Il Kaizen è un intervento organizzativo in un area predefinita di un azienda

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Antonio Bartolini
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1 LC lean Consulting Il Kaizen è un intervento organizzativo in un area predefinita di un azienda Produttiva Servizio / uffici Service / logistica È preceduta da una fase di addestramento breve Una fase di analisi Una fase di azione Risultati 1

uffici Service / logistica È preceduta da una fase di

2 LC lean Consulting Il Kaizen è un intervento organizzativo in un area predefinita di un azienda Produttiva Servizio / uffici Service / logistica È preceduta da una fase di addestramento breve Una fase di analisi Una fase di azione Risultati I consulenti della LC hanno gestito direttamente eventi Kaizen e processi di Miglioramento Continuo in: Reparti macchine utensili per asportazione di trucciolo Reparti di carpenteria, lavorazione lamiera e saldatura Stampaggio materiali plastici Stampaggio alluminio e fonderia ghisa Reparti montaggi ed isole di lavoro 2

gestito direttamente eventi Kaizen e processi di Miglioramento Continuo in: Reparti macchine utensili per asportazione di trucciolo Reparti

3 LC lean Consulting Il Kaizen è un intervento organizzativo in un area predefinita di un azienda Produttiva Servizio / uffici Service / logistica È preceduta da una fase di addestramento breve Una fase di analisi Una fase di azione Risultati L efficienza e il Miglioramento continuo ( RCI ) è possibile in tutti i settori industriali e lo spreco ( MUDA ) si nasconde in tutte le organizzazioni e toglie efficienza alle aziende. I consulenti della LC hanno gestito direttamente eventi Kaizen e processi di Miglioramento Continuo in: Automotive / auto Meccanizzazione agricola Trattori e movimento terra Attrezzature per officina e gommisti Idraulica e pneumatica Refrigerazione Condizionamento auto Elettrodomestici Service 3

) si nasconde in tutte le organizzazioni e toglie efficienza alle aziende.

4 Team esempio di evento Kaizen su una linea di montaggio Dopo l addestramento in aula viene creato un team multifunzionale che guidato dal Team Leader inizia : 1 ) si pone degli obbiettivi 2) Analizza 3) Interviene / modifica 4) Analizza i risultati 4

guidato dal Team Leader inizia : 1 ) si pone degli obbiettivi

5 Tema & Obbiettivi I partecipanti condividono gli obbiettivi 5

6 Analisi Team 1.1 Si è suddivisa la produzione in tre macro categorie di prodotto: Macchine piccole Macchine medie Macchine grandi Per ogni categoria, sono stati individuati i contenuti di lavoro per ogni operatore 6

7 Analisi Il team ha individuato le fasi con contenuto di lavoro superiore al Takt-Time. Sono state individuate n 2 postazioni eliminabili grazie alla riduzione dei Muda e al ribilanciamento del processo. 7

8 Kaizen Le azioni di miglioramento individuate, sono state esaminate nei dettagli e poi suddivise tra i vari membri del team, con l ausilio del Kaizen newspaper 8

9 Eliminazione P1 Bis Tutte le operazioni di pulizia possono e devono essere evitate!!! Sono state pianificate tutte le contromisure tecniche e tecnologiche che porteranno all eliminazione della postazione. 9

10 Eliminazione P11 Attraverso l eliminazione dei MUDA e il ribilanciamento del processo si è eliminata la postazione e i materiali che la circondavano 10

11 Flusso NEW Tutte le postazioni sono state ribilanciate. Ora nessuna eccede il Takt- Time di 8 30 E pianificata una modifica tecnica, per cui le postazioni P8 e P13 Bis, subiranno un drastico calo del contenuto di lavoro e quindi saranno raggruppabili La P1 Bis e la P11 non fanno più parte del flusso. 11

tecnica, per cui le postazioni P8 e P13 Bis, subiranno un drastico calo del

12 Analisi Team 1.2 Sempre basandosi sulla stessa suddivisione in tre macro categorie di prodotto e sul Takt Time di 8 30, si è mappato il contenuto di lavoro delle postazioni di premontaggio. 12

13 Si sono individuati i punti su cui intervenire. Il team ha iniziato a lavorare per il ribilanciamento del processo e l eliminazione dei MUDA monitorando gli avanzamenti con il Kaizen newspaper 13

14 Eliminazione postazione MH Attraverso lo studio della movimentazioni dei particolari, si è potuto studiare un flusso ottimizzato. Per gli MH in particolare, la riduzione degli spazi percorsi sarebbe di metri 325 per le parti e di metri 50 per l operatore che a fine giornata si tramutano in quasi 9 km risparmiati. BEFORE AFTER 14

Per gli MH in particolare, la riduzione degli spazi percorsi sarebbe di metri 325

15 Eliminazione postazione MH Attualmente gli ///// arrivano in casse di legno. Per renderli disponibili alla linea di montaggio, servono 20 minuti di lavoro. Il contenitore può poi essere ripiegato su se stesso per rendere più agevole la restituzione dello stesso al fornitore Mediante costruzione di un contenitore che ne possa alloggiare 5, potrebbero arrivare dal fornitore e andare direttamente sulla linea di montaggio evitando l operazione descritta a fianco. 15

Il contenitore può poi essere ripiegato su se stesso per rendere più agevole la restituzione dello stesso al

16 Eliminazione 5 a postazione Il livellamento del contenuto di lavoro tra le postazioni di montaggio dei pali e l eliminazione di alcuni MUDA, ha permesso di la rimozione fisica di 1 postazione su 5 16

17 Miglioramento del miglioramento 5 1 OUT IN BEFORE L eliminazione della 5 a postazione, ha generato nuove idee, permettendo di modificare radicalmente il lay-out risparmiando spazio. OUT IN NOW 17

18 Flusso NEW Tutte le postazioni sono state ribilanciate. Ora nessuna eccede il Takt- Time di 8 30 La 5 a postazione dei pali è stata eliminata La postazione MH sulla base del prototipo realizzato, potrà in futuro essere eliminata 18

postazione dei pali è stata eliminata La postazione MH

19 Coinvolgimento Tutto il personale diretto e indiretto è stato coinvolto. Si è cercato di condividere azioni ed idee, ascoltando suggerimenti e critiche 19

20 KAIZEN BEFORE La realizzazione di un supporto a gravità, ha permesso il dislocamento dei materiali a portata di mano dell operatore. La rotazione di 180 della postazioni e l eliminazione di una scaffalatura ha migliorato l ambiente di lavoro, razionalizzando la spazio a disposizione. NOW 20

La rotazione di 180 della postazioni e l eliminazione di una

21 Sicurezza/Ergonomia BEFORE NOW BEFORE NOW 21

22 Sicurezza/Ergonomia BEFORE NOW BEFORE NOW 22

23 Sicurezza/Ergonomia 23

24 Ordine e pulizia 24

25 Controllo La linea è stata dotata di un monitor sul quale saranno visualizzati tutti gli ordini da produrre nella giornata secondo la sequenza di produzione. Quando l ordine viene ultimato, diventa verde. 25

26 Qualità Come doppio controllo qualitativo, verranno attaccati cartellini magnetici ad inizio linea, che ricorderanno all operatore dell imballaggio che la macchina deve essere dotata di accessorio/i. 26

27 Team al lavoro 27

28 BEFORE MH AFTER MH 28

29 Risultati Postazioni eliminate: 2+2 (-12%) PRODUTTIVITA TEMPO CICLO PRE Kaizen TEMPO CICLO DOPO KAIZEN 178 minuti 140 minuti SAVING tempo ciclo 21 % 29

30 Risultati Miglioramenti ergonomici: Miglioramenti sicurezza Qualità 15 interventi 3 interventi 3 interventi 30

31 Lezioni imparate/lesson learned Il coinvolgimento di tutti gli operatori, innesca nuove opportunità di miglioramento Il miglioramento apre spazio a nuovi miglioramenti, come un'esplosione a catena Il cambiamento è faticoso ma mette in risalto situazioni consolidate inaccettabili L'ergonomia del posto di lavoro è molto più importante di quanto potessimo pensare Nel lavoro di team tutti portano il loro contributo Le idee, la capacità decisionale e l'agire rapidamente, permettono di superare gli ostacoli Le nuove esperienze, allargano le vedute in modo estremamente formativo C'è sempre qualcosa da migliorare 31

32 Il futuro Operatori premontaggi Operatori Linea Postazioni Linea IN OUT Cliente Postazioni Premontaggi abbiamo appena ottenuto un grosso risultato di miglioramento, ma già pensiamo al prossimo Kaizen per il MIGLIORAMENTO CONTINUO.. 32

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