Qualità come leva strategica per il successo Milano, 28 11 2011
Sommario Il Gruppo Le Operations Strategie per la Qualità Progetto Qualità & Welfare L attuale organizzazione e I risultati raggiunti
Overview of Luxottica Group
Luxottica Group overview 1 Group 130 Countries 64,000 People 11 Plants 45 Brands ~7,000 Stores >8 mn OneSight patients >55 mn Manufactured frames >60 mn Customers 4
Key financial figures FY 2010 5.8 bn Group sales 3.6 bn Retail sales 2.2 bn Wholesale sales 712 mn Operating income 402 mn Net income 8.9 bn Market capitalization (1) (1) As of September 30, 2011 5
50 years of excellence Acquisition of Oakley 2007 2011 Strengthening Latam retail 2009 First step into retail in Latin America 2006 Starting retail expansion in China 2004 Strengthening retail in North America: Cole National 2003 OPSM Acquisition of Ray-Ban 2001 Entry into sun retail: Sunglass Hut 2000 LISTING ON BORSA ITALIANA Acquisition of Vogue Acquisition of Persol 1999 1998 Entering the MVC business in US: EyeMed Starting license agreements with the fashion industry 1990 1995 Entry into optical retail: LensCrafters LISTING ON NYSE 1974 Entrance in wholesale distribution 1971 Launch of 1 st collection of prescription eyewear 1961 Producer of frames components 6
What Luxottica stands for
Entrepreneurship & Growth We see opportunities that others don t and understand the value of taking risks. We trust our instincts and listen to our intuition so that we will continue to lead the industry. Milestones 1990 US listing 1995 LensCrafters 1999 Ray-Ban 2001 Sunglass Hut 2003 OPSM 2007 Oakley what s next? Growth is in our DNA Leonardo Del Vecchio 8
Vertical integration One of the competitive advantages underpinning our past and future successes is our vertically integrated business model, which is unique in the eyewear industry. distribution Customer prototypes logistic design manufacturing 9
Innovation Creativity and innovation are the foundations of our success and the way we work. We love what we do and believe we make a difference in people s lives. Registered patent 5% of the mix Keep on re-inventing: Light Ray collection in sun and optical Over 600 patents and 1,000 trademarks HDO technology 1,500 athletes loyal to the brand The first 2D lenses ever made with high-wrap curvature Unique proposition Structured assortment management Fast replenishment www.ray-ban.com 32 milin visitors 15 milion viewed virals 1.8 milion Facebook fans 10
Brands overview
The best brand portfolio in the industry A strong and diversified brand portfolio House brands License brands (1) Video Brands (1) Starting from 2012 12
Ray-Ban: the most successful eyewear brand The authentic global Icon Since 1937 Ray-Ban is the most successful eyewear brand in the world, worn by movie stars, musicians, athletes, rebels and mavericks Timeless, original, authentic, free, American, iconoclastic cool and courageous: Ray-Ban is the unsurpassed leader in eyewear market, an indispensable part of modern culture Seven decades of design, technology and innovation, combining cool style and exceptional quality both in frame and lens to deliver legendary sunglasses and optical frames The Aviator, born in 1937, and the Wayfarer, launched in 1952 are today inimitable icons still setting trends The recent launch of Ray Ban Tech with Carbon Fiver collection opened a new fronteer offering high tech confort in very day life 13
Oakley: global, iconic, unique, authentic #1 sport and performance eyewear brand in the world Established in 1975 and headquartered in Southern California, Oakley is one of the leading sports brands in the world Oakley s Superior High Definition Optics meet the toughest demands of world-class athletes, military, law enforcement and active consumers The holder of more than 600 patents, Oakley captures a unique blend of technology, design and art in its sunglasses, goggles, prescription eyewear, apparel, footwear and accessories Oakley has both men s and women s product lines that target Sports Performance, Active and Lifestyle consumers Product distribution is global and spans wholesale to retail, and optical to sport 14
Wholesale
Wholesale distribution A global coverage......with a selective distribution 130 countries, 5 continents Leadership in key markets: approx. 40 direct subsidiaries representing over 90% of sales Reaching approx. 200,000 doors Leveraging on a very strong brand portfolio Plenty of potential for additional growth from exiting and new brands A different distribution strategy by brand Plenty of new opportunities Emerging markets New channels opportunities: department stores, travel retail Service is a key differentiator Brand positioning Luxury Premium Fashion Fashion Lifestyle N. doors 8,000-12,000 15,000-25,000 60,000-100,000 100,000-140,000 16
Retail
Leader in optical and sun retail A strong and diversified retail brand portfolio Over 7,000 stores worldwide Leading premium optical retailer in: North America Asia-Pacific Latin America Greater China Optical Leading specialty premium sun retailer worldwide Leading operator of leased optical departments in host stores in North America One of the largest managed vision care operators in the US, through EyeMed Sun 18
LensCrafters almost 1,200 stores as of June 30, 2011 LensCrafters is a leader in optical retailing in North America and is expanding its presence in the premium eyewear market in China. Nearly 900 stores in North America have fully-equipped in-store laboratories to produce glasses in about one hour. 19
Sunglass Hut almost 2,500 stores as of June 30, 2011 Since the acquisition of Sunglass Hut in 2001, Luxottica has become a world leader in the specialty sun retail business 20
Financial results
NET SALES 2006-2010 financial performance (millions of Euro) 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 5,798 5,202 4,966 5,094 4,676 16.8% 14.1% 12.6% 2006 2007 2008 2009 2010 11.2% 2010 NET SALES BREAKDOWN 22
Net income (millions of Euro) 600 500 400 429 490 390 402 300 299 200 100 0 2006 2007 2008 2009 2010 23
Luxottica Group Foundation
OneSight foundation A Luxottica foundation, OneSight s mission is to restore and preserve clear vision for the 314 million adults and children worldwide who cannot afford or do not have access to primary vision care. Our vision is a world where primary eye care is a reality for everyone. Through OneSight, we donate our expertise in eye care and eyewear to give back to those in need. We ve helped more than 7.5 million people since 1988. 2010 Results Global Eye Care: 15 Global Clinics to 11 different countries 149,412 people helped Regional Eye Care: 34 Regional and Vision Van Clinics across North America, China and Australia 26,335 people helped Community Eye Care: 164,908 helped through in-store and community outreach programs across North America and Asia- Pacific Preventative Eye Care: The OneSight Research Foundation awarded US$250,000 to each of eight organizations that support diabetic retinopathy research 20 optometry students received scholarships from the OneSight Research Foundation totaling $40,000 OneSight Clinic volunteers were able to help a 74-year old woman who did not have glasses. She was blind in one eye and incredibly far-sighted in the other. The team found a perfect prescription match which allowed her to see clearly for the first time in 5 years. Thailand Global Clinic, 2010 25
Operations
Luxottica operations: where we are Foot Hill Ranch Winnipeg Knoxville Columbus Memphis Dallas Agordo Cencenighe Sedico Pederobba Rovereto Lauriano Izmir (Turchia) Bhiw adi (India) Tristar Plant Acetate Tristar Plant Metal Tristar Plant Decorations AMERICA Foothill Ranch (U.S.A) RX Lenses Labs : Columbus(U.S.A) Dallas(U.S.A) Memphis (U.S.A) Knoxville(U.S.A) Winnipeg (Canada) EUROPE Agordo (Italy) Cencenighe (Italy) Sedico (Italy) Pederobba (Italy) Rovereto (Italy) Lauriano (Italy) Izmir (Turkey) ASIA Dong Guan (China) -Tristar Plant Acetate -Tristar Plant Metal -Tristar Plant Decorations Bhiwadi (India) Luxottica Quality 27
The plants Luxottica Chinese plants, Dongguan Oakley Headquarters and main manufacturing facility, Foothill Ranch (California) Luxottica s main manufacturing plant, Agordo (Italy) 28
First-class manufacturing capabilities Lenses Plastic Metal Acetate Los Angeles Lauriano Los Angeles Pederobba Agordo & Rovereto Tristar Sedico Tristar Greater flexibility to quickly adjust and shift production as needed 29
Operiamo in contesti diversissimi con dinamiche differenti Usa 13 /h + 3,2% Italia 22 /h + 2,6% Cina 1,5 /h + 20% Brasile 5,5 /h + 6,5% Piano triennale 2011-2014 30
Global logistic network Luxottica has one of the most efficient and advanced logistics system in the industry, with 18 distribution centers worldwide There are 3 main distribution centers (hubs) in strategic locations serving the major markets: Sedico in Europe, Atlanta in the Americas and Dongguan in the Asia-Pacific region Foothill Ranch Mexico Winnipeg Cincinnati Dallas Toronto Columbus Atlanta Sedico Turkey India Dongguan Hong Kong Japan Singapore Rio de Janeiro Sidney 31
Organization chart Operations Oakley C. Baden Luxottica Deputy Chairman L. Francavilla HR N. Pela Luxottica CFO E. Cavatorta Luxottica Lean System Engineering Planning Produz Ops Acquisti Logistic LABS Oakley Quality ITALY ASIA HR Cost Control Piano triennale 2011-2014 32
Strategie per la Qualità
IL CAMBIO DI PARADIGMA E LA NUOVA ORGANIZZAZIONE L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 34
L equilibrio tra il change management e un azienda in crescita LA SFIDA 1. Dimensioni mondiali dell azienda 2. Complessità logistica e culturale 3. Contesto economico CHANGE MANAGEMENT L evoluzione del Quality Management C.Salomoni PROFITABLE AND GROWING COMPANY 35
Strategia CHIAREZZA SCELTA DETERMINAZIONE L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 36
Il cambio di paradigma APPROCCIO STORICO APPROCCIO MANAGERIALE azioni basate solo sull esperienza interventi una tantum e scorrelati tendenza a rimediare al problema azioni basate su dati e fatti applicazione di un metodo eliminazione delle cause IL DATO RAPPRESENTA LA REALTÀ? L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 37
Processi & Qualità dei Dati Job Shop Lean Production Processi complessi, non lineari e personalizzati Variabili numerose Processi chiari, lineari e standardizzati Variabili minimizzate BASSA QUALITÀ DEI DATI MIGLIORAMENTO DIFFICOLTOSO ALTA QUALITÀ DEI DATI MIGLIORAMENTO CONTINUO L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 38
Nuovo ambito per la Qualità Fornitori IMPROVEMENT PROCESS Processo Clienti QUALITÀ FORNITORI QUALITÀ DI PRODOTTO QUALITÀ DI PROCESSO AFTER SALES SISTEMA QUALITÀ L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 39
TRAINING ACTIVITES E PROGETTI L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 40
La crescita delle competenze EXTERNAL KNOW HOW COMPANY KNOW HOW HUMAN RESOURCES COURSES A WORLDWIDE APPROACH: 6σ L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 41
6σ come linguaggio comune e approccio condiviso S L P 6σ T Trianing activities Production units A Agordo L Lauriano T Tristar R Rovereto P Pederobba S Sedico A R L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 42
From Tristar to Luxottica Lean University: training plan TRISTAR LEAN UNIVERSITY - YEAR 1 Lean Manufacturing System Lean Thinking Lean and Six Sigma Value Stream Analysis Line Balance Uniform Load Statistical Process Control Xbar-R Charts Discrete Data Control Charts Process Capability One Piece Flow Line balance: Creating continuous flow Uniform Load: Levelling Production Ergonomics Pull Scheduling Small batch size: reducing set-up time SMED for production environment LUXOTTICA LEAN UNIVERSITY - YEAR 2 25 green belt training LUXOTTICA LEAN UNIVERSITY - YEAR 3 25 green belt + 5-8 black belt L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 43
Progetti di miglioramento all interno del Gruppo S L A T P Improvement Projects Production Units A Agordo L Lauriano T Tristar R Rovereto P Pederobba S Sedico R L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 44
PROGETTI P50 L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 45
Costi della qualità e progetti P50 TQC IQC PRODUZIONE PROGETTAZIONE FORNITORI CLIENTE L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 46
KPIs e P50 SCARTI PF+SML P50 FQC ( ) IQC ( ) ANVA QUALITÀ COSTI DEL PERSONALE DI QUALITÀ + COSTI DI GARANZIA = IQC( ) IQC% versato pf sml( ) FQC( ) FQC% versato pf sml( ) TQC ( ) COSTI TOTALI DELLA NON QUALITÀ TQC% IQC( ) FQC( ) versato pf sml( ) L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 47
Progetti di miglioramento di Gruppo [P 50] Target Plant Macroprocess Costs Actions (cost centres) Metal Plant 1 Injected Finishing Plant 2 Acetate Finishing Quality Costs - 50 % in 2 years Plant 3 Plant 4 Injected Finishing Metal Finishing Scrapped NVAA FTE VSM: Actions VSM: Actions VSM: Actions VSM: Actions Plant 5 Acetate Finishing Plant 6 Plastic Lenses Glass Lenses L evoluzione del Quality Management C.Salomoni 48
Progetto Qualità & Welfare
Il coinvolgimento di TUTTI In questo momento di incertezza LUXOTTICA ha deciso di percorrere la strada della responsabilità, prendendosi cura con il Progetto Qualità & Welfare sia dei suoi Clienti interni che di quelli esterni, orientando le sue scelte verso la continua ricerca della loro piena soddisfazione. Mettere al primo posto le Persone significa mettere al primo posto la soddisfazione del Cliente, solo dipendenti soddisfatti saranno interessati ad appagare le esigenze e le aspettative dei Clienti finali. 50
Il progetto welfare: Sistema Welfare Luxottica e l azionariato del fare Un sistema che crea valore e lo trasferisce alle persone Le nostre persone operano ogni giorno per creare valore Possono contribuire a creare valore aggiuntivo, da trasformare in dividendi immediati Il Sistema Welfare Luxottica deve essere per i dipendenti una forma di azionariato del fare 51
In cosa consiste il progetto Welfare Se il gruppo mettesse in busta paga 100 euro in più, ai suoi dipendenti ne arriverebbero solo 50 per effetto del cuneo fiscale. I mezzi Accordi con le catene di retail per acquistare beni di uso primario; convenzioni con centri di medicina preventiva e diagnostica; cure odontoiatriche, pediatriche e specialistiche; aiuti per l'uso dei mezzi di trasporto; interventi per l'istruzione scolastica; borse di studio e orientamento professionale. Il progetto ha interessato 7.800 persone nei 6 stabilimenti italiani per un valore di 2,7 milioni di euro Le collaborazioni E stato possibile perché realizzato INSIEME da Luxottica, Organizzazioni Sindacali e Territorio 52
Un esperimento accolto bene e come un caso raro Giancarlo 05-02-2009-00:40:10h Ad Agordo sanno perfettamente che non possono fare a meno delle maestranze italiane... e i nostri ragazzi sanno perfettamente che potranno contare su Luxottica......Luxottica è, e rimarrà sempre la prima... la qualità non è acqua... ciao LXVI 03-02-2009-17:12:24h Bravi bravi bravi, da imitare!! Luciano F 03-02-2009-17:08:48h credo resterà un esempio isolato, la mentalità dell'imprenditore medio italiano è molto diversa il dubbioso 03-02-2009-16:26:03h...come nella mia azienda...ah ah ah. comunque mi sembra una cosa seria, assolutamente lontana dalla mentalità italiana 53
Qualità & Welfare Sistema Welfare Luxottica e l azionariato del fare Un sistema che crea valore e lo trasferisce alle persone Nel 2009 la non Qualità ha generato costi per 30 Ml Ciascuno può contribuire a recuperare questo valore che va disperso, anche attraverso l attenzione al come lavora, l abitudine quotidiana a rispettare le regole che guidano i processi, la cura del luogo e degli strumenti che usa, l esempio che può costituire per gli altri Possiamo misurare il recupero di valore, attivare e monitorare il circolo virtuoso che crea valore e lo trasferisce alle persone Chiederemo a tutti di mettere in pratica alcuni comportamenti, facendoli diventare abitudini diffuse 54
Il Circolo virtuoso: La Qualità del Lavoro per la Qualità della Vita Qualità della vita Impiego delle risorse liberate in piani Welfare Qualità dei processi Liberazione di risorse Qualità dei prodotti Riduzione degli sprechi 55
I 4 principi per migliorare 1. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Il rispetto delle regole condivise, che migliorano il proprio e l altrui lavoro, e lo spirito proattivo rendono un gruppo di persone formalmente unito nel raggiungere uno o più obiettivi comuni. Allenare la propria capacità critica con proposte di innovazione e semplificazione contribuisce al miglioramento continuo Come posso fare in pratica? Praticare la qualità, applicando le regole condivise e trasformando le Istruzioni Operative di Qualità in abitudini quotidiane 2. PREVENZIONE Individuare e proporre azioni atte ad anticipare possibili problemi, capitalizzare l esperienza e la conoscenza proprie ed altrui evitano l insorgere o il ripetersi di eventi dannosi. Come posso fare in pratica? Vedere in anticipo i possibili problemi, suggerire interventi preventivi e salvaguardie 3. COMUNICAZIONE Abituarsi allo scambio fluido di informazioni significa preoccuparsi che ognuno sappia quello che gli serve per lavorare al meglio. La comunicazione permette di stabilire e mantenere un contatto all interno dei diversi enti dell azienda, favorisce il dibattito e l individuazione delle soluzioni. Come posso fare in pratica? Partecipare ai meeting periodici per la divulgazione dei risultati e per un allargato coinvolgimento 4. COLLEGGIALITÀ Lavorare insieme significa sentirsi parte di un gruppo, interagire con gli altri, cooperare. Prendere l iniziativa per promuovere il miglioramento, porta a guardare anche al di là delle proprie mansioni: lo sguardo esterno vede meglio. Sentirsi corresponsabili dei risultati significa sapere che anch io sono Luxottica e che Luxottica mi riguarda Come posso fare in pratica? Sostenere il mio gruppo di lavoro, chiedere un supporto quando necessario 56
Declinazioni ed esempi ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Effettuare le pause collettive che consentono di non sbilanciare i flussi Mantenere ordinata e pulita la postazione di lavoro (banco, attrezzature, macchine, strumentazioni) Conoscere e rispettare le procedure e le Istruzioni Operative di Qualità (IOQ) AGORDO: BANCHETTO RIPARATORE LINEA 11 FINITURA L ordine consente di trovare quello che ci serve e di accorgerci di ciò che manca solo con un colpo d occhio PEDEROBBA: INTESTATURA Le istruzioni operative riassumono quanto appreso negli anni da ogni singolo, suggeriscono i controlli nei momenti più opportuni, definiscono la sequenza delle operazioni più corretta e sono in continua evoluzione per migliorare SEDICO: AREA FINITO (ISOLE) Se un rematore si ferma, gli altri devono faticare di più per poter far andare avanti la barca, per questo le pause collettive sono un vantaggio per tutti 57
Declinazioni ed esempi PREVENZIONE Utilizzare i contenitori appropriati per il deposito e movimentazione dei componenti/occhiali e mantenerli puliti e in buono stato. Manipolare correttamente i componenti e gli occhiali durante le fasi di lavorazioni utilizzando i dispositivi utili (guanti, tappetini da banco, rivestimenti in gomma per le pinze di registrazione ecc) ad evitare difettosità superficiali CONTENITORI PER OCCHIALI FINITI METALLO (ROVERETO, AGORDO) I diversi contenitori sono stati studiati per non danneggiare gli occhiali durante il trasporto. Mantenendoli puliti si eviteranno strisci e danneggiamenti LINEE DI MONTAGGIO (PEDEROBBA, AGORDO) Il nostro prodotto è un gioiello che richiede cura durante le lavorazioni e il trasporto: guanti, tappetini, attrezzature adeguatamente rivestite evitano i danneggiamenti 58
Declinazioni ed esempi COMUNICAZIONE Segnalare tempestivamente le difettosità rilevate o malfunzionamenti di attrezzature, macchine, strumentazioni. Segnalare e registrare correttamente cause, numero di non conformità, tempi di riparazione su modulistica/sistemi informativi (dati di riparazioni, scarto, ANVA) LAURIANO LENTI: SEGNALATO UN NUOVO TIPO La segnalazione immediata di un problema, fa sì che si possa risolvere al più presto possibile. PEDEROBBA: QUADRATURA ORE Non registrando correttamente i dati, si ottengono informazioni sbagliate e non si riescono ad individuare correttamente le cause dei problemi DI DIFETTO 59
Qtà Nc % week 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 2,4% 4,8% 0,0% ACCOPPIAMENTO AST/FRO/TALL 20 11,9% 2,4% COLORE NC 50 4,8% 4,8% Pareto difetti 11,9% SUPERFICIE ASTA NC 20 2,4% 2,4% 14,3% 7,1% SUPERFICIE LENTI NC 20 Descrizione Codice Non Conformità 11,9% 2,4% 9,5% TIMBRATURA NC 50 2,4% 4,8% VITI NC 50 Declinazioni ed esempi COLLEGGIALITÀ Cogliere e segnalare opportunità di miglioramento (postazione, contenitori, attrezzature, strumenti di controllo, metodo di lavoro) Rendersi partecipi negli obiettivi e nei risultati della Qualità (quality corner) 2,00 % 1,50 % 1,56% 1,78% 1,50 1,40 1,30 1,20 1,10 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 1,00 % 0,81% 0,88% 0,96% Quantità lavorata in % 0,50 % 22,8% 24,2% 24,6% 26,4% 26,4% 0,00 % 18,5% 18,0% 19,3% 38 39 40 41 42 10,0% 3,5% 5,0% 0,1% 0,5% 0,5% 1,3% 1,8% 1,9% 1,8% 1,5% 1,9% 0,0% 1 / 1TOTALE 2 / 2 3 STABILIMENTI / 3 4 / 4 5 / 5 6 / 6 7 / 7 8 / 8 9 / 9 % quantità entrata a controllo % quantità campionata 1,33 1,31 1,19 1,18 1,09 1,05 1,00 1,05 0,97 0,90 0,80 MEETING SETTIMANALI DI PRODUZIONE E QUALITÀ Tutti possono partecipare a migliorare l azienda: ogni suggerimento per cambiare in meglio è benvenuto 0,70 2008 Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug+ Ago GRAFICI DEI QUALITY CORNER DI AGORDO, PEDEROBBA, SEDICO Interessarsi a come stanno andando gli indicatori, significa interessarsi al nostro lavoro, alla nostra azienda, al nostro futuro 60
Struttura dell indicatore Extra consumi di materie prime, componenti e relative manodopere IQC (Internal Quality Cost) Attività a non valore aggiunto riconducibili a problemi Qualitativi di prodotto o di sistema Personale addetto ad attività per la Qualità Versato prodotto finito Numero di occhiali prodotti Indicatore IQC (costo non Qualità per occhiale) = IQC ( ) Versato prodotto finito 61
Come misuriamo la Qualità (nel Processo e del Prodotto) 15,0% 11,6% % acetato % metallo % iniettato Qualità percepita dal Mercato (LQS) 10,0% 5,0% 0,0% 8,9% 3,3% 4,2% 3,0% 3,0% 6,9% 4,0% 4,8% 3,9% 3,8% 2,5% 2,6% 3,1% 3,5% 2,0% 1,9% 2,0% 1,7% 1,6% 1,2% 2,3% 2,7% 1,6% 1,3% 1,1% 0,8% Q4-08 gen-09 feb-09 mar-09 apr-09 mag-09 giu-09 lug-09 ago-09 1,50 TOTALE STABILIMENTI Qualità interna (IQC) 1,40 1,30 1,20 1,10 1,00 0,90 1,33 1,09 1,05 1,31 1,19 1,18 1,05 Target = 1,07 ( - 20%) 0,97 0,80 0,70 ytd ago 1,10 2008 Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug+ Ago 62
Organizzazione e risultati
Quality: organization chart Group Quality (C. Salomoni) Quality System Product Quality Quality Controller Imprvmt Process Italy China (C. Minto) Oakley LOM Logistic After Sales SQM Improv. Pr. Quality S. Product Q. SQM Improv. Pr. Plant Plant Glob Supply Chain, 3 years Plan 64
After Sales Service: Organization chart After Sales Corporate Services Process Developm. Spare Parts managemnt After Sales Center EU After Sales Center US After Sales Center CN India Turchia After Sales Subsidiary After Sales Subsidiary After Sales Subsidiary Brasile Messico 65
The functions Engineering Manufacturing Distribution PRODUCT QUALITY (APQP & LAB) SUPPLIER QUALITY QUALITY MANUFACTURING PRODUCT QUALITY (LQS) QUALITY SYSTEM & AUDITING AFTER SALES Customer Satisfied PROCESS IMPROVEMENT Luxottica Quality 66
KPI s Engineering Manufacturing Distribution Customer Satisfied APQP IQC LQS PQL FQR APQP IQC LQS PQL FQR Engineering Quality Level Internal Quality Cost Pre Delivery Inspection Product Quality Level Field Quality Returns Target 2011 Lev el 2010 Target 2011 Lev el 2010 Target 2011 Target 2011 Lev el 2010 Target 2011 N.C. Indr. < 2% IQC < 8,7% LQS < 95,5 PQL > 98 FQR 1 a. < 0,5% Luxottica Quality 67
APQP: Team & KPI s Product Quality New APQP Team (Advanced Product Quality Planning): Dedicated to ensure that the model is designed and developed conforming to quality specifications, time and capacity demands APQP Index: % of Models with more than 24 hrs production delay Italy M A I 84 131 25 Collection March 2011 Tot. Models 240 Status 3: Creation of drawing Status 2: Creation of tools Status 1: Creation of samples (preseries) Status 0: Models to be mass produced 3 2 1 0 PRODUCTION 97 models Mod.exam / Mod.pass Blocks / Mod. exam. 11% 4% 32% 8% 100% 18% 100% 25% M A I 68 6 23 P ROJECT DRAWINGS C Y CLES P RODUCIBILITY RE SI DENT METAL DWG I N SPECTION LI ST OF TOOLS BO M C O ST E STIMATION C H ECK & A CCEPTANCE O F A CTIVITIES T OOLS (C omponents) A VANSERIE C O MPONENTS C OMPONENTS CHECK T OOLS (A vanseries) A VANSERIE M ODEL A VANSERIE C HECK C H ECK & A CCEPTANCE Luxottica Quality O F A CTIVITIES DWG RE GISTRATION I N FORMATION BO M + C YCLES M ST ER LENS C O ST E STIMATION C H ECK & A CCEPTANCE O F A CTIVITIES RE SI DENT ACETATE RE SI DENT I NJ. N.C. NO DEROGATION 3 3% N.C. WITH DEROGATION 10 10% SET UP 15 15% NO N.C. 70 71% 68
KPI s: New PQL Index Product Quality WEIGHT OF TEST CATHEGORY = WEIGHT OF MAINS DEFECT FAMILIES OF RETURNS Paint adhesion 10% Esthetical defects 8% DEFECT Breaks TEST CATEGORY MECHANICAL TESTS TEST 1. Pad arm break 2. New Endurance 3. Stress resistance for titanium frames 4. Memory metal test Breaks 82% Paint adhesion PAINT 1. Adhesion Esthetical defects LQS INDEX 1. IOQ 600/02 100 LQS index PQL index 98 96 94 92 95,5 95 90,60 93,57 96,1 94,3 94,1396,7 94,36 93,6695,8 94,02 90 88 88,76 88,32 90,75 90,14 89 86 84 87,00 85,80 85,58 82 80 gen-11 feb-11 mar-11 apr-11 mag-11 Test meccanici Test vernice LQS index PQL index Luxottica Quality 69
Supplier Development Plan Supplier Quality 2008 2009 2010 2011 Firefighting Suppliers Dev. Plan Risk Approach 2012 P.P.M. 2009 SUPPLIER BASE 76% of Total Defectiveness came from 19% of Suppliers Base 24% 76% 19% 81% 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Results p.p.m. by Suppliers Group B p.p.m. by Suppliers Group A P.P.M. 2008-2011 p.p.m. tot p.p.m. by Suppliers Group B p.p.m. by Suppliers Group A +18% -55% 2008 2009 2010 2011 (May ytd) Luxottica Quality Main Actions -Supplier re-organization -Standardized check workstation -In process control programs -Control Plans, Checking tools, -Processes/moduls change -Deviation management -Source Inspections -Quality Targets 70
KPI s: IQC Quality Manufacturing IQC Italian Plants 15% 12% 9% 13,9% 11,3% P50 IQC REDUCTION PLAN - 44% vs. 2008 6% 3% 9,2% 7,8% 0% 2008 2009 2010 FRC 2011 Main activities for IQC reduction: - detailed intra-plant action plan with Central Quality supervision - cell design - 5 s - kaizen events - continuous improvement projects on critical processes - saving actions on main materials families - Non-value adding activities cost reduction projects IQC(%) IQC: FORMULA IQC Value Production Value IQC[Value] Extra Consumption [Value] Non adding Value Activities [Value] Fte[Cost] Luxottica Quality 71
KPI s: LQS Product Quality 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 6,3% 2,3% LQS-GLOBAL OPERATION 1,2% 0,8% 0,7% 0,9% 0,8% 2008 2009 1Q '10 2Q '10 3Q '10 4Q '10 1Q '11 year quarter LQS: FORMULA LQS INDEX: PRE DELIVERY INSPECTION LQS N i 1 C D i -Inspection by sampling plan -High number of defects LQS N lots sampled C totalsampled totalof defective frames found in lot i D i Luxottica Quality 72
KPI s: LQS Index Product Quality 100 90 80 95,0 90,5 LQS index-global OPERATION quarter target 95,5 95,5 95,5 95,5 95,5 95,0 95,8 94,8 95,7 96,4 70 1Q '10 2Q '10 3Q '10 4Q '10 1Q '11 2Q '11 LQS Index: FORMULA LQS INDEX: PRE DELIVERY INSPECTION -Inspection by sampling plan LQS INDEX N 100 Ci C i j 1 1 d i p ij -High number of defects -High seriousness of defects LQS Index Ci number of pieces sampled from lot i N lots sampled pij weight of defect jfound in lot i C totalsampled d totalnumber of defects found in lot i i Luxottica Quality 73
KPI s 2011: IQC,LQS Index & FQR Total & Main Plants IQC LQS index FQR AGORDO TRISTAR TOTALE 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 10,3% 9,2% 10,4% 8,9% 2009 2010 Gen '11 8,8% 8,6% 8,4% 8,2% 8,1% 8,1% 8,3% 8,0% Feb '11 Mar '11 4,3% 7,1% 4,1% 4,1% 3,8% 4,0% Gen '11 9,7% 9,3% Gen '11 8,2% Feb '11 9,1% 7,6% Feb '11 Mar '11 9,4% 8,9% Mar '11 4,2% Apr '11 9,0% 8,8% Apr '11 7,7% Apr '11 7,0% Mag '11 7,8% 6,8% 6,8% 6,8% Giu '11 IIIQ '11 IVQ '11 3,9% 4,5% 4,5% 4,5% 2,5% Mag '11 8,6% 7,5% Mag '11 Giu '11 IIIQ '11 8,6% 8,4% IVQ '11 7,9% 7,4% 7,3% 7,0% Giu '11 IIIQ '11 IVQ '11 100 95 90 85 80 75 70 100 95 90 85 80 75 70 100 95 90 85 80 75 70 94,8 IVQ 2010 95,7 96,5 97,5 96,5 97,0 IVQ 2010 96,5 IVQ 2010 95,0 95,5 95,5 95,5 95,7 96,7 95,8 96,3 IQ 2011 95,0 95,5 95,5 95,5 95,5 95,5 96,0 IQ 2011 95,0 95,5 95,5 95,5 95,5 95,5 96,0 95,8 97,0 96,4 96,7 IQ 2011 Apr '11 Apr '11 Apr '11 Mag '11 Mag '11 Mag '11 Giu '11 Giu '11 Giu '11 95,5 IIQ 2011 IIQ 2011 IIQ 2011 95,5 IIIQ 2011 IIIQ 2011 IIIQ 2011 96,0 IVQ 2011 IVQ 2011 IVQ 2011 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% Lug. '07 Lug. '07 Lug. '07 Set. '07 Gen. Mar. Giu. '08 '08 '08 Ago. '08 Set. Gen. Mar. Giu. Ago. '07 '08 '08 '08 '08 Set. Gen. Mar. Giu. Ago. '07 '08 '08 '08 '08 Gen. Mar. Apr. '09 '09 '09 Mag. Lug. Dic. '09 '09 '09 Gen. Mar. Apr. Mag. Lug. Dic. '09 '09 '09 '09 '09 '09 Gen. Mar. Apr. Mag. Lug. Dic. '09 '09 '09 '09 '09 '09 Gen. Mar. Lug. Dic. '10 '10 '10 '10 Gen. Mar. Lug. Dic. '10 '10 '10 '10 Gen. Mar. Lug. Dic. '10 '10 '10 '10 AGORDO TRISTAR TOTALE Luxottica Quality 74
Benchmarking items: TEST LUXOTTICA ISO STANDARD TEST Benchmark Periodical benchmarking activities with main competitors in order to: Define areas of improvement Be alligned with competitors product performaces DIMENSIONAL MECHANICAL TESTS PAINT Dimensional tollerances (size, temple length) Dimensional stability Bridge deformation Endurance test Lenses retention Ignition resistance Perspiration resistance Optical radiation resistance Nickel release MECHANICAL TESTS PAINT Hinges fatigue resistance Static Deformation New Endurance Paint adhesion after perspiration ISO Mandrino after perspiration ISO Paint adhesion after ageing QUV Luxottica Quality 75