Dal potenziale al talento: le soft skills dei talenti globali" Demetrio Macheda HR Consultant -

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1 Dal potenziale al talento: le soft skills dei talenti globali" Demetrio Macheda HR Consultant - 1

2 Sommario Introduzione A.1. Talenti, potenziali e geni A.2. Talenti e potenziali: i criteri di selezione e sviluppo B.1. Le Soft Skills dei best performer B.2. Le formule della Perfomance Conclusione Bibliografia 2

3 Introduzione Quali strumenti hanno le direzioni delle risorse umane per rispondere ai bisogni delle loro imprese, di competere a livello globale, e a quelli dei talenti? Le imprese già da diverso tempo si sono organizzate sul fronte del reclutamento dei talenti, magari prestando attenzione ai talenti più globali, ma rimane molto da fare per ciò che riguarda l ordinaria attività di gestione di persone con potenziale. Nella realtà si riscontra spesso la sovrapposizione tra politiche gestionali volte ai talenti ( bravi ed esperti, da accudire) e quelle dedicate a soggetti con potenziale, magari già da tempo occupati nelle aziende. 3

4 A.1. Talenti, potenziali e geni Il termine talento indica una predisposizione, un'abilità innata di un individuo ad eccellere in una determinata disciplina o attività (I.Tinagli, 2008). Il talento non è qualcosa di generico o collettivo, ma l attributo specifico di una persona, da declinare nell'ambito di applicazione o disciplina: talento musicale, letterario, matematico, artistico o così via. I potenziali invece sono persone sulle quali l azienda ha deciso di investire in maniera differente rispetto alle altre risorse umane presenti in azienda (Aielli et al., 2006). Perdere un talento per le aziende è molto più grave che perdere un potenziale, sia sotto il profilo dei contenuti professionali che finanziario. 4

5 Il termine genio si riferisce ad un individuo che ha la capacità di assimilare velocemente contenuti e procedure in molti contesti, non solo lavorativi; che è in grado di sfruttare efficacemente le sue conoscenze in molte situazioni e che riesce a risolvere i nuovi problemi che si trova ad affrontare in maniera efficiente e meglio rispetto alla maggior parte del gruppo cui viene comparato, per esempio ai soggetti della stessa età. (Detlef H. Rost, 2008). I geni sono persone rare, dirompenti per l ordinaria attività delle aziende. Sono persone preziose ma richiedono molta attenzione e risorse per la loro gestione. Le aziende solitamente si orientano ad assumere persone con potenziale e, quando occorre, talenti in specifiche aree. 5

6 A.2. Talenti e potenziali: disponibilità, competenze e collocazione organizzativa Criteri HR Reclutamento di talenti Reclutamento di potenziali Reclutamento e investimenti Competenze ricercate Collocazione organizzativa Le persone di talento mostrano di avere una marcia in più. Sono subito disponibili per essere impiegati. Non comuni ed uniche: tecniche, di business, di soft skills (ad es. Innovazione, leadership, team work, intraprendenza, ) Di difficile collocazione nell ambito dell impresa. Poco definibile in termini di posizione permanente. Possono diventare anche dei manager ordinari. Sono disponibile in futuro. Presentano caratteristiche positive che vanno rafforzate nel medio periodo. Si riscontrano di frequente: i potenziali hanno valori sopra la media del gruppo di riferimento Ben definiti nell ambito del impresa: assunti per percorsi di carriera. Saranno i quadri e dirigenti del futuro 6

7 LE RAGIONI DELLE IMPRESE Le imprese, soprattutto quelle più innovative, hanno ancora tantissime ragioni per continuare la cosiddetta guerra dei talenti. Le aziende hanno fame di nuovi talenti nell ambito delle operations (tecnologia, processi, engineering ) nell innovazione e nella gestione dei rapporti con i clienti, nel cogliere opportunità di mercato,. Solo i talenti hanno la capacità di apportare le conoscenze e la visione necessaria a realizzare nuovi prodotti e ad introdurli sul mercato prima di quanto possano fare i concorrenti. I talenti si possono trovare anche tra gli interni. questa è la novità sul fronte della gestione HR. 7

8 I bisogni dei talenti opportunità per le imprese I talenti mostrano interesse verso: L occupazione Oggi (2013) l occupazione è più frammentaria e instabile rispetto a ieri (2008) o l altro ieri (il Novecento). I talenti sono anche alla ricerca di occupazione stabile. La crescita professionale I talenti desiderano crescere, apprendere cose nuove e inserirsi in percorsi aperti per sviluppare pensiero strategico, vision, leadership, conoscenza specifica, capacità di cogliere opportunità di mercato, utilizzo della tecnologia, ecc La globalizzazione I talenti vanno dove si sentono utilizzati e ricompensati almeno come accade ai loro pari. Muoversi nel mercato Europeo che offre maggiori garanzie risulta essere la scelta alternativa dei talenti italiani (e non solo dei talenti). COME LE IMPRESE RISPONDONO A QUESTE ESIGENZE? 8

9 Livelli di analisi Fattori considerati nei percorsi di Selezione di Talenti e Potenziali. In rosso i fattori di difficile individuazione. I II III IV V 1. Capacità Mentali Q.I. Specifiche abilità mentali Applicazione di abilità mentali 2. Conoscenze e capacità Conoscenze dimostrate Capacità (tecniche) Formazione (Università) 3. Personalità di base Estroversione Amichevolezza Coscienziosità Stabilità emotiva Apertura mentale 4. Soft Skills Personali Iniziativa Sociale Leadership Manag. 5. Interessi Occupa - zionali Hobbies Altri interessi extracurriculari 6. Compatibilità Valori Competenze 7. Altri attributi Es. Fisici (generali) Fisico/lavorati vi 9

10 Dall Università al lavoro: quali sono le caratteristiche personali vincenti da intercettare in fase di Selezione? Nell ambito dell attività di assistenza e consulenza ad un importante Università italiana è stata svolta una ricerca volta ad evidenziare eventuali differenze, in termini di Fattori (Big Five Model) e sottofattori di personalità (Facets), tra ex studenti inseriti con successo nel mondo del lavoro (quindi ex Laureati affermati nella professione) e studenti in corso. Gli Ex Studenti costituiscono il benchmark di persone che sono riuscite negli studi e sul lavoro. I dati sono stati raccolti tramite il questionario Skill View. Tale Questionario permette di tracciare un profilo della personalità del soggetto (tramite un modello che è una variante all approccio di R.Costa e McCrea sui Big Five) anche in prospettiva occupazionale. 10

11 Nella selezione di talenti l esame del CV consente solo parzialmente di farsi un idea del candidato. Il grafico mostra l individuazione delle caratteristiche che differenziano gli studenti universitari dagli ex studenti (persone di successo lavorativo), ed esattamente: mostrano differenze relativamente all Assertività, l Autodisciplina e la Stabilità emotiva. 11

12 B.1. Le Soft Skills dei best performer aziendali Le imprese interessate ad assumere persone o promuoverle, dovrebbero, anziché sottoporre i candidati a test per determinare il loro Q. I. (le capacità mentali) o altri elementi, procedere a studiare i dipendenti best performer per poi confrontarli in modo sistematico con chi invece ottiene risultati mediocri. Questo approccio di McClelland (1973, 1984), fatto proprio anche da Spencer&Spencer e Boyatzis (sulla stessa linea è Goleman), permette di individuare quelle variabili utili per predire prestazioni lavorative eccellenti, tenendo conto che i talenti e i potenziali potrebbero fare fatica ad adeguarsi alle diverse strategie aziendali. Ecco un caso relativo ad High Flyer di un azienda: sono stati esaminati alcuni talenti, molti potenziali e tecnici specializzati. 12

13 Analisi su 113 High Flyer (età 26-50) di un azienda metalmeccanica (1.100 dipendenti), italiana che si sta globalizzando. Le competenze degli High Flyer (laureati triennali e ingegneri quinquennali) selezionati negli ultimi anni devono essere ripensate in funzione della strategia di internazionalizzazione aperta alla collaborazione e all innovazione. 13

14 Il titolo di studio incide sulle competenze. I 113 High Flyer, per titolo di studio, mostrano la debolezza delle lauree triennali rispetto alle competenze di interesse della nuova strategia aziendale. 14

15 INDIVIDUARE E SOSTENERE I TALENTI: LA LEVA DELLA CRESCITA Come da molti evidenziato (vedi The Global Talent Competitiveness Index, 2013) il compito assegnato alla funzione HR, di di attrarre (recruiting, selection, employer branding) trattenere (corretto utilizzo e incentivi), motivare (negoziare le motivazioni personali e organizzative alla base del successo dell individuo e dell organizzazione) e utilizzare (non disperdere il talento, evitare l opposizioni con i potential, ) i talenti è strategico per il futuro. E per trattenere talenti in azienda è necessario offrire loro opportunità costruirsi un Curriculum solido. Anche se ciò rappresenta un elemento aggiuntivo per proporsi alla concorrenza e lasciare l azienda presso cui si lavora. L efficacia dei processi di gestione dei talenti da parte dell HR 15

16 può essere incrementata sostenendo lo sviluppo delle potenzialità dei talenti nel contesto nella quale operano. Questo avrà presumibilmente l effetto paradossale di rendere estremamente ambita la possibilità di far carriera nell azienda dove i talenti sono impiegati. La fedeltà si può costruire bilanciando elementi di transazione negoziabili (occupazione, retribuzione, percorsi globali) con altri collegabili all impegno dei talenti di allinearsi con le attese delle imprese (fedeltà ad esempio). Il discorso che si apre è di come le aziende effettuano il monitoraggio dei talenti: quali sono gli strumenti utilizzabili per verificare la loro persistenza, motivazione, fedeltà e perfomance? 16

17 B2. Le formule della perfomance P = f (A,M,E) Abilità (A): hard e soft skills; cognitive (problem solving, analisi); fisiche;. Motivazione (M): ambizione, carriera; aspettative; obiettivi; retribuzione; voglia di riuscire; Ambiente di lavoro (E) : logistica; struttura; job design; orari; clima organizzativo; responsabilità d impresa; supporti; città,. Motiva zione Ambien te Abilità 17

18 Talenti e performance La Performance lavorativa desiderata è solitamente anche data dagli sforzi che una persona di talento mette in campo rispetto a persone con talento medio per far fruttare i propri doni: A) Talento della persona: le Abilità innate che si esprimono nella maniera di pensare, comportarsi e sentire, raggiungere gli obiettivi, B) dagli Investimenti per incrementare conoscenze e competenze e ottenere le prestazioni attese Perfomance = Talento X Investimenti 18

19 Combinazione della formula Investimenti (ad es. Costo ora 50 x ore) Caso 1: 2.000,00 (40 ore) La persona sente di essere brava, investe poco su di se e il suo sviluppo. Caso 2: 3.000,00 (60 ore) La persona del caso 2 ha meno talento di quella del caso 1 ma investe di più su se stessa Caso 3= 5.000,00 (100 ore) La persona del caso 3 ha metà talento rispetto a quella del caso 1, ma investe molte risorse ed è costantemente impegnata ad imparare Talento misurabile Talento massimo = 10 Massimo su scala 1 a 10 Talento medio alto =08 su scala 1 a 10 Talento medio =05 su scala 1 a 10 Perfomance in termini monetari = ,00 = ,00 = ,00 19

20 Una persona di talento che si impegna al minimo vede la sua perfomance superata da soggetti che hanno un talento inferiore ma si impegnano molto. Ad esempio Potenziali persistenti e desiderosi di riuscire. Una persona con poco talento che si impegna al minimo ( 2.000,00 (40 orex 50 ) x talento 5 = ,00) ottiene risultati assolutamente inferiori rispetto al candidato di talento che si impegna al minimo ( ,00 come abbiamo visto). Naturalmente vale anche il concetto che se un candidato con alto talento si impegna al massimo, la sua prestazione sarà al massimo dell eccellenza. 20

21 Conclusione Sempre più imprese ritengono che l innovazione e le risorse umane costituiscano un connubio difficilmente scindibile se si desidera competere a livello globale. L impiego dei talenti andrebbe ottimizzato proprio in chiave globale, identificando nell ambito dell impresa le aree di maggiore gap che le impediscono di essere i nuovi leader o protagonisti nella competizione internazionale. Per fare ciò è necessario che le imprese si preparino costruendo una pipeline propria del talento, dove a fronte di un offerta certa (occupazione, sviluppo in senso globale) venga richiesto un pari impegno del talento di giocarsi anche in termini di rischio. 21

22 Bibliografia Aielli et al., Talenti si diventa. Esperienze aziendali per costruire le persone di valore, Franco Angeli, Collana Economia Ricerche, 2006, Milano. A.T.Cianciolo, R.J. Sternberg, "Breve storia dell'intelligenza", il Mulino, Universale Paperbacks, Bologna, H. Gardner, "Formae Mentis. Saggio sulla pluralità dell' intelligenza", Feltrinelli, Milano, D. Goleman, "Intelligenza Emotiva", BUR Saggi, 1999, Milano. D. Goleman, "Intelligenza sociale", Rizzoli, Milano, 2006, PP Irene Tinagli, "Talento da svendere", Einaudi Editore, collana Gli struzzi, Torino, Lyle M.Spencer, Signe M.Spencer, "Competenze nel lavoro", Franco Angeli, Milano,1995.T T. Rath, Strenghts Finder, Gallup Press, New York, Irene Tinagli, "Talento da svendere", Einaudi Editore, Collana Gli struzzi, Torino,