LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA NELLE AZIENDE. Eugenio Porfido

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1 LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA NELLE AZIENDE Eugenio Porfido 1

2 ORGANIZZAZIONE CHI DOVE COME un INSIEME di INDIVIDUI costituiti in UNITA SOCIALI che tramite MECCANISMI di orientamento dei COMPORTAMENTI e di regolazione del SISTEMA QUANDO suddividono le loro attività COSA per raggiungere OBIETTIVI (espliciti e condivisi) allo scopo di trarne VANTAGGI (comuni) PERCHE 2

3 CONDIZIONI STRATEGICHE VARIABILI STABILE basso rischio INSTABILE alto rischio MERCATO trend dimensione trend qualità trend domanda leve marketing TECNOLOGIA ECONOMIA AMBIENTE CRESCITA BASSA CONCORRENZA DOMANDA ANALOGA POCHE CICLO LUNGO STABILE MARGINI BUONI ECONOMIA STABILE COSTI STABILE PREZZI STABILI VINCOLI PROTETTIVI A. SOCIALE STABILE A. ISTITUZIONALE STABILE NON CRESCITA ALTA CONCORRENZA DOMANDA IN EVOLUZIONE MOLTE CICLO BREVE INNOVATTIVA MARGINI MODESTI ECONOMIA INSTABILE COSTI IN AUMENTO PREZZI INSTABILI VINCOLI RESTRITTIVI A. SOCIALE INSTABILE A. ISTITUZIONALE INSTABILE CONDIZIONI STRATEGICHE STABILITA FLESSIBILITA OPERATIVA FLESSIBILITA STRATEGICA FLESSIBILITA STRUTTURALE 3

4 METAFORE ORGANIZZATIVE organizzazioni come macchine Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a formare il processo organizzativo complessivo Le scuole organizzative classiche La scuola burocratica organizzazioni come organismi I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei bisogni che devono soddisfare e dell ambiente esterno La scuola delle relazioni umane Il modello socio-tecnico La scuola sistemica e la Contingency Theory organizzazioni come cervelli I sistemi si basano sull elaborazione e generazione di informazioni che permettono alle organizzazioni di apprendere e di auto-organizzarsi Il modello decisionale di Simon Le learning organization La metafora del cervello olografico 4

5 SCUOLA CLASSICA Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un superiore gerarchico. Catena del comando: la linea gerarchica che lega il vertice e la base deve garantire la trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni. Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico superiore non deve pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni. Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee gerarchiche. Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite. Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e derivare da una pianificazione dei livelli di controllo. Centralizzazione dell autorità. Disciplina. Subordinazione degli interessi individuali all interesse generale. Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come giusta. Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle competenze. Spirito di corpo: deve essere garantita l armonia all interno dell organizzazione. 5

6 SCUOLA CLASSICA TAYLOR Specializzazione delle mansioni La massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla massimizzazione dell efficienza e ne è causa. Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori. specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono esattamente il tempo assegnato per l'esecuzione" [1911, Frederick W. Taylor] Incentivo monetario Le imprese organizzate scientificamente ottengono risultati migliori e possono quindi corrispondere salari più alti, attirando gli operai più produttivi dalle altre aziende. In primo luogo, si deve far comprendere agli operai che il nuovo sistema trasforma i loro datori di lavoro da antagonisti in amici, che lavorano al loro fianco, col massimo impegno possibile, per gli stessi scopi: per realizzare cioè un aumento di produzione che riduce i costi in misura tale da poter pagare in permanenza gli operai dal 30 al 100% in più di quanto guadagnavano in passato pur assicurando sempre all'azienda dei buoni profitti" [1911, Frederick W. Taylor] 6

7 SCUOLA CLASSICA FAYOL Teoria sull amministrazione dell organizzazione nella sua complessità, focalizzando l attenzione sui vertici. Tutte le operazioni che si svolgono all interno dell impresa sono suddivisibili in sei gruppi (dipartimentalizzazione): Funzioni tecniche Funzioni commerciali Funzioni finanziarie Funzioni di sicurezza Funzioni contabili Funzioni direttive Il modello organizzativo funzionale permette un accentuata specializzazione delle funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario una polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone. Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di autorità e responsabilità. 7

8 SCUOLA CLASSICA GANTT Sistema retributivo meno rigido di quello di Taylor, ossia legato all efficienza del singolo operaio. Per l azienda è fondamentale assicurarsi la fiducia e la collaborazione dell operaio per mantenere nel tempo i risultati ottenuti. Il fallimento nel mantenimento di un alto rendimento è da ricercare nel disinteresse del management. Per assicurarsi la collaborazione dell operaio è necessario riconoscere e premiare la migliore capacità produttiva. Il premio per il rispetto del piano di lavoro giornaliero è da corrispondere all operaio ed all assistente. 8

9 SCUOLA BUROCRATICA WEBER L organizzazione burocratica standardizza i processi amministrativi nello stesso modo in cui la macchina standardizza la produzione. La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità, chiarezza, regolarità e affidabilità. Il funzionamento di un organizzazione burocratica si basa sulla divisione dei compiti, sulla supervisione gerarchica e su un sistema di regole, regolamenti e procedure dettagliati e formalizzati. Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con diligenze, puntualità e professionalità. 9

10 POTENZIALITA E LIMITI Potenzialità: L approccio meccanicistico raggiunge buoni risultati quando: Il compito è molto chiaro; L ambiente è stabile; Il ciclo produttivo è routinario; La precisione ha un ruolo importante; I dipendenti rispettano i compiti assegnati. Limiti: La metafora meccanicistica non considera gli aspetti umani dell organizzazione e il fatto che le attività e i compiti sono spesso più complessi e incerti di quelli svolti dalle macchine; I modelli meccanicistici possono creare numerose resistenze nell adattamento ad un ambiente mutevole; Nei dipendenti creano alienazione e scarsa socialità. 10

11 ORGANIZZAZIONI COME ORGANISMI Principi di base: Le organizzazioni sono concepite come sistemi aperti che si adeguano all ambiente. Le organizzazioni hanno dei cicli vitali. Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle componenti formali Scuola delle relazioni umane Modello socio-tecnico Scuola sistemica L organizzazione è legata alla soddisfazione e alla motivazione dei suoi componenti L organizzazione deve essere in grado di aumentare simultaneamente la produttività e la soddisfazione dei dipendenti L organizzazione è legata all ambiente in cui opera Teoria della contingenza L organizzazione è legata sia a variabili interne che esterne o ambientali 11

12 SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE La produttività è funzione del livello di soddisfazione. Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività. I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione. Non è solo l uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all uomo. Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione. Scuola delle relazioni umane Corrente interazionista Filone delle risorse umane 12

13 CORRENTE INTERAZIONISTA Principi; La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di lavoro. La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro. Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del team. Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi aziendali. Limiti: La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche. Tra i diversi gruppi operanti in un organizzazione esistono divergenze di interessi. Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i gruppi si identificano nell organizzazione. I problemi dell'assenteismo, dell'avvicendamento di mano d'opera, degli scioperi senza preavviso, mostrano che non sappiamo come garantire una collaborazione spontanea, cioè un lavoro di gruppo". [1945, Elton Mayo] 13

14 RISORSE UMANE Principi: La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori. La soddisfazione non dipende solo dall appartenenza ad un gruppo, ma anche dall autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie motivazionali). Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni sono soddisfatti. Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare delle condizioni che favoriscano l integrazione fra i bisogni degli individui e quelli dell organizzazione. Limiti: La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera individuale e non modifica sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda. Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali. Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni dei dipendenti. 14

15 RISORSE UMANE Le teorie motivazionali (Maslow): Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica. I bisogni sono: fisiologici, di sicurezza, di appartenenza (essere accettato dagli altri), di stima (ottenere il prestigio inteso come rispetto dagli altri), di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo). Bisogni di autorealizzazione Bisogni di stima Bisogni associativi Bisogni di sicurezza Bisogni fisiologici 15

16 RISORSE UMANE Le teorie motivazionale (Herzberg): le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori, ma li interpretano in modo diverso. Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due categorie: Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro presenza non provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro, le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza); Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei compiti, responsabilità, crescita). Fattori motivanti Fattori igienici 16

17 MODELLO SOCIO-TECNICO I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni 50 grazie ai contributi dei membri del Tavistock Institute of Human Relations. L organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro. Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché hanno una forte influenze reciproca. Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere considerati simultaneamente: Le tecnologie Le persone I gruppi Tecniche Ricerca di coerenza fra tutti i fattori Gruppi Persone 17

18 SCUOLA SISTEMICA L approccio sistemico si basa prevalentemente sul lavoro dello studioso di biologia Ludwig von Bertalanffy. Le organizzazioni sono sistemi aperti all ambiente esterne con il quale devono istaurare un rapporto per poter produrre. Il concetto di ambiente esterno comprende il task environment (ambiente con il quale l organizzazione interagisce direttamente) e l ambiente di contesto. Le organizzazioni sono formate da sottosistemi interrelati. Ambiente di contesto Task environment Organizzazione 18

19 TEORIA DELLA CONTINGENZA Le diverse situazioni che un organizzazione deve affrontare richiedono una scelta fra le proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle esigenze che tenga conto delle variabili interne all organizzazione (tecnologie e dimensione) e quelle esterne (ambiente). La tecnologia influenza l organizzazione quanto più questa è vicina alla produzione. Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker): Sistema meccanico (strutture burocratiche, l autorità, le attività e le competenze tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando l organizzazione opera in un ambiente stabile e definito; Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze): adottabile quando l organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo mutamento. Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch): La complessità dell ambiente richiede una più elevata differenziazione (differenza negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che intercorre tra le unità dell organizzazione) nella struttura dell organizzazione; Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione (insieme dei processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra unità differenziate). 19

20 POTENZIALITA E LIMITI Potenzialità: Importanza attribuita ai rapporti tra le organizzazioni e il loro ambiente. La gestione delle organizzazioni può essere sempre migliorata se si presta attenzione ai bisogni che devono essere soddisfatti. Ponendo nella sopravvivenza l obiettivo cruciale delle organizzazioni, il management ha maggiore flessibilità di azioni e di decisione. La strategia, la struttura, la tecnologia, le dimensioni umane e manageriali sono considerati sottosistemi correlati in cui i bisogni devono essere soddisfatti contemporaneamente nel modo più equilibrato. Questa visione delle organizzazioni tiene aperta la possibilità di scelta fra diversi modelli organizzativi. Limiti: Questo approccio rappresenta le organizzazioni in modo molto concreto lasciando poco spazio all azione creativa dell uomo. Non considera che le organizzazioni non solo devono adeguarsi all ambiente, ma contribuiscono anche alla sua formazione. Le organizzazioni difficilmente risultano come unità funzionali perfettamente coordinate come sono considerate nel modello. 20

21 APPROCCIO ambiente mercato economia tecnologia OBIETTIVI STRATEGICI RISORSE UMANE STRUTTURE ORGANIZZATIVE COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI MECCANISMI OPERATIVI SISTEMA PREMIANTE 21

22 VARIABILI 1 RISORSE UMANE Tipologia Formazione Competenza Preparazione Motivazioni Orientamenti Bisogni 22

23 VARIABILI 2 STRUTTURE ORGANIZZATIVE Disegno posizioni Ruoli Criteri Contenuti di responsabilità Rapporti interfunzionali 23

24 VARIABILI 4 MECCANISMI OPERATIVI Procedure operative Processo di pianificazione Processo controllo gestione Budget Sistema amministrativo Sistema informativo 24

25 VARIABILI 5 COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Stile di management Processi di collaborazione Processi di competizione Gestione della autorità Tipo di delega Orientamento alla fiducia Orientamento alla sfiducia Assunzione del rischio 25

26 VARIABILI 6 SISTEMA PREMIANTE Modelli di comportamento Criteri valutazione performance Criteri di riconoscimento meriti Carriere 26

27 COMPONENTI TECNO STRUTTURA VERTICE STRATEGICO LINEA INTERMEDIA STAFF SUPPORTO NUCLEO OPERATIVO 27

28 LETTURA dimensioni NUCLEO OPERATIVO + imprenditore NUCLEO OPERATIVO LINEA INTERMEDIA NUCLEO OPERATIVO LINEA INTERMEDIA VERTICE STRATEGICO VERTICE STRATEGICO STAFF SUPPORTO 28

29 COORDINAMENTO SUPERVISIONE DIRETTA controllo attraverso manager GERARCHIA STANDARD PROCESSI PRODUTTIVI attività delle tecno-strutture REGOLE - PROCEDURE STANDARD OUTPUT attività delle tecno-strutture RISULTATI - OBIETTIVI STANDARD CAPACITA scelta dei professionisti SELEZIONE MUTUO AGGIUSTAMENTO coordinamento reciproco COMUNICAZIONI 29

30 PROGETTAZIONE una progettazione (struttura) organizzativa EFFICACE richiede CONGRUENZA fra i FATTORI SITUAZIONALI le VARIABILI di PROGETTAZIONE COERENZA interna fra le VARIABILI di PROGETTAZIONE COERENZA fra il complesso delle VARIABILI di progettazione il complesso dei FATTORI situazionali 30

31 APPROCCIO determinanti vantaggi FINALITA potenziale opportunismo vincoli istituzionali RISORSE UMANE STRUTTURE ORGANIZZATIVE COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI MECCANISMI OPERATIVI RISULTATI 31

32 STRATEGIE INGRESSO/PENETRAZIONE COSTO DIFFERENZIAZIONE RICONVERSIONE STRUTTURE CREAZIONE MODELLO RETICOLARE CONSOLIDAMENTO UNITA OPERATIVE INTELLIGENT NETWORK CONSOLIDAMENTO POSIZIONI DIRIGENZA CONSOLIDAMENTO FUNZIONI SUPPORTO RINEGOZIAZIONE CONTRATTI FORNITORI CONTRATTI DIRETTI IMPRESE PRIVATI FONDI INTEGRATIVI ASSICURAZIONI BRANDING BREAKING-IN dimensioni strategiche dimensioni economiche dimensioni strategico-economiche dimensioni sanitarie 32

33 VANTAGGI RICONVERSIONE STRUTTURE CREAZIONE MODELLO RETICOLARE CONSOLIDAMENTO UNITA OPERATIVE INTELLIGENT NETWORK CONSOLIDAMENTO POSIZIONI DIRIGENZA CONSOLIDAMENTO FUNZIONI SUPPORTO RINEGOZIAZIONE CONTRATTI FORNITORI CONTRATTI DIRETTI IMPRESE PRIVATI FONDI INTEGRATIVI ASSICURAZIONI BRANDING BREAKING-IN rafforzamento posizione completamento offerta acquisizione risorse condivisione e riduzione CF centralizzazione acquisti adozione best practises aumento produttività miglioramento qualità condivisione competenze CF centralizzazione servizi CF separazione procedure CV aumento influenza risparmi CV BREVE TERMINE 1-2 ANNI MEDIO TERMINE 2-4 ANNI LUNGO TERMINE > 5 ANNI 33

34 ECONOMIE ECONOMIE di SCALA vantaggi economici derivanti dal fatto che al crescere della capacità produttiva presente decrescono i costi unitari dei risultati prodotti ECONOMIE di APPRENDIMENTO riduzioni regolari e prevedibili dei costi unitari dei prodotti che si realizzano al crescere della esperienza conseguente all aumento del volume di produzione accumulato 34

35 COSTI EMERGENTI COSTI di TRANSAZIONE COSTI STRUTTURALI AMMORTIZZABILI COSTI di AVVIO 35

36 DETERMINANTI Dipendenza Scambio Prossimità Reciprocità Costi Istituzionale Necessità di ridurre la dipendenza da risorse specifiche Bisogno di controllo e riduzione dell asimmetria nella gestione delle risorse critiche Stimolo che scaturisce dalla condivisione di valori, finalità, cultura Finalità di raggiungimento di mutui vantaggi Tensione verso la minimizzazione dei costi di transazione e di produzione Ricerca di legittimazione e consenso socio-istituzionale 36

37 FIDUCIA 1 ASPETTATIVA di esperienza positiva maturata sotto condizioni di incertezza in presenza di carico cognitivo ed emotivo da permettere di superare la soglia della speranza MECCANISMO che può ridurre l incertezza nei processi di integrazione e facilitare il funzionamento dei sistemi GESTIONE comune dei partecipanti delle diverse tipologie di rischio da fronteggiare in una attività di cooperazione 37

38 FIDUCIA 2 CONTRACTUAL TRUST fiducia dei contraenti rispetto all ipotesi che la controparte rispetti gli obblighi contrattuali COMPETENCE TRUST assunzione che i partner abbiano le competenze necessarie per svolgere le attività previste GOODWILL TRUST convinzione che i partner vadano oltre le previsioni contrattuali al fine di svolgere meglio le loro attività SYSTEM TRUST esistenza di strutture istituzionali e/o standard di comportamento in grado di favorire la partnership 38

39 FIDUCIA 3 CONTRACTUAL TRUST SYSTEM TRUST FASE INIZIALE regole - norme - informazioni COMPETENCE TRUST GOODWILL TRUST DURANTE missione - valori - cultura 39

40 ASSETTI Contracting Alliance Bridge Board Planning Alliance Holding Company Virtual Mergers Asset Mergers RICONVERSIONE STRUTTURE CREAZIONE MODELLO RETICOLARE CONSOLIDAMENTO UNITA OPERATIVE INTELLIGENT NETWORK CONSOLIDAMENTO POSIZIONI DIRIGENZA CONSOLIDAMENTO FUNZIONI SUPPORTO RINEGOZIAZIONE CONTRATTI FORNITORI CONTRATTI DIRETTI IMPRESE PRIVATI FONDI INTEGRATIVI ASSICURAZIONI BRANDING BREAKING-IN 40

41 SINTESI una organizzazione è una sistema il sistema è composto da più variabili le variabili sono interdipendenti fra loro non esiste un modello organizzativo reale una organizzazione coerente è efficace il sistema è aperto all esterno 41

42 INNOVAZIONE 1 COERCITIVO AUTOREVOLE DEMOCRATICO BATTISTRADA AFFILIATIVO ALLENATORE TASK dettagliato chiaro condiviso mostrato tratteggiato sostegno COMUNICAZIONE poco ascolto molto ascolto molto ascolto poco ascolto poco ascolto molto ascolto CONTROLLO one to one sul risultato sulla fiducia FEEDBACK negativo positivo negativo standard personale delegato positivo assente positivo congiunto positivo negativo 42

43 INNOVAZIONE 2 MODELLO PROCESSIVO rappresenta i passi fondamentali attraverso i quali si realizza il processo VALUTAZIONE BISOGNI DEFINIZIONE OBIETTIVI STRATEGIA CAMBIAMENTO VALUTAZIONE RISULTATO analisi preliminare raccolta informazioni formulazione obiettivi valutazione elaborazioni analisi piano di azione domande ipotesi feedback test e taratura rinforzo implementazione 43

44 INNOVAZIONE 3 MODELLO SISTEMICO descrive le interazioni tra i meccanismi del processo SCOPI chiarezza degli obiettivi accordo sugli obiettivi RELAZIONI rapporti tra i membri e le tecnologie STRUTTURA disegno dell organizzazione servizi forniti LEADERSHIP MECCANISMI tecnologie sistemi strumenti RICOMPENSE meccanismi che rispondono ai bisogni 44

45 INNOVAZIONE 4 MODELLO SOCIO-TECNICO esamina le interrelazioni tra componenti hard e soft SISTEMA TECNOLOGICO SISTEMA COLLEGAMENTO SISTEMA SOCIOLOGICO ambiente fisico impianti di produzione flusso dei materiali flusso delle informazioni procedure prassi struttura organizzativa leadership sistemi di governo individui e gruppi organizzazione informale relazioni bisogni e motivazioni 45