di telefonia, visti viaggio, interpretariato in lingua locale, ecc. Progetto di Internazionalizzazione All interno del presente documento sono state descritte le varie fasi del progetto d internazionalizzazione nell ottica del _Model. Il percorso delineato, una volta giunto al termine, attribuisce all Azienda un elevato valore che le consente di incrementare la propria competitività sulla concorrenza attuale e potenziale. Va sottolineata, così, l importanza del GoToWorld Progetto in un ottica strategica e gestionale, tuttavia va rimarcata con altrettanta incisività la necessità di considerare lo stesso non come un punto di arrivo, ma Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 14

16 come un fondamentale passaggio intermedio indirizzato verso l obiettivo finale di un attività di successo sul mercato di riferimento selezionato. In questa prospettiva l Azienda dovrà procedere con l implementazione del percorso delineato, contemporaneamente verificando sul campo l analisi esposta attraverso il percorso del GoToWorld Assessment. Quello delineato è un percorso resistente alle variabili endogene in quanto basato su informazioni e considerazioni concrete e diligentemente ponderate. Un percorso chiaro e lineare che presenta un evoluzione di tipo naturale dove l Azienda non dovrà che incorporare al proprio interno ed implementare man mano le singole fasi fino al raggiungimento dell obiettivo prefissato, in modo efficace ed efficiente. Durante il graduale sviluppo del progetto di internazionalizzazione, l Azienda potrà contare sulle proprie forze interne oppure essere seguita e appoggiata da un gruppo di professionisti selezionati ed accreditati ( GoToWorld Network ), i quali hanno come scopo quello di accompagnare l imprenditore direttamente sul mercato di sbocco senza mai abbandonarlo alle incognite del mercato e ai rischi che in esso sono racchiusi. L esperienza pluriennale, la profonda conoscenza dei mercati e il know-how in possesso li rende in grado di offrire accurate analisi sui mercati di riferimento e supportare l Azienda nell individuazione di potenziali partner e nella selezione del/dei più idoneo/i, senza tralasciare la possibilità di fare affidamento su un temporary manager residente sul mercato locale. Starà, tuttavia, all Azienda la responsabilità di valutare, in base alle proprie risorse e competenze e al proprio percorso strategico, quale sia la via più adatta per realizzare tali obiettivi sul mercato estero. Consorzio GoToWorld - Tutti i diritti sono riservati 15