Le tre componenti del controllo di gestione

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1 CORSO DI «MANAGEMENT DELLE AZIENDE E DEGLI EVENTI TURISTICI» LEZIONE Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali Dott. Francesco Badia francesco.badia@uniba.it 2 Le tre componenti del controllo di gestione Abbiamo visto come il controllo di gestione possa essere osservato, compreso e spiegato attraverso tre profili di analisi: Organizzativo Processuale Tecnico-contabile Andremo ora a soffermarci su ciascuno di questi tre profili cercando di coglierne gli elementi essenziali 1

2 La variabile organizzativa del controllo di gestione La struttura organizzativa interna si traduce in un sistema di autorità e responsabilità di natura economica che sono state assegnate alle varie unità componenti Ne deriva che il sistema di controllo deve essere: Articolato per centri di responsabilità (e centri di costo) In grado di guidare i responsabili di centro verso obiettivi specifici raggiungibili con le leve decisionali a propria disposizione In grado di garantire il coordinamento tra i suddetti centri e tra i rispettivi obiettivi Legato ad un sistema premiante / di incentivi che valorizzi chi raggiunge i propri risultati 3 4 Il controllo nell organizzazione Controllo per centri di responsabilità (e di costo) Il controllo per centri di responsabilità e di costo trova fondamento nell articolazione organizzativa dell azienda (dimensione verticale) Controllo per progetto Il controllo per progetto si riferisce al controllo di iniziative specifiche che coinvolgono differenti comparti organizzativi (dimensione orizzontale) 2

3 5 Le tipologie di centro di responsabilità Il centro di responsabilità è un area organizzativa a cui è preposto un responsabile che dispone di autonomia decisionale sull utilizzo di risorse per il raggiungimento degli obiettivi A seconda delle dimensioni e delle caratteristiche organizzative dell azienda, i centri di responsabilità possono essere legati a: centri di costo centri di spesa centri di ricavo centri di profitto centri di investimento 6 Il centro di costo È l unità fondamentale in cui si articola l organizzazione e su cui viene incentrata la ricerca dell efficienza gestionale Si occupa di una o più attività omogenee, rilevanti sotto un profilo tecnico e significative secondo un profilo economico Per via di queste caratteristiche è possibile affidare al responsabile del centro di costo uno standard di risultato ben preciso Alcuni possibili esempi per aziende turistiche (ricettive): manutenzioni, pulizie, ristorazione, lavanderia Un centro di responsabilità può essere articolato in più centri di costo o anche in un unico centro di costo Di conseguenza, non necessariamente un centro di costo è un centro di responsabilità Un centro di costo non può dipendere da due distinti centri di responsabilità 3

4 7 Centri di spesa e di ricavo I centri di spesa si differenziano dai centri di costo perché in essi è più difficile rilevare un legame fra costo e unità prodotte Pertanto, in essi, il controllo manageriale avviene mediante un analisi della capacità di utilizzare il budget a disposizione senza sforamenti Esempi per aziende turistiche: la funzione di comunicazione e pubbliche relazioni, le unità di staff alla direzione I centri di ricavo costituiscono unità organizzative con autonomia decisionale non elevata e i cui risultati sono apprezzabili solo in termini di ricavi di vendita. Si tratta di centri di responsabilità che in genere non hanno a che fare con risorse di input ingenti. L attività di controllo si realizza nella verifica del raggiungimento di determinati traguardi delineati in termini di fatturato Esempi per aziende turistiche: servizio di prenotazione camere/pacchetti turistici 8 Centri di profitto e di investimento I centri di profitto sono unità invece dotate di ampia responsabilità e in grado di gestire sia input di costo che i ricavi e, dunque, i risultati in termini di profitto Esempi per una struttura turistica possono essere: il centro benessere/spa, il ristorante (se dotato di una certa autonomia), I centri di investimento rappresentano un estensione dei centri di profitto, nel momento in cui vengono configurati come centri di responsabilità in cui si dispone di un controllo sui fattori di input (costi), sui risultati attesi (ricavi) e dunque sui profitti, ma anche con un estensione ad un orizzonte temporale più ampio rispetto al breve periodo, con la possibilità di comporre/realizzare investimenti Esempi: in un grande gruppo alberghiero, centro di investimento può essere una struttura alberghiera 4

5 9 I costi nel controllo di gestione/1 Costi standard, riferiti a condizioni operative non attuali ma intese quali obiettivi da raggiungere Standard ideali Standard correntemente ottenibili (o pratici) Costi consuntivi (o effettivi), che misurano il valore delle risorse utilizzate ex post, ossia dopo lo svolgimento dei servizi Costi controllabili e non controllabili, distinzione che si collega all esigenza di definire all interno dell azienda i soggetti responsabili in relazione alla gestione delle risorse 10 I costi nel controllo di gestione/2 Costi speciali (o specifici) e comuni, da distinguere in base alla possibilità, o meno, di misurare in modo oggettivo la quantità di fattori produttivi impiegata Costi diretti e indiretti, da distinguere in base al metodo di imputazione utilizzato nel loro calcolo Costi evitabili e inevitabili, da distinguere in base alla possibilità di una loro soppressione a determinate condizioni 5

6 La distinzione dei costi fissi e variabili 11 Costi variabili, che sono direttamente correlati al volume di produzione, mediante relazione approssimativamente lineare Esempi: costo di beni in dotazione alle camere, fee a intermediari legate a volumi di vendita, materie prime per colazione/ristorante Costi fissi, che non sono direttamente correlati al volume di produzione Esempi: ammortamento investimenti, spese di pubblicità, spese fisse di agenzia, spese di personale fisso Costi semi-fissi o semi-variabili, che sono costi fissi in cui è presente anche una componente variabile o costi variabili in cui è presente anche una componente fissa Esempi: spese di lavanderia, energia elettrica, spese di personale stagionale o legato ai periodi di maggiore afflusso 12 Rappresentazione grafica 6

7 13 Costi totali e unitari I costi totali sono dati dalla somma fra costi fissi e variabili: CT = CV + CF I costi totali unitari sono dati dai costi totali fratto il volume di produzione: CTU = CT/QP = CVU+CF/QP Si veda la rappresentazione grafica: Si noti che: all aumentare dei volumi aumentano solo i costi variabili all aumentare dei volumi i costi variabili unitari restano invariati, mentre la quota unitaria di costi fissi si riduce 14 Il controllo per progetto A livello preventivo emergono le seguenti finalità: Analisi di fattibilità economico-finanziaria Definizione delle modalità di realizzazione del progetto Caratteristiche fondamentali sono: Scomposizione del progetto per fasi e relative attività Identificazione dei tempi totali e per fasi Previsione dei costi (e ricavi) per fasi 7

8 15 Il controllo per progetto a livello operativo Oggetto di verifica in un controllo strutturato per progetto non sarà una specifica analisi dei singoli centri di responsabilità, ma, a livello più aggregato: Un confronto obiettivi risultati per blocchi omogenei di attività (analisi per fasi intermedie) L andamento delle singole tipologie di ricavo L andamento delle singole tipologie di costo Il rispetto dei tempi Nelle situazioni più complesse, è possibile comunque immaginare una analisi matriciale-congiunta con le performance dei centri di responsabilità La compresenza di controllo per aree organizzative e per progetto Il controllo permette di focalizzare, in un ottica matriciale, le diverse attività di un azienda Accanto a tali benefici devono tuttavia essere considerati anche i relativi costi: Possibile conflittualità derivante dalla sovrapposizione di responsabilità organizzative interne (dimensione verticale) e per progetto (dimensione orizzontale) Complessità del sistema di guida manageriale Costi di funzionamento del sistema Non esistono soluzioni ottimali Le singole soluzioni vanno ricercate caso per caso sulla base delle specificità dell azienda (o dell evento da realizzare), delle condizioni istituzionali e di contesto, della cultura organizzativa e del grado di maturità degli strumenti manageriali eventualmente già utilizzati 16 8