ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA ACTIVITY BASED COSTING ESERCIZIO: GREEN SPA

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1 ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA ACTIVITY BASED COSTING ESERCIZIO: GREEN SPA La GREEN S.p.A. è un azienda che opera nel settore informatico e una delle sue attività principali è la realizzazione di software personalizzati per i propri clienti per la il monitoraggio e la gestione in remoto degli impianti da fonti rinnovabili non programmabili. In particolare, nei primi sei mesi del 2011 la GREEN ha realizzato tre diversi software, indicati con i nomi PHOTON (P), BIOGAS (B) e EOLO (E) per la gestione rispettivamente di impianti fotovoltaici, a biogas ed eolici. Per la realizzazione dei software l azienda impiega 7 persone, di cui 2 consulenti esterni e 5 programmatori. I consulenti sono pagati in base alle ore effettivamente lavorate e, nel primo semestre dell anno, sono costati all azienda /consulente. In questo periodo essi sono stati occupati per il 40% del tempo in incontri con i clienti, per un altro 35% del tempo in riunioni di coordinamento con i programmatori e per il restante 25% del tempo nella definizione delle specifiche dei software. I programmatori sono invece dipendenti della GREEN e il loro costo annuo è di /persona. Essi sono impegnati principalmente nella programmazione vera e propria dei software (60% del tempo), ma si occupano anche della preparazione della documentazione tecnica da allegare ai programmi e partecipano alle riunioni di coordinamento con i consulenti. Queste due ultime attività assorbono ognuna circa il 20% del tempo dei programmatori. Si sa inoltre che: a) nel periodo in esame si sono sostenuti costi di cartoleria (acquisto carta e toner) e segreteria per 4.000, imputabili per il 20% all organizzazione degli incontri con i clienti, per il 15% alle riunioni di coordinamento e per il 65% alla preparazione della documentazione tecnica; b) i computer e le licenze necessari per la realizzazione dei software (solo attività di programmazione vera e propria) sono costati complessivamente all azienda e vengono ammortizzati in 3 anni a quote costanti; 1 c) i computer utilizzati dai consulenti per la scrittura delle specifiche (30% del tempo) e dai programmatori per la preparazione della documentazione tecnica (70% del tempo) sono stati acquistati con formula di leasing ad un costo di /trimestre; d) la stesura delle specifiche del prodotto PHOTON ha richiesto il doppio del tempo necessario per ognuno degli altri due prodotti e sono stati necessari 18 incontri con i clienti; e) le ore-uomo di programmazione sono state complessivamente 2.750, di cui 650 per il prodotto BIOGAS, 700 per il prodotto EOLO e le altre per il prodotto PHOTON; f) nel periodo in esame si sono tenute 42 riunioni di coordinamento, di cui 22 per il solo prodotto PHOTON; g) la documentazione tecnica allegata al prodotto PHOTON è di 140 pagine, quella del prodotto BIOGAS di 70 pagine e quella del prodotto EOLO di 40; h) i prodotti BIOGAS ha richiesto il 50% in più di riunioni di coordinamento rispetto al prodotto EOLO, mentre si sono effettuati 10 incontri con i clienti per ognuno dei due prodotti. In base a queste informazioni, determinare il costo pieno industriale dei tre software utilizzando il metodo dell Activity Based Costing. 1 Tutti i beni in oggetto sono stati acquistati negli ultimi 24 mesi.

2 ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA ACTIVITY BASED COSTING SOLUZIONE ESERCIZIO: GREEN SPA Costi indiretti costo consulenti = 2 * = costo programmatori = 5 * / 2 = costi cartoleria e segreteria = ammortamento pc e licenze programmazione = ( / 3) / 2 = leasing pc specifiche/documentazione = * 2 = Uso metodo ABC: 1. Identificare le attività 2. Determinare il costo di ciascuna attività sulla base del rispettivo consumo di risorse 3. Identificare i driver che spiegano l utilizzo delle attività da parte dei diversi prodotti 4. Allocare i costi delle attività ai prodotti in base ai driver identificati Attività 1: incontri con clienti costo dell attività: OVH ATT. 1 = 0,4 * ,2 * = activity driver: numero incontri base di allocazione: BA totale = = 38 incontri coefficiente di allocazione: k = / 38 incontri = 400 /incontro OVH P = 400 * 18 = (prodotto PHOTON) OVH B = 400 * 10 = (prodotto BIOGAS) OVH E = 400 * 10 = (prodotto EOLO) Attività 2: riunioni coordinamento costo dell attività: OVH ATT. 2 = 0,35 * ,2 * ,15* = activity driver: numero riunioni base di allocazione: BA totale = 42 riunioni coefficiente di allocazione: k = / 42 = 600 /riunione Devo però sapere quante riunioni sono state fatte per ogni prodotto. Per PHOTON sono 22, delle altre 20 so che BIOGAS ne ha richieste il 50% più che EOLO quindi R B = 1,5 R E 20 = R B + R E = 2,5 R E R E = 20/2,5 = 8 riunioni R B = 1,5 * 8 = 12 riunioni OVH P = 600 * 22 = (prodotto PHOTON) OVH B = 600 * 12 = (prodotto BIOGAS) OVH E = 600 * 8 = (prodotto EOLO) Attività 3: definizione specifiche costo dell attività: OVH ATT. 3 = 0,25 * ,3 * = activity driver: tempo richiesto OVH P = * 0,50 = (prodotto PHOTON) OVH B = * 0,25 = (prodotto BIOGAS)

3 OVH E = * 0,25 = (prodotto EOLO) Attività 4: programmazione costo dell attività: OVH ATT. 4 = 0,6 * = activity driver: ore-uomo richieste base di allocazione: BA totale = ore coefficiente di allocazione: k = / = 18 /ora-uomo OVH P = 18 * = (prodotto PHOTON) OVH B = 18 * 650 = (prodotto BIOGAS) OVH E = 18 * 700 = (prodotto EOLO) Attività 5: preparazione documentazione tecnica costo dell attività: OVH ATT. 5 = 0,2 * ,65 * ,7 * = activity driver: numero pagine base di allocazione: BA totale = = 250 pagine coefficiente di allocazione: k = / 250 = 64 /pagina OVH P = 64 * 140 = (prodotto PHOTON) OVH B = 64 * 70 = (prodotto BIOGAS) OVH E = 64 * 40 = (prodotto EOLO) Calcolo Costo Pieno Industriale dei tre prodotti CPI P = = CPI B = = CPI E = =

4 ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA ACTIVITY BASED COSTING ESERCIZIO: MAINTENANCE SPA La MAINTENANCE SpA è un impresa operante nel settore della manutenzione di grandi impianti turbogas per la generazione di energia. L impresa è specializzata nella manutenzione ordinaria di cappe aspiranti, nella verifica della composizione dei fumi e nell installazione di sistemi aspiranti. Recentemente ha iniziato una attività di produzione di una speciale cappa progettata dai suoi tecnici. Questa cappa viene realizzata in tre modelli (modelli A, B e C) e il processo di produzione coinvolge due reparti (controllo qualità e produzione). Al fine di valutare la redditività dei tre modelli, i dirigenti della MAINTENANCE hanno deciso di stimarne il costo utilizzando un approccio tipo Activity Based Costing. I dati raccolti sono presentati nel seguito. Il ciclo di produzione inizia con il ricevimento dei componenti, che vengono sottoposti ad una verifica di qualità che interessa il 100% delle unità acquistate. La complessità e la durata dell attività di controllo è indipendente dal tipo di componente considerato. Si passa quindi alla fase produttiva (assemblaggio e lavorazioni meccaniche). Infine i tre prodotti vengono sottoposti ad una verifica di qualità finale, che è svolta sul 100% della produzione ed avviene in una speciale cabina di prova. Anche in questo caso il costo e la durata del controllo qualità non dipendono dal tipo di prodotto considerato. Nel reparto controllo qualità operano 2 operai specializzati. Il loro tempo è per il 70% dedicato alle verifiche sui prodotti finiti e per il 30% alle verifiche sui componenti. Le attrezzature sono differenti per le due attività: per il controllo dei prodotti finiti è stata installata recentemente una cabina di prova (costo pari a nel 2010, ammortamento 5 anni a quote costanti), mentre per la verifica sui componenti si fa uso di strumentario acquistato già nel 2005 a (ammortamento in 4 anni a quote costanti). I consumi energetici sono da attribuire per il 60% al controllo dei prodotti finiti e per il 40% alla verifica dei componenti. Nel reparto produzione lavorano alcuni operai assunti a cottimo (lavoro diretto) e 2 operai specializzati, che si dedicano principalmente alle attività di set-up e controllo produzione. In particolare è stato possibile ricavare che: il set-up viene effettuato ad impianto fermo, i tempi di set-up sono analoghi per i tre prodotti considerati e sono pari a 100 ore/lotto. La fase di produzione avviene in parte manualmente e in parte in modo automatizzato. Nelle tabelle seguenti sono riportate le informazioni relative all anno Descrizione A B C Produzione totale unità / anno Lotti di produzione unità N di componenti tipo x componenti / unità N di componenti tipo y componenti /unità N di componenti tipo z componenti /unità Ore lavoro diretto per singolo prodotto h / unità Costo orario della manodopera diretta / h Ore impianto per unità di prodotto h / unità Tabella 1. Dati relativi ai tre prodotti

5 X Y Z Costi singolo componente / componente Tabella 2. Dati relativi ai tre componenti Voce di costo Energia reparto controllo qualità Energia reparto produzione Ammortamento impianti di produzione Costo per ciascun operaio specializzato Costi amministrativi Costi commerciali Costo campagna pubblicitari per cappa A Tabella 3. Altri costi sostenuti Importo /anno /anno /anno /anno /anno /anno /anno Determinare il Costo Pieno Industriale dei tre prodotti con il metodo ABC.

6 ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA ACTIVITY BASED COSTING ESERCIZIO: MAINTENANCE SPA Costi diretti Il costo di materiali diretti e lavoro diretto (operai diretti in produzione) si ricavano dalle tabelle. Costi indiretti 1. Identificare le attività 2. Determinare il costo di ciascuna attività sulla base del rispettivo consumo di risorse 3. Identificare gli activity driver che spiegano l utilizzo delle attività da parte dei diversi prodotti 4. Allocare i costi delle attività ai prodotti in base agli activity driver identificati Attività 1: Controllo qualità dei componenti in ingresso costo dell attività: OVH ATT. 1= 0,3 * (2 * ) + 0,4 * = activity driver: unità di componenti controllate base di allocazione: BA totale = = unità coefficiente di allocazione: k = / = 9 /unità OVH A = 9 * 900 = OVH B = 9 * = OVH C = 9 * 950 = L ammortamento e i costi del lavoro indiretto sono allocati in proporzione alle ore dedicate alle due attività. costi indiretti: OVH = * = resource driver: ore dedicate alle attività ore dedicate al set-up: ( ) * 100 = ore ore dedicate alla produzione: 25 * * * 50 = ore base di allocazione: BA totale = = ore coefficiente di allocazione: k = / = 62,5 OVH ATT. 2 = 62,5 * = OVH ATT. 3 = 62,5 * = Attività 2: Set-up costo dell attività: OVH ATT. 2 = activity driver: numero di setup base di allocazione: BA totale = = 12 set-up coefficiente di allocazione: k = / 12 = OVH A = * 4 = OVH B = * 3 = OVH C = * 5 = Attività 3: Produzione automatica costo dell attività: OVH ATT. 3 = = activity driver: ore macchina base di allocazione: BA totale = = ore coefficiente di allocazione: k = / = 70 OVH A = 70 * = OVH B = 70 * = OVH C = 70 * =

7 Attività 4: Controllo qualità dei prodotti finiti costo dell attività: OVH ATT. 4 = 0,7 * (2 * ) + 0,6 * (13.875) = activity driver: unità di prodotti finiti controllate base di allocazione: BA totale = = 300 unità coefficiente di allocazione: k = / 300 = 290 /unità OVH A = 290 * 100 = OVH B = 290 * 150 = OVH C = 290 * 50 = Costo Pieno Industriale del prodotto A Materiali diretti (MD): 3 * 15 * * 25 * * 10 * 100 = Lavoro diretto (LD): 20 * 30 * 100 = Costi indiretti (OVH): = /u CPI A = = CPI A unitario = / 100 = /u Costo Pieno Industriale del prodotto B Materiali diretti (MD): 6 * 15 * * 25 * * 10 * 150 = Lavoro diretto (LD): 20 * 30 * 150 = Costi indiretti (OVH): = CPI B = = CPI B unitario = / 150 = /u Costo Pieno Industriale del prodotto C Materiali diretti (MD): 10 * 15 * * 25 * * 10 * 50 = Lavoro diretto (LD): 15 * 30 * 50 = Costi indiretti (OVH): = CPI C = = CPI C unitario = / 50 = /u

8 ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA JOB ORDER COSTING ESERCIZIO: STEEL SPA La STEEL S.p.A. è un azienda specializzata nella produzione di parti meccaniche in acciaio per l industria energetica, in particolare realizza complesse lavorazioni per la produzione di componenti e strutture di sostegno per caldaie e motori cogenerativi. Nel terzo trimestre del 2011 essa ha realizzato solo tre tipi di prodotto, contraddistinti con le sigle X, Y, Z. I costi sostenuti in questo periodo per le materie prime e il lavoro diretto sono quelli riportati in tabella 1. X Y Z Materiali diretti Lavoro diretto Tabella 1. Costi diretti sostenuti dalla STEEL nel trimestre in esame I costi indiretti sostenuti dalla STEEL sono invece legati alla presenza di 5 supervisori dell attività produttiva (costo annuo /superv.) e all ammortamento dell unico impianto utilizzato, che è stato acquistato all inizio del 2010 a e viene ammortizzato in cinque anni a quote costanti. Per allocare in modo corretto questi costi, la STEEL ha deciso di adottare un sistema di costing di tipo ABC, chiedendo aiuto all ing. Bianchi, brillante neolaureato del Politecnico di Milano. L ing. Bianchi, dopo una breve analisi della situazione, ha saputo che: a. le attività di set-up tengono impegnato l impianto produttivo per circa 1/6 del tempo, gli altri 5/6 sono dedicati all attività produttiva vera e propria; b. il tempo necessario per le attività di set-up è indipendente dal tipo di prodotto considerato; c. le attività di set-up vengono realizzate interamente dai supervisori, che dedicano il 50% del loro tempo a questa attività. Il restante 50% del tempo viene dedicato al controllo qualità e alla riparazione delle eventuali difettosità 1 ; d. il costo principale dell attività di controllo qualità è dovuta al tempo necessario per riparare le eventuali difettosità; e. nel periodo sono state realizzate 400 unità di X, unità di Y e unità di Z; f. il prodotto X è composto da 20 componenti, il prodotto Y da 50, e il prodotto Z da 10; g. la sequenza produttiva nel periodo considerato è cosi riassumibile: Y, Z, X, Z, Y, Z, X, Z, Y, X; h. nel periodo sono state trovate 10 unità difettose di X (tempo medio di riparazione: 3 h/u), 20 unità difettose di Y (tempo medio di riparazione: 1 h/u) e 25 di Z (tempo medio di riparazione: 2 h/u); i. le ore di lavoro diretto necessarie per il la produzione dei tre prodotti sono rispettivamente: 2 h/u per il prodotto X, 1,5 h/u per il prodotto Y, 2,5 h/u per il prodotto Z; j. nel periodo le ore di funzionamento dell impianto sono state per X, per Y, per Z. In base a queste informazioni, sapreste aiutare l ing. Bianchi a determinare il costo pieno industriale dei tre prodotti, individuando i driver più corretti per l allocazione dei costi indiretti? 1 Le riparazioni vengono effettuate completamente a mano, senza occupare l impianto produttivo.

9 ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA JOB ORDER COSTING SOLUZIONE ESERCIZIO: STEEL SPA Costi diretti X Y Z Materiali diretti Lavoro diretto TOTALE Costi indiretti - costo dei supervisori = 5 x / 4 = ammortamento impianto = ( / 5) / 4 = Voglio allocare questi costi con il metodo ABC 1. Identificare le attività Attività 1: set-up Attività 2: produzione (con macchinario) Attività 3: controllo qualità 2. Determinare il costo di ciascuna attività sulla base del rispettivo consumo di risorse Attività 1: 1/6 tempo macchinario + 50% tempo supervisori = 1/6 x ,5 x = Attività 2: 5/6 tempo macchinario = 5/6 x = Attività 3: 50% tempo supervisori = 0,5 x = Identificare i driver che spiegano l utilizzo delle attività da parte dei diversi prodotti Attività 1: set-up: numero di set-up (punto b) Attività 2: produzione: ore funzionamento impianto (punto j) Attività 3: controllo qualità: tempo per riparazioni (punto d) 4. Allocare i costi delle attività ai prodotti in base ai driver identificati Attività 1: set-up: numero totale di set-up: 3 per A + 3 per B + 4 per C = 10 s-u costo attività: k = / 10 s-u = /s-u Attività 2: produzione: ore totali funzionamento impianto: = h costo attività: k = / h = 3,333 /h Attività 3: controllo qualità: tempo totale per riparazioni: 10 x x x 2 = 100 h costo attività: k = / 100 h = 100 /h Calcolo Costo Pieno Industriale unitario dei tre prodotti CPI X = ( x 3 + 3,333 x x 30) / 400 = 195 /u CPI Y = ( x 3 + 3,333 x x 20) / = 58 /u

10 CPI Z = ( x 4 + 3,333 x x 50) / = 88 /u

11 ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA ACTIVITY BASED COSTING ESERCIZIO: WASTE SPA La WASTE S.p.A. intende determinare la quota di costi relativa al reparto di ingegneria che compete alla benna di carico rifiuti per termovalorizzatori, suo principale prodotto. Nel reparto considerato sono impegnate 10 persone che percepiscono uno stipendio mensile di /persona. Le attività svolte sono tre: la determinazione dei nuovi cicli di produzione, la modifica delle specifiche di progetto, la modifica delle specifiche di processo. In particolare, 5 persone si occupano di determinare i nuovi cicli di produzione, 3 persone della modifica dei progetti e 2 persone delle modifiche di processo. Dal sistema informativo della WASTE è possibile ricavare le seguenti informazioni: costo dei lavoro diretto complessivo in produzione: Euro; costo dei lavoro diretto specifico per il prodotto considerato: Euro; i dati sull utilizzo delle attività dei reparto considerato da parte del prodotto sono così riassumibili: Driver di allocazione Base di allocazione totale Consumo specifico benna di carico rifiuti Numero di nuovi cicli 100 cicli 5 cicli Numero di modifiche di progetto 10 modifiche 1 modifica Numero di modifiche di processo 20 modifiche 4 modifiche Determinare la quota di costi indiretti - relativi al reparto di ingegneria - da allocare al carro trasportabile utilizzando: 1. la tecnica del il Job Costing (si utilizzi, come base di allocazione dei costi indiretti, il lavoro diretto in produzione); 2. la tecnica dell Activity Based Costing.

12 ESERCITAZIONE: CONTABILITA ANALITICA ACTIVITY BASED COSTING SOLUZINE ESERCIZIO: WASTE SPA Determinare la quota di costi indiretti utilizzando la tecnica del il Job Costing. Costi indiretti: OVH = 10 * = Base di allocazione: LD in produzione K = /8.000 = 2 Quota di costi indiretti di competenza del carro: 2 * = Determinare la quota di costi indiretti utilizzando la tecnica dell Activity Based Costing. Identificare le attività Attività 1: determinazione dei nuovi cicli di produzione Attività 2: modifica delle specifiche di progetto Attività 3: modifica delle specifiche di processo Determinare il costo di ciascuna attività Resource driver: numero di persone dedicate alla singola attività Attività 1: 5 persone * = Attività 2: 3 persone * = Attività 3: 2 persone * = Allocazione dei costi delle attività ai prodotti a. identificare gli activity driver che spiegano l utilizzo delle attività da parte dei diversi prodotti b. allocare i costi delle attività ai prodotti in base agli activity driver identificati Attività 1: determinazione dei nuovi cicli di produzione Activity driver: numero di nuovi cicli Costi indiretti: OVH = Base di allocazione: BA totale = 100 cicli Coefficiente di allocazione: k = / 100 = 80 OVH prodotto = 80 * 5 = 400 Attività 2: modifica delle specifiche di progetto Activity driver: numero di modifiche progetto Costi indiretti: OVH = Base di allocazione: BA totale = 10 cicli Coefficiente di allocazione: k = / 10 = 480 OVH prodotto = 480 * 1 = 480 Attività 3: modifica delle specifiche di processo Activity driver: numero di modifiche processo Costi indiretti: OVH = Base di allocazione: BA totale = 20 cicli Coefficiente di allocazione: k = / 20 = 160 OVH prodotto = 160 * 4 = 640

13 Totale costi allocati = = 1.520

14 ESERCIZIO 2 (ELECTRO) La ELECTRO S.p.A. è un azienda che produce schede elettroniche per inverter che permettono la gestione in remoto di impianti di produzione di energia rinnovabile. Il processo produttivo è composto da due fasi: una prima fase di assemblaggio dei componenti elettronici sulla scheda e una seconda fase di controllo e rifinitura delle schede, prima di avviarle al magazzino prodotti finiti. La fase di assemblaggio può avvenire attraverso due diverse tecnologie, cui sono dedicati due reparti distinti. In un primo reparto viene utilizzata la tecnologia SMD, che consiste nell incollare i componenti sulla scheda attraverso un apposito macchinario, in un secondo reparto, invece, le schede vengono assemblate tradizionalmente, ossia con incastro meccanico dei componenti. La tecnologia SMD permette una riduzione dei tempi di lavorazione, ma non è applicabile a tutti i tipi di scheda. Dei tre principali tipi di scheda prodotti della ELECTRO, in particolare, il primo tipo (scheda A) viene assemblato completamente con tecnologia SMD, il secondo tipo (scheda B) viene assemblato con tecnologia tradizionale, mentre il terzo tipo (scheda C) viene lavorato prima nel reparto SMD e poi completato nel reparto tradizionale. Tutti i tipi di scheda dopo la fase di assemblaggio passano per il reparto di controllo e rifinitura che richiede maggiormente un attività di tipo manuale. All 1/10/2011 la situazione delle scorte della ELECTRO è la seguente: scorte di materie prime: Euro; scorte di WIP: Euro, relativi ad un lotto, denominato Job1, composto da schede di tipo B (costi di materiali diretti: Euro, costi lavoro diretto: Euro, overheads: Euro); scorte di prodotti finiti: unità di A per un valore di Euro. Durante il mese di ottobre la ELECTRO ha completato la lavorazione del Job1 e ha iniziato la lavorazione di altri due lotti di prodotti, il Job2 composto da unità di A, e il Job3 composto da unità di C. Alla fine del mese il Job3 si trova ancora in fase di lavorazione, mente il Job2 è stato completato. Sempre relativamente al mese di ottobre, sono state rilevate le seguenti informazioni (dati espressi in migliaia di Euro): Reparto ASSEMBLAGGIO SMD Periodo Job Costo MD Costo LD Tempo Macchina impiegato (min) 1/10 10/10 Job3 2 0, /10 10/10 Job /10 20/10 Job3 1 0, Reparto ASSEMBLAGGIO TRADIZIONALE Periodo Job Costo MD Costo LD Tempo Macchina impiegato (min) 1/10 10/10 Job1 0, /10 20/10 Job1 0, /10 31/10 Job Reparto CONTROLLO e RIFINITURA Periodo Job Costo MD Costo LD Tempo Macchina impiegato (min) 11/10 20/10 Job /10 31/10 Job2 0,6 0, /10 31/10 Job /10 31/10 Job2 0,4 1, Per le attività di manutenzione e supervisione nei tre reparti sono impiegati 8 operai specializzati (costo annuo complessivo, Euro), di cui 4 nel reparto SMD, 2 nel reparto Tradizionale, e 2 nel reparto di Controllo e Rifinitura. L ammortamento dei macchinari utilizzati è pari a Euro/anno per il reparto SMD, Euro/anno per il reparto Tradizionale, e Euro/anno per il reparto di controllo.

15 Oltre a questo si sa che nel mese di ottobre: a) i costi per l energia elettrica sono stati pari a Euro per il reparto assemblaggio SMD, Euro per il reparto assemblaggio Tradizionale e Euro per il reparto di controllo e rifinitura; b) sono state acquistate materie prime per Euro; c) la ELECTRO ha venduto schede di tipo A e di tipo B, per un fatturato complessivo di Euro; d) i costi per le attività amministrative e commerciali sono stati pari a Euro; e) si sono sostenute spese per la manutenzione del sistema informativo dell ufficio marketing pari a Euro. Sapendo che la ELECTRO adotta una logica di valorizzazione delle scorte di tipo LIFO e alloca i costi indiretti di produzione proporzionalmente al tempo macchina impiegato nei reparti di assemblaggio e proporzionalmente al lavoro diretto nel reparto di controllo e rifinitura, determinare: 1. il costo pieno industriale (unitario) dei prodotti completati nel periodo; 2. il valore delle scorte di materie prime, WIP e prodotti finiti alla fine del periodo; 3. il margine industriale lordo ed il margine operativo netto della ELECTRO per il mese di ottobre 2011.

16 Soluzione ESERCIZIO 2 (ELECTRO) Schema delle lavorazioni: Job1 (schede B) Job3 (schede C) Job2 (schede A) Ass. SMD Ass. Tradizionale Controllo Finitura Calcolo Overheads: Reparto Assemblaggio SMD OVH totali = 4*(144/(8*12)) + 120/ = 20 k Base di Allocazione Tempo Macchina: valore totale = min, di cui Job2, Job3 K SMD = / min = 0,8 /min OVH Job2 = 0,8* = OVH Job3 = 0,8* = Reparto Assemblaggio Tradizionale OVH totali = 2*(144/(8*12)) + 60/ = 10 k Base di Allocazione Tempo Macchina: valore totale = min, di cui Job1, Job3 K trad = / min = 0,25 /min OVH Job1 = 0,25* = OVH Job3 = 0,25* = Reparto Controllo e Rifinitura OVH totali = 1*(144/(4*12)) + 24/ = 6 k Base di Allocazione Lavoro Diretto: valore totale = 6 k, di cui 2 Job1, 2 Job2, 2 Job3 K trad = 6 k /6 k = 1 OVH Job1 = 1*2 = OVH Job2 = 1*2 = OVH Job3 = 1*2 = I costi di LD e MD si deducono direttamente dal testo Riassumendo (dati in k ) Job1 MD LD OVH tipo B WIP unità SMD Trad Cont TOT CPI /u Tot Job2 MD LD OVH tipo A WIP unità SMD Trad Cont TOT CPI /u Tot ,84

17 Job3 MD LD OVH tipo C WIP unità SMD Trad Cont TOT Tot Costo pieno industriale (unitario) dei prodotti completati nel periodo Schede A (Job2): / u = 1,84 /u Schede B (Job1): /7.000 u = 3 /u Valore delle scorte di materie prime, WIP e prodotti finiti alla fine del periodo MP: = 2 k WIP = Job3, valore PF: 3 * ( ) ,84 * ( ) = Calolo del MLI e del MON Fatturato: CdV: (3*6.000)+(1,84*11.000)= MLI = Costi Periodo = = MON = 3.760

18 ESERCIZIO 3 (HYDRO) La HYDRO S.p.A. è un azienda specializzata nella realizzazione di mini-turbine idrauliche per trasformare l'energia cinetica di un liquido in energia meccanica. L azienda dispone di 2 prodotti dal differente rendimento: un prodotto economico e con rendimenti bassi (codice TG) e un prodotto top di gamma con rendimento del 90% (codice LL). La struttura produttiva della HYDRO è composta da due diversi reparti: il reparto produzione, e il reparto finitura. La lavorazione dei prodotti avviene per lotti, alla fine di maggio 2011, in particolare, erano ancora in fase di lavorazione due lotti di prodotti: il lotto A1, composto da unità di turbine TG e il lotto B1, composto da unità di turbine LL. Durante il bimestre giugno-luglio 2011 entrambi i lotti sono stati completati e si è iniziata la lavorazione del lotto C1, composto da unità di turbine TG. I costi e i tempi di produzione registrati in questo periodo sono quelli riportati in tabella 1. Reparto PRODUZIONE Reparto FINITURA MD ( ) LD ( ) Tempo macchina (h) MD ( ) LD ( ) Tempo macchina (h) Lotto A Lotto B Lotto C Tabella 1: costi diretti e tempi di produzione registrati nel bimestre giugno-luglio 2011 Si sa inoltre che: a) nel bimestre giugno-luglio si sono sostenuti i seguenti costi indiretti: ammortamenti: in produzione, in finitura, per campagna pubblicitaria (imputabile interamente alle turbine LL); lavoro indiretto: in produzione, in finitura, nel reparto commerciale; energia: in produzione, in finitura, per le vendite; b) la HYDRO adotta un sistema di allocazione dei costi di tipo Job Order Costing. Il responsabile produzione ha rilevato che nel reparto produzione i costi indiretti presentano una forte correlazione con l utilizzo dell impianto produttivo, mentre nel reparto finitura le attività sono prevalentemente manuali e anche i costi indiretti possono essere considerati proporzionali al consumo di lavoro; c) la situazione delle scorte all inizio di giugno era la seguente: Prodotti Finiti: di cui: relativi al prodotto TG, costo pieno industriale: 40 /u; relativi al prodotto LL, costo pieno industriale: 50 /u; WIP: di cui: relativi al A1 (9.000 per MD, per LD e costi indiretti); relativi al B1 (8.000 per MD, per LD e costi indiretti); Materie Prime: d) le scorte vengono valorizzate in base alla logica LIFO; e) durante il bimestre in esame, la HYDRO. ha venduto turbine TG e turbine LL, fatturando complessivo Determinare: 1. il Costo Pieno Industriale (unitario) dei prodotti completati nel periodo e il valore dei WIP finali; 2. quantitativi e valore delle scorte finali di PF; 3. il costo del venduto, i costi di prodotto e i costi di periodo registrati nel bimestre in esame.

19 Soluzione ESERCIZIO 3 (HYDRO) Ho tre diversi lotti di prodotti. Devo calcolare il costo pieno industriale totale di ogni lotto, ovvero: valore incorporato nei WIP + MD + LD + OVH WIP iniziali, MD e LD sono dati dal testo, rimangono da calcolare gli Overhead e i relativi coefficienti di allocazione Calcolo degli OVH OH Produzione: = OH Finitura: = Calcolo base di allocazione: Produzione: b.a. tempo macchina b.a. totale = = 125 h il coefficiente di allocazione vale quindi: / 125 = 280 /h da cui: OH p(a1) = 280 * 55 = OH p(b1) = 280 * 40 = OH p(c1) = 280 * 30 = Finitura: b.a. LD b.a. totale = = il coefficiente di allocazione vale quindi: / = 6,5 da cui: OH F(A1) = 6,5 * = OH F(B1) = 6,5 * = Riassumendo: A1 MD LD OH B1 MD LD OH C1 MD LD OH WIP WIP WIP - Prod Prod Prod Fin Fin Fin totale totale totale Costo Pieno Industriale (unitario) dei prodotti completati nel periodo Nel periodo vengono completati il lotto A1 (2.000 unità di turbine TG) e il lotto B2 (1.500 unità di turbine LL), quindi: CPI TG: / u = 36 /u CPI LL: / u = 54 /u Valore scorte finali WIP Alla fine del periodo è ancora in lavorazione il lotto CC, quindi valore WIP: Quantitativi e Valore scorte finali PF All inizio del periodo avevo: / 40 /u = u di turbine TG / 50 /u = 500 u di turbine LL Durante il periodo completo u di turbine TG (valore 36 /u) e u di turbine LL (valore 54 /u). Inoltre nel periodo vendo: u di turbine TG, di cui prodotti nel periodo e 400 vecchi (logica LIFO) ne rimangono 600 vecchi, valore: 600 * 40 = u di turbine LL, tutte prodotte nel periodo rimangono 200 u nuove più le 500 vecchie, valore: 200 * = Costo del venduto u di turbine TG, di cui prodotti nel periodo e 400 vecchie, valore: 2.000* * 40 = u di di turbine LL, tutte prodotte nel periodo, valore: * 54 = valore totale CdV = =

20 Costi di prodotto sostenuti nel bimestre Sono tutti i costi inglobati nei tre lotti, eccetto quelli ereditati dal periodo precedente, o analogamente la somma dei costi di prodotto indicati nel testo in tabella 1 e punto a): CdProdotto = ( ) = Costi di periodo Si tratta dei costi non produttivi indicati al punto a), ovvero =

21 DECISIONI DI BREVE PERIODO ESERCIZIO: CALDO SPA La CALDO S.p.A. è un azienda trevigiana specializzata nella produzione di sensori per la misurazione della temperatura utilizzati negli scarichi di impianti per la produzione di energia elettrica a ciclo combinato. Grazie alla partecipazione ad un importante fiera del settore, durante il mese di febbraio la CALDO S.p.A. prevede di poter incrementare le vendite dei suoi prodotti e, in particolare, del sensore BLU la cui domanda, si stima, aumenterà a febbraio di 400 unità. Il problema è che la capacità produttiva del macchinario MC-1, su cui viene lavorato il sensore BLU, è completamente satura e non è possibile ricorrere a fornitori esterni per questo tipo di prodotto. L azienda ha quindi incaricato il neo-assunto ing. Verdi di analizzare le varie alternative possibili e definire il piano di produzione ottimale per il mese di febbraio. Dopo un attenta indagine, l ing. Verdi rileva che: gli unici due prodotti lavorati sul macchinario MC-1 sono il sensore BLU e il sensore ROSSO; l ammortamento del macchinario è di /anno; per quanto riguarda la manodopera diretta, la CALDO S.p.A. utilizza personale fornito da una cooperativa esterna il cui costo è di 15 /h. Dati gli attuali piani di produzione non sono previsti problemi nella fornitura della manodopera necessaria; la supervisione delle attività produttive viene effettuata da personale dipendente della CALDO S.p.A., che non può essere licenziato e che attualmente è largamente sotto-utilizzato. Il costo del personale dipendente è di 20 /h; gli altri dati raccolti relativamente ai prodotti BLU e ROSSO sono riportati in tabella 1. BLU ROSSO Prezzo di vendita 20 /u 18 /u Materiali Diretti 8 /u 6 /u Lavoro Diretto 16 min/u 20 min/u Tempo Macchina 12 min/u 10 min/u Consumo Energia 1 /u 1 /u Tabella 1 Prezzo di vendita e tempi e costi di produzione dei prodotti BLU e ROSSO Infine si sa che, a differenza del sensore BLU, il sensore ROSSSO può essere prodotto da un terzista esterno ad un prezzo di 16 /unità, comprese le materie prime. Considerando che alla fine di gennaio non sono disponibili scorte né di prodotto BLU né di prodotto ROSSO, quale decisione dovrebbe prendere l ing. Verdi?

22 DECISIONI DI BREVE PERIODO SOLUZIONE ESERCIZIO: CALDO SPA Non ho capacità produttiva libera, se voglio produrre le 400 unità in più di BLU richieste dal mercato devo ridurre la produzione di ROSSO ed, eventualmente, ricorrere al terzista. Le alternative ammissibili sono 3: 1) rimango nella situazione attuale e decido di non soddisfare la domanda aggiuntiva di BLU; 2) soddisfo tutta la domanda di BLU (produzione normale u) rinunciando a parte della produzione di ROSSO; 3) soddisfo tutta la domanda di BLU (produzione normale u) facendo produrre dal terzista le unità di ROSSO che non posso produrre internamente. Per scegliere la soluzione ottimale devo fare riferimento ai margini di contribuzione delle varie alternative dove: Margine di contribuzione unitario: mc u = p - c ev Margine di contribuzione totale: MC = q x mc u I costi evitabili da considerare sono: manodopera diretta materiali diretti energia I costi di ammortamento e supervisione (manodopera indiretta) non si devono considerare perché sono costi non evitabili. L alt. 1 può essere considerata come Caso Base I margini di contribuzione delle altre due alternative dovranno essere calcolati in maniera differenziale rispetto al caso base considerato. Alt. 2: produco tutte le 400 unità in più di BLU rinunciando a parte della produzione di ROSSO 400 u B 400 u x 12 min/u = min devo rinunciare a 4.800/10 = 480 unità di ROSSO MC 2 = MC B (aumenta margine positivo) MCR R (margine perso) MC B = 400 x ( x 16 / 60 1) = 400 x 7 = MC R = 480 x ( x 20 / 60 1) = 480 x 6 = MC 2 = MC B MC P = = - 80 (NB: MC<0 vuol dire che tra questa alternativa e il caso base, conviene scegliere il caso base) Alt. 3: produco tutte le 400 unità di BLU e acquisto dal terzista le 480 unità di ROSSO che non posso più produrre in casa. MC 3 = MC B (margine positivo) + MC R out (margine positivo) MC R casa (margine perso) MC B = 400 x ( x 16 / 60 1) = 600 x 7 = MC R out = 480 x (18 16) = 480 x 2 = 960 MC R casa = 480 x ( x 20 / 60 1) = 480 x 6 = MC 3 = MC B + MC R out MC R casa = = 880 Il margine di contribuzione dell alternativa 3 è positivo e maggiore quello dell alternativa 2, per cui la soluzione migliore sarà produrre le 400 unità in più di BLU e acquistare da un terzista le 480 unità di ROSSO non producibili internamente. NOTA: In realtà si poteva subito dire che l alternativa 3 domina la 2 notando che il margine di contribuzione del prodotto ROSSO dato in outsourcing è comunque positivo (mc u R out = = 2), per cui a parità delle altre condizioni, è comunque conveniente far produrre all esterno ROSSO piuttosto che perdere parte della domanda.

23 ESERCITAZIONE: DECISIONI DI BREVE PERIODO ESERCIZIO: MISS SRL La MISS S.r.l., un azienda cosmetica francese, sta definendo il proprio piano di produzione per il prossimo mese. In particolare, nello stabilimento considerato la MISS S.r.l. realizza solo due tipi di creme, denominati con i codici MX-1 e MX-2. Il prezzo di vendita, i tempi di lavorazione e i costi delle materie prime per i due prodotti sono riportati in tabella 1. Prezzo di vendita Tempo LD Tempo macchina Costo unitario MP MX-1 65 /confezione 12 min/confezione 20 min/confezione 17 /confezione MX-2 70 /confezione 18 min/confezione 15 min/confezione 37 /confezione Tabella 1. Prezzo di vendita e costi e tempi di produzione per i due prodotti. Si sa inoltre che l impianto utilizzato in produzione è stato acquistato tre anni fa ad un prezzo di Euro e deve essere ammortizzato in 7 anni a quote costanti. Tale impianto può funzionare per un massimo di 300 ore/mese e consuma energia per un valore di 0,2 Euro per ogni minuto di funzionamento. Il lavoro diretto corrisponde al lavoro di 3 operai, tutti dipendenti della MISS S.r.l., il cui costo annuo è di Euro/persona e che possono essere impiegati per 160 h/mese ciascuno. Tali operai, nel tempo non dedicato alla lavorazione dei prodotti MX-1 e MX-2, possono essere spostati in un altro reparto produttivo della MISS S.r.l. in sostituzione di personale esterno pagato con contratto a cottimo ad una tariffa di 30 Euro/ora. Nel caso si produca la crema MX-2, è inoltre necessario sostenere un costo fisso di Euro per il trasporto delle materie prime, che risultano particolarmente deperibili. 1 Infine, si sa che per le specifiche caratteristiche delle proprie creme, la MISS S.r.l. non può tenere scorte di prodotti finiti né di materie prime. Sapendo che la domanda di mercato prevista per il mese in esame è di 720 confezioni di MX-1 e 400 confezioni di MX-2, definire: 1. il piano di produzione ottimale per la MISS S.r.l., indicando la quantità da produrre di ogni crema; 2. la quantità minima al di sotto della quale non conviene produrre la crema MX-2 per non pagare il trasporto delle materie prime. 1 Tale costo è valido per la produzioni di un massimo di 600 confezioni di MX-2, quantità comunque ampiamente superiore alla produzione mensile media della MISS S.r.l.

24 DECISIONI DI BREVE PERIODO SOLUZIONI ESERCIZIO: MISS SRL Definire il piano di produzione ottimale. Verifica della capacità produttiva dell impianto Tempo macchina disponibile = 300 h Tempo macchina necessario = 720 x 20/ x 15/60 = 340 h Risorsa critica. Devo rinunciare a parte della produzione e recuperare = 40 h Verifica della capacità produttiva del lavoro diretto Lavoro diretto disponibile = 3 x 160 = 480 h Lavoro diretto necessario = 720 x 12/ x 18/60 = 264 h Risorsa non critica. Verifica delle alternative possibili Alternativa 1. Rinuncio a parte della produzione di MX-1 Alternativa 2. Rinuncio a parte della produzione di MX-2 Alternativa 3. Rinuncio a tutta la produzione di MX-2 (per non pagare il trasporto materie prime). NB: Si tratta di un problema di mix produttivo in cui ho una sola risorsa critica ma non tutti i costi evitabili sono direttamente proporzionali alle unità prodotte, per cui non posso utilizzare il metodo del margine di contribuzione per risorsa scarsa. Devo considerare il margine di contribuzione perso di ogni alternativa. Costi evitabili. Nel calcolo del Margine di Contribuzione devo considerare solo i costi evitabili, nel caso in esame: il costo delle materie prime è evitabile, il costo di ammortamento dell impianto è non evitabile (quindi non va considerato), il costo dell energia per il funzionamento dell impianto è evitabile, NB. Il costo degli operai in produzione è non evitabile ma, se non utilizzati, tali operai vanno a svolgere dei compiti altrimenti affidati a personale a cottimo. Questo vuol dire che se produco un unità in meno di MX-1 o di MX-2 non posso evitare il costo degli operai, ma eviterò il costo del personale a cottimo per un tempo esattamente equivalente a quello risparmiato dagli operai in produzione. Calcolo del margine di contribuzione perso corrispondente ad ogni alternativa Alternativa A: devo rinunciare a 40 x 60 / 20 = 120 unità di MX-1. Margine perso = 120 x [65 (30 x 12/ ,2 x 20)] = 120 x 38 = Alternativa B: devo rinunciare a 40 x 60 / 15 = 160 unità di MX-2. Margine Perso = 160 x [70 (30 x 18/ ,2 x 15)] = 160 x 21 = Alternativa C: rinuncio a tutte le 400 unità di MX-2 (e non pago il trasporto delle materie prime). Margine Perso = 400 x [70 (30 x 18/ ,2 x 15)] = 400 x = 4.400

25 Scelgo l alternativa con margine perso minore, ovvero l alternativa l alternativa B: produrre tutto MX-1 (720 unità) e parte di MX-2 ( = 240 unità). Calcolo del piano di produzione ottimale Quantità di MX-1: q MX-1 = 720 unità Quantità di MX-2: q MX-2 = = 240 unità Definire la quantità minima al di sotto della quale non conviene produrre MX-2 Quantità minima conveniente di MX-2. La quantità minima di MX-2 che la MISS sarà disposta a produrre in un mese, dati i costi di trasporto delle materie prime, è quella cui risponde un margine complessivo nullo, ovvero la quantità Q per cui: Q x = 0 Q = / 21 = 190,48 Conviene produrre solo se produco almeno 191 confezioni.

26 ESERCITAZIONE: DECISIONI DI BREVE PERIODO ESERCIZIO: SBUFFO SRL La SBUFFO S.r.l. è un impresa milanese specializzata nella realizzazione di stampanti per ufficio. Per il mese di marzo 2006 ha in programma la realizzazione di tre lotti di stampanti con caratteristiche leggermente differenti l una dall altra: stampanti a getto di inchiostro (A), stampanti a trasferimento termico (B), stampanti laser (C). Poco prima di iniziare la produzione dei diversi lotti, la SBUFFO S.r.l. riceve la richiesta da parte della MASAO S.p.A. di un ordine urgente di 50 unità di una particolare tipologia di stampanti (K), differente dai tre modelli solitamente offerti dall impresa (A, B, C). L ordine della MASAO S.p.A., se accettato, deve essere tassativamente consegnato entro marzo 2006, mentre gli ordini riferiti alle stampanti B e C possono essere soddisfatti anche solo parzialmente (i clienti sono cioè disposti ad acquistare anche meno stampanti rispetto a quelle ordinate, preferendo ottenere la merce entro il periodo prefissato). Per quanto riguarda il lotto di stampanti di tipo A, se questo non venisse consegnato entro marzo 2006, la SBUFFO S.r.l. dovrà pagare una penale di Euro. Inoltre, si sa che: le ore di lavoro diretto ordinario disponibili nel mese sono 1.800; il lavoro diretto corrisponde al lavoro di 4 operai, tutti dipendenti della SBUFFO S.r.l., il cui costo annuo è di Euro/persona e, nel tempo non dedicato all attività di produzione, possono essere spostati in un altro reparto in sostituzione di personale esterno pagato con contratto a cottimo ad una tariffa di 15 /h; il costo orario del lavoro ordinario (considerato evitabile) è di 15 /h; le ore uomo necessarie per la realizzazione di una stampante sono rispettivamente 5 per A, 4,5 per B e 8 per C; i tre prodotti vengono realizzati su un unico impianto e le ore macchina necessarie sono rispettivamente 1 h/u per le stampanti di tipo A, 2 h/u sia per quelle di tipo B sia per quelle di tipo C; la capacità produttiva teorica dell impianto è di 650 h e le ore previste di fermo macchina per l attività di manutenzione ordinaria mensile sono pari a 50 h; il costo dell energia è pari a 30 Euro per ora uomo; i tempi di set-up sono trascurabili; i costi dei materiali diretti per realizzare i tre lotti sono pari a 180 /u per A, 190 /u per B e 270 /u per C; gli ammortamenti degli impianti della SBUFFO S.r.l. sono pari a 250 Euro; gli altri costi fissi di produzione sostenuti dall impresa ammontano ad un valore di 240 Euro; i dati relativi al nuovo prodotto K sono i seguenti: Prezzo di vendita Materiali diretti Ore macchina Ore uomo /u 2 h/u 6 h/u Tabella 1. le dimensioni dei tre lotti sono rispettivamente di 120 unità sia per le stampanti A che per le stampanti B e di 60 unità per le stampanti C; i prezzi di vendita delle tre tipologie di prodotti sono rispettivamente di 500 /u per A, 520 /u per B e 800 /u per C. Determinare se alla SBUFFO S.r.l. convenga o meno accettare l ordine della MASAO S.p.A. e, se sì, definirne il nuovo mix produttivo.

27 ESERCITAZIONE: DECISIONI DI BREVE PERIODO ESERCIZIO: SBUFFO SRL Determinare se convenga accettare l ordine di produzione di k e il nuovo mix produttivo Verifica della capacità produttiva impianto Capacità teorica: 650 h Capacità disponibile: = 600 h Capacità necessaria (senza accettare l ordine) = 1* * *60 + 2*50 = 480 h Capacità necessaria (accettando l ordine) = *50 = 580 h Non si hanno problemi di capacità produttiva e, anche accettando l ordine, si riuscirebbero a produrre tutte le unità. Verifica della capacità produttiva del lavoro ordinario Capacità disponibile = h Capacità necessaria (caso base) = 5 * ,5 * * 60 = 1620 h Capacità necessaria (caso accetto) = * 50 = h Nel caso base riesco a produrre tutte le unità previste (relativamente ai tre prodotti); nel caso accetto è maggiore della capacità disponibile. Esiste un esubero di 120 h. Verifica delle alternative possibili Alternativa 1. Rinuncio a parte della produzione di A Alternativa 2. Rinuncio a parte della produzione di B Alternativa 3. Rinuncio a tutta la produzione di C Alternativa 4. Non accetto l ordine di produzione di K Calcolo del margine di contribuzione perso corrispondente ad ogni alternativa Alternativa 1. Devo rinunciare a 120 / 5 = 24 unità di A Margine perso = 24 x [500 ( *5 + 15*5)] = Alternativa 2. Devo rinunciare a 120 / 4,5 = 27 unità di B Margine perso = 27 x [520 ( *4,5 + 15*4,5)] = 3.442,5 Alternativa 3. Devo rinunciare a 120 / 8 = 15 unità di C Margine perso = 15 x [800 ( * * 8)] = Alternativa 4. Non accetto l ordine di produzione di K Margine perso = 50 x [750 ( * * 6)] = Scelgo l alternativa con margine perso minore, ovvero l alternativa 3: produrre tutte A, B e K e ridurre parte della produzione di C. Calcolo del piano di produzione ottimale Quantità di A: q A = 120 unità Quantità di B: q B = 120 unità

28 Quantità di C: q C = = 45 unità Quantità di K: q K = 50 unità

29 DECISIONI DI BREVE PERIODO ESERCIZIO: TAGLIO SPA L impresa TAGLIO S.p.A. produce e commercializza due tipologie di speciali pinze per il taglio dei cavi elettrici in rame: la SPZ1 e la RMP5. Durante il processo di budgeting per il 2012, sono forniti i seguenti dati previsionali: SPZ1 RMP5 prezzo unitario di vendita ( /pinza) dimensione del lotto di produzione (pinze/lotto) costo di setup ( /lotto) costo variabile unitario (lavoro diretto+materiali diretti) ( /pinza) Sapendo che: le vendite di pinze del prodotto SPZ1 coprono il 60% del totale; il prezzo di SPZ1 è sempre stato il 75% del prezzo di RMP5; i costi fissi totali previsti per il 2012 sono pari a ; la produzione avviene per lotti. Ogni lotto richiede un setup, a prescindere dalla sequenza di produzione; calcolare il break-even point (punto di pareggio in cui si annulla l utile). Ipotizzando che: la produzione complessiva attesa dell impresa sia pari a pinze (e quindi inferiore al break-even point, come Vi dovrebbe risultare dalla soluzione corretta del primo quesito), la dimensione del lotto di RMP5 debba essere 1,5 volte quella del lotto di SPZ1; calcolare quale è la dimensione minima del lotto di SPZ1 (in numero di pinze) necessaria per raggiungere il pareggio (margine operativo netto nullo).