ECONOMIA AZIENDALE - LEZIONE 3 Dott. Fabio Monteduro, Dott.ssa Irene Salerno Le funzioni aziendali Introduzione Che cos è una funzione aziendale? Le definizione sarebbero molteplici ma la più adatta in questa sede sembra essere quella proposta da Sciarelli il quale la definisce come «un gruppo di compiti o mansioni collegate ed interdipendenti rispetto ad un fine». Le funzioni aziendali si possono distinguere in: strategiche; integrative e di supporto (organizzazione e gestione delle risorse umane, amministrazione, sistemi informativi, finanza); caratteristiche (acquisti e approvvigionamenti, produzione, ricerca e sviluppo, logistica, commerciale/marketing). Nonostante tale classificazione risulti essere molto utile da un punto di vista didattico, non va dimenticato che l impresa è un fenomeno unitario. Tale unitarietà deriva dalla forte integrazione esistente tra le funzioni aziendali. In questa lezione saranno descritte ed analizzate le seguenti funzioni: - la funzione strategica - la funzione Sistemi informativi e di controllo - la funzione Organizzazione e gestione delle risorse umane - la funzione Finanza - la funzione Amministrazione - la funzione Approvvigionamento e Produzione - la funzione Logistica - la funzione Ricerca e Sviluppo Funzione strategica e vantaggio competitivo Per l impresa la strategia deve identificare e risolvere le questioni connesse alla creazione ed al mantenimento di un vantaggio competitivo rispetto ai propri concorrenti. In via di prima approssimazione, il vantaggio competitivo di un'impresa può definirsi come ciò che costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa, solitamente in termini di redditività, rispetto alla media delle sue concorrenti dirette nel settore di riferimento. Il vantaggio competitivo è influenzato da cambiamenti endogeni, ovvero interni all'impresa, e dalla capacità dell'impresa di reagire e anticipare i cambiamenti esogeni, esterni alla stessa. In genere si identificano due diverse tipologie di vantaggio competitivo: - vantaggio di costo é la capacità dell'impresa di offrire prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un prezzo minore. - vantaggio di differenziazione é la capacità dell'impresa di dotare i propri prodotti di caratteristiche uniche che abbiano un qualche valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso.
Come decidere se ricercare una strategia di costo o di differenziazione? Occorre prendere in considerazione 4 tipologie di fattori: 1. Ambiente economico generale L ambiente economico generale in cui l impresa si trova ad operare può condizionare in modo determinante la possibilità di seguire una strategia di costo o di differenziazione. In particolare occorre prendere in considerazione: - la collocazione del paese in cui l impresa opera nel contesto internazionale - la situazione economica del paese in cui opera l impresa. Con riferimento al primo punto, bisogna valutare se l impresa opera in un paese ad economia avanzata (Europa, Nordamerica, ecc.) o in un paese con un economia in decollo (Cina, India, ecc.) o ancora in via di sviluppo. Il secondo aspetto è quello della situazione economica del paese. Qui occorre prendere in considerazione elementi quali: l andamento della moneta, il livello di pressione fiscale, l indebitamento, ecc.). In un economia ormai globalizzata, per le imprese localizzate nei paesi sviluppati è sempre più difficile seguire una strategia di costo. 2. Dinamica dei settori Il tipo di strategia dipende anche dalle caratteristiche specifiche dei settori nei quali opera l impresa (moda, ICT, acciaio, alimentare, ecc.). Un strategia di leadership di costo è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo. Occorre inoltre prendere in considerazione il fatto che in quel settore siano o meno operanti provvedimenti di vario genere (agevolazioni, aggravi fiscali, prezzi controllati, ecc.). 3. Sistema competitivo Il tipo di strategia competitiva (leadership di costo o differenziazione) dipenderà dal sistema competitivo dell impresa. A tal fine particolarmente utile è lo schema elaborato da Porter. Secondo tale impostazione il sistema competitivo sarebbe caratterizzato da cinque tipologie di attori che, con i loro comportamenti e con le reciproche relazioni, determinano il grado di intensità competitiva del settore e le prospettive di successo per le aziende che vi operano. In particolare gli attori del sistema competitivo sono: - i concorrenti, - i fornitori, - i clienti, - i produttori di prodotti sostitutivi, - i potenziali nuovi entranti. A tali attori si connettono, nell ordine, le cinque forze della concorrenza: - la rivalità tra i concorrenti, - il potere contrattuale dei fornitori, - il potere contrattuale dei clienti, - la minaccia di prodotti sostitutivi, - la minaccia di nuove entrate nel settore. Tanto maggiore è la rivalità tra le aziende operanti nel medesimo contesto competitivo, tanto più probabile è lo scatenarsi di un confronto basato sul ribasso dei prezzi. La rivalità (o in altri termini l intensità della concorrenza) è maggiore anche se vi è un basso grado di concentrazione dell offerta (molti offerenti). La strategia di leadership di costo è meno perseguibile per un impresa se i fornitori sono contrattualmente forti. In questo caso i fornitori potrebbero imporre modifiche a loro vantaggio nel
rapporto di fornitura in termini di aumento dei prezzi. I fornitori possono avvalersi di un forte potere contrattuale se: - il loro settore è altamente concentrato, - i beni offerti sono scarsamente sostituibili, - l incidenza del cliente sul fatturato del fornitore è molto ridotta. I clienti possono sfruttare la propria forza contrattuale per ottenere una riduzione dei prezzi. Il potere contrattuale dei clienti è elevato se: - vi è una concentrazione del mercato di acquisto (grandi clienti a fronte di piccoli offerenti), - sono disponibili prodotti sostitutivi, - i prodotti sono standardizzati, - vi è un elevato livello di informazione e non ci sono asimmetrie informative. La minaccia di sostituzione crea una pressione competitiva volta al ribasso dei prezzi. Nuovi prodotti sostitutivi implicano la possibilità per gli acquirenti di spostare la loro domanda verso tali prodotti se le imprese esistenti tentano di aumentare il prezzo del prodotto. Analogamente la minaccia di entrata di nuove imprese crea una pressione competitiva volta al ribasso dei prezzi. Naturalmente le minacce di ingresso sono poco rilevanti se esistono significative barriere di ingresso (economie di scala, norme, competenze, ecc.). Gli attori del sistema competitivo POTENZIALI NUOVI ENTRANTI Minaccia di nuove entrate FORNITORI CONCORRENTI CLIENTI Potere contrattuale dei fornitori Rivalità con aziende esistenti Potere contrattuale dei clienti PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minaccia di prodotti sostitutivi 4. Catena del valore Lo strumento principale per comprendere a fondo la natura del vantaggio competitivo è la catena del valore di Porter. Il vantaggio competitivo può risiedere infatti in ciascuna delle attività che l impresa svolge, dalla progettazione alla produzione, alla vendita, all assistenza alla clientela. Questo vale quale che sia il tipo di vantaggio, sia di costo che di differenziazione. La catena del valore si compone di nove categorie di attività tra loro collegate. Il termine catena sta ad indicare che le attività, seppure analizzate separatamente, sono tra loro concatenate in un modo che dipende dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un impresa. Il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che l impresa fornisce loro. La catena del valore visualizza due elementi essenziali: - le attività generatrici di valore (che comportano il sostenimento di costi) - il margine (è la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo). Le attività generatrici di valore possono essere classificate in: - attività primarie;
Logistica interna Operations Logistica esterna Marketing e vendite Servizi - attività di supporto. Le attività primarie riguardano la realizzazione fisica del prodotto o servizio, la sua vendita e l assistenza post vendita. Tra esse si annoverano: - Logistica in entrata: attività legate al ricevimento, immagazzinamento e distribuzione dei fattori produttivi. Ne fanno parte la gestione dei materiali, la gestione del magazzino, il controllo delle scorte, la programmazione dei vettori, i resi a fornitori. - Produzione (operations): è la fase di trasformazione delle materie prime nel prodotto finale, raggruppa attività quali la lavorazione, il montaggio, il confezionamento, la manutenzione dei macchinari, il collaudo e la gestione degli impianti. - Logistica in uscita: riguarda la raccolta, lo stoccaggio, il magazzinaggio dei prodotti finiti, la gestione dei vettori di consegna, elaborazione degli ordini e la programmazione delle spedizioni. - Marketing e vendite: attività legate allo studio dei comportamenti d acquisto della clientela, alla determinazione dell offerta, alla determinazione degli attributi del prodotto (scelta del tipo di prodotto da offrire sul mercato e della sua funzione d uso), alla determinazione dei prezzi, alla scelta dei canali di vendita (con punti vendita di proprietà dell impresa, in franchising, servendosi di intermediari, servendosi di grossisti e dettaglianti, della grande distribuzione organizzata, via internet, ecc.), alla gestione dei canali di vendita, alla gestione della relazione con la clientela, alla pubblicità e comunicazione e alla determinazione di offerte promozionali. - Servizi: attività legate al durante e post vendita, volte a migliorare la percezione di valore del prodotto acquistato, al customer care, all installazione, alla fornitura di ricambi, alle riparazioni, al modo di trattare il cliente, etc. Ognuna di queste attività sarà predominante a seconda del settore industriale in cui si sceglie di competere. Ad esempio nel settore della moda il marketing e la distribuzione oggi è, a detta degli analisti di settore, vitale per guadagnarsi visibilità agli occhi dei potenziali consumatori. Così come la logistica in entrata ed in uscita sono fondamentali nel settore della distribuzione (Ipercoop, ecc.), per un ristorante od un negozio le attività di servizi saranno determinanti, e così via. La catena del valore Infrastruttura dell impresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Margine Approvvigionamenti Margine
Le attività di supporto sostengono le attività primarie e forniscono a tutta l impresa input, risorse umane, tecnologia, oltre a varie funzioni estese a tutta l impresa. Tra esse si annoverano: - Approvvigionamento: è la funzione di acquisto dei fattori produttivi utilizzati nella catena del valore. Che siano materie prime, semilavorati, macchinari, servizi, trasferte, cancelleria, computer, sistemi software gestionali, ogni funzione aziendale, dalla logistica alla produzione al marketing a ciascuna delle attività di supporto stesse, consuma ed acquista input. Proprio a questo proposito si sottolinea quanto sia importante la scelta di una politica di acquisti chiara (acquisti centralizzati, partecipazione a gruppi d acquisto, ecc.) dato che pratiche di acquisto migliori possono influenzare il prezzo del prodotto, specie quando il costo della materia prima è determinante nella definizione della posizione di costo. - Sviluppo delle tecnologie: si tratta di ogni tipo di tecnologia, di know how, di procedure che forniscono apparecchiature di processo. In ogni impresa le tecnologie impiegate sono di vario tipo: per preparare documenti (sistemi di fatturazione), per trasportare le merci (nastri trasportatori), nel processo produttivo principale (particolare lavorazione della gomma o dell alluminio grazie a macchinari o procedure innovativi), nel marketing e servizi (studio nuovi design, database dei rapporti con la clientela, sistemi di CRM). È un attività spesso fondamentale per la competitività di qualsiasi impresa, grande o piccola. - Gestione delle risorse umane: è l insieme delle attività che hanno a che fare con la ricerca, l assunzione, lo sviluppo, l addestramento e la mobilità di tutti i tipi di personale, dall operaio al quadro ai dirigenti. Il compito principale che questa attività ha è nel determinare la competenza e nel mantenere alta la motivazione dei dipendenti. Competenza e motivazione del personale sono due elementi essenziali per il vantaggio competitivo dell impresa. Ha anche un grosso impatto sui costi per via dei costi di assunzione ed addestramento. - Attività infrastrutturali: l infrastruttura di un impresa si compone di attività fra cui la direzione generale, l amministrazione, la finanza, il legale, i rapporti con gli enti pubblici e la gestione della qualità. Tutte queste attività operano a supporto dell intera catena del valore e non di attività singole. Funzione sistemi informativi e di controllo Per gestire un qualsiasi fenomeno in azienda è necessario misurarlo, poiché l elemento che non si misura non si gestisce e non si migliora. Pertanto per una efficiente ed efficace gestione è necessario che l impresa sia dotata di sistemi informativi e di controllo. Per comprendere appieno tali affermazioni risulta necessario introdurre il concetto di sistema aziendale. Il sistema aziendale, così come proposto da Sciarelli, è un sistema aperto, influenzato nelle sue caratteristiche strutturali e nelle modalità di comportamento dal continuo interscambio con l ambiente circostante. L impresa opera immersa nell ambiente ed è costantemente sollecitata, dal continuo intrecciarsi dei rapporti con lo stesso ambiente-mercato, ad adattarsi dinamicamente alle situazioni, vincoli ed opportunità, che vengono a determinarsi. Pertanto l interscambio con l ambiente è un fattore essenziale per la sopravvivenza e lo sviluppo di qualsiasi impresa. Nel sistema aziendale si possono individuare: - il sistema della produzione; - il sistema delle decisioni o del management; - il sistema delle informazioni, sia esterne sia interne, che alimenta e lubrifica il processo decisionale.
Il sistema aziendale Il sistema decisionale e il sistema della produzione costituiscono il sistema operativo. Le attività che vengono svolte in tali sistemi sono inserire all interno del ciclo gestionale: processo attraverso il quale il responsabile di una struttura guida o governa la propria organizzazione. Il ciclo gestionale viene idealmente suddiviso in due parti: l area della strategia - ovvero quella della determinazione degli obiettivi e l area della operatività ovvero quella che deve assicurare il raggiungimento degli obiettivi stessi. Nell area della strategia si definiscono gli obiettivi a seguito di una attenta analisi dei fattori esterni ed interni in grado di influenzare il raggiungimento degli stessi. I limiti esterni sono determinati dall ambiente nel quale la singola organizzazione opera. Essi sono riconducibili a: - l ambiente fisico-naturale: comprende gli aspetti geografici e demografici che caratterizzano il contesto in cui l azienda pubblica svolge la propria attività; - l ambiente politico-istituzionale: riguarda il regime politico, l ordinamento giuridico e la tipologia delle istituzioni che caratterizzano lo Stato o gli Stati in cui l azienda pubblica opera; - l ambiente economico generale: si riferisce alle modalità con cui è organizzata la vita economica all interno dello Stato; - l ambiente sociale e culturale: riguarda le variabili che compongono l ambiente sociale e quello culturale che sono ovviamente interrelate. Gli elementi di maggior rilievo che caratterizzano l ambiente sociale sono la stratificazione delle classi e l aggregazione dei soggetti in gruppi. L ambiente culturale riguarda la presenza e la diffusione di conoscenze, di valori e di ideologie. I limiti interni sono determinati dalle risorse finanziarie, umane e strumentali di cui l azienda dispone. In relazione ai limiti interni ed esterni rilevati vengono determinati gli obiettivi, ossia i risultati attesi che l impresa si aspetta di conseguire. Un obiettivo, per poter essere definito tale, deve possedere alcune caratteristiche. In particolare essi devono essere: - chiari: ossia definiti in modo da non lasciare spazio all interpretazione personale; - quantificabili e misurabili: devono poter essere espressi in termini quantitativi e misurati attraverso l utilizzo delle diverse tecniche e metodologie di rilevazione in modo da poter stabilire tempi ed eventuali scostamenti dei risultati conseguiti rispetto all obiettivo prefissato;
- raggiungibili: devono essere realizzabili in base alle risorse a disposizione dell azienda e alle variabili ambientali esterne che la influenzano; - condivisi: devono essere conosciuti e riconosciuti dall intera struttura aziendale. Ciclo gestionale LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE CONTROLLO CICLO GESTIONALE ORGANIZZAZIONE MISURAZIONE COMUNICAZIONE AZIONE Dopo aver determinato gli obiettivi bisogna individuare le azioni da mettere in campo per raggiungerli, ossia svolgere l attività di pianificazione. Segue la fase dell organizzazione nella quale viene messo in relazione il chi fa con il che cosa fa per il conseguimento degli obiettivi prefissati. A questo punto riveste un ruolo cruciale il sistema informativo il quale supporta e garantisce la comunicazione interna necessaria per indirizzare tutte le funzioni e tutti i soggetti verso il raggiungimento degli obiettivi. Segue la fase dell azione nella quale vengono messe in atto le singole iniziative previste nella fase di pianificazione. Per ultime le fasi di misurazione e controllo ossia la rilevazione, in itinere ed ex-post, di indicatori in grado di dare una rappresentazione del grado di raggiungimento dell obiettivo prefissato e la comparazione con il risultato atteso. La comparazione tra quanto realizzato e quanto pianificato consente di rilevare eventuali scostamenti e le cause che li hanno generati, informazioni in grado di supportare la pianificazione del ciclo gestionale successivo. Funzione Organizzazione e gestione delle risorse umane La funzione organizzativa ha il compito di disegnare il modello strutturale dell impresa. Pertanto la funzione organizzativa investe orizzontalmente tutte le altre funzioni e definisce: - i centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell azienda; - l autorità e le responsabilità da attribuire a ciascuno di essi; - la struttura formale dei rapporti tra i vari centri e dei compiti; - le procedure di decisione, di informazione e di esecuzione necessarie per l ordinato svolgimento della gestione; - la politica delle ricompense e gli altri provvedimenti adottati dal management per influenzare il comportamento dei dipendenti e indirizzarlo verso determinati obiettivi.
La struttura organizzativa corrisponde a tutto ciò che nell organizzazione appartiene alla rete di relazioni interne tra le sue singole componenti. Ossia le relazioni tra la componente personale e quella materiale dell organizzazione; il sistema dei ruoli e dei livelli decisionali; la distribuzione delle autorità e delle responsabilità. Oltre all organizzazione delle risorse umane e necessaria anche una efficace ed efficiente gestione delle stesse. Infatti, attualmente, il capitale umano è un elemento centrale per determinare il successo o l insuccesso di ogni attività aziendale e pertanto deve essere alimentato e cresciuto con cura all interno dell organizzazione. La gestione delle risorse umane si articola in diverse fasi e comprende molteplici attività. La gestione delle risorse umane comprende: - la programmazione delle risorse umane necessarie (che associa quantitativamente, qualitativamente e temporalmente alle attività in essere e future alle risorse umane necessarie); - il reclutamento (che tiene conto delle caratteristiche, delle capacità, delle conoscenze professionali e dell esperienza del fattore umano); - la selezione (l insieme di procedure per individuare tra il personale disponibile all assunzione quello più idoneo); - la formazione (attività continua che permette di mantenere e migliorare il livello professionale e umano); - la programmazione dei percorsi di carriera (affinché le risorse umane siano adeguatamente integrate nelle relative attività aziendali) e organizzativa (evidenziando le posizioni necessarie alla sopravvivenza dell azienda, le posizioni che si possono gestire in caso di risorse umane disponibili, le posizioni che si potrebbero gestire disponendo di risorse superiori a quelle disponibili). La figura successiva mette in evidenza le attività che vengono svolte all interno della gestione delle risorse umane. Gestione delle risorse umane attività
Funzione Finanza Tale funzione comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali. Si può inquadrare sia sotto il profilo strategico (per le decisioni finanziarie di lungo periodo che ottimizzano la raccolta dei fondi) sia sotto il profilo tattico e operativo (riguardanti i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni prese). Le risorse finanziarie sono, in pratica, la base di partenza per qualunque tipo di iniziativa l azienda voglia intraprendere. I compiti fondamentali della funzione finanza sono: la programmazione finanziaria a breve, medio e lungo termine; la gestione del piano finanziario; il governo della liquidità. Pertanto innanzitutto bisogna sviluppare delle analisi previsionali sul fabbisogno finanziario (che sono funzione del piano di investimenti e del capitale circolante necessario) e si individua la struttura finanziaria ottimale e si scelgono le fonti di finanziamento. La gestione del piano finanziario richiede il mantenimento dell equilibrio tra fonti di provvista e impieghi di capitale nel breve, nel medio e nel lungo periodo. In contemporanea bisogna, però, presidiare anche l equilibrio economico tra costi e ricavi e l equilibrio monetario tra entrate e uscite di cassa. È ovvio che nel lungo periodo il totale dei costi coinciderà con il totale delle uscite e il totale dei ricavi con quello delle entrate ma nella gestione corrente esiste quasi sempre uno sfasamento temporale che incide sulla dimensione del fabbisogno di capitale e sul ciclo dei movimenti monetari. Gli strumenti e la gestione della finanza si sono modificati nel tempo, e ad oggi si possono individuare tre fasi evolutive. Si parla all origine di finanza tradizionale in cui ci si occupava di reperire in modo tempestivo, equilibrato e conveniente i finanziamenti necessari a coprire i fabbisogni decisi dall alta direzione. Con il passare degli anni questi compiti si sono, poi, estesi alla gestione della tesoreria e al controllo dei crediti e del capitale circolante andando lentamente a tracimare con l avvento degli anni 50 nella seconda fase: la finanza allargata. Questa annette alle caratteristiche della fase precedente quella di affrontare congiuntamente il problema del reperimento delle risorse con quello del loro efficace impiego fino ad estendersi ( nuova finanza) a comprendere la programmazione degli investimenti di capitale, ossia ad assumere ruoli di programmazione strategica. Funzione Amministrazione La funzione amministrazione si occupa di tutto ciò che riguarda la contabilità e i relativi adempimenti. Pertanto l oggetto principale dell attività amministrativa sono le informazioni economico finanziarie. Le informazioni economico finanziarie sono costituite dall insieme di dati contabili ed extracontabili raggruppati in modo omogeneo. Essi devono essere: - elaborati in modo organizzato; - riclassificati in base alle esigenze aziendali e/o agli obblighi di legge; - controllati. Con riferimento alle informazioni contabili le attività che fanno capo alla funzione amministrativa sono: - la rilevazione dei dati di natura contabile; - la gestione delle procedure amministrativo-contabile; - la produzione di informazioni economico-finanziarie; - il controllo continuo degli output di ogni singola fase precedente. Gli strumenti utilizzati nella funzione amministrativa sono:
- i sistemi di rilevazione dei fatti aziendali; - la contabilità generale; - il bilancio di esercizio. Tale fase sarà affrontata in maniera più approfondita nel corso delle lezioni successive. Funzione Approvvigionamento e Produzione Gli approvvigionamenti costituiscono il collegamento tra l impresa e i mercati di acquisizione dei fattori produttivi, materiali e immateriali, e ne assicurano il rifornimento, tempestivo e conveniente, necessario per attivare e far crescere l attività produttiva. L attività perciò non si limita all acquisto dei fattori produttivi ma si estende a gestire rapporti, frequentemente complessi e ampi, con i fornitori. Si occupano, così, anche delle attività di previsione, di definizione e di programmazione degli ordini di acquisto e, a volte, della gestione della logistica in entrata. La strategia di questa funzione si esplicita nel procurement mix ossia nell insieme delle attività e delle azioni messe in atto per gestire il sistema di approvvigionamenti. In particolare il procurement mix consta delle seguenti variabili: - politica dei materiali (criticità materiali e delle componenti del prodotto, grado di sostituibilità e standardizzazione, etc.); - analisi della convenienza delle forniture (valutazione delle alternative possibili con riferimento al rapporto qualità-prezzo); - scelta dei canali di acquisto; - comunicazione e relazione con i fornitori. Per funzione di produzione si intende il processo di trasformazione che investe lavoro, materiali, capitali (input) per ottenere beni e/o servizi (output) di valore e/o qualità superiore destinati a consumatori finali o ad altre imprese. Le attività caratterizzanti della funzione di produzione sono l attività di supporto, l attività strategico-funzionale e le attività operative. L attività di supporto consiste nel dare informazioni all alta direzione utili per la definizione delle strategie aziendali. Nell attività strategico-funzionale vengono definite le strategie che guideranno l impresa nella competizione. Le scelte, supportate dalle conoscenze e dall esperienza maturata in questa specifica attività, saranno relative a: - tecnologia e tipologia di processo (si concretizza nell insieme di conoscenze, metodi e strumenti di produzione, variamente integrati, che danno forma ai processi di trasformazione per la realizzazione dei prodotti); - grado di frammentabilità del processo e di decentramento produttivo (dopo un esame delle caratteristiche del flusso produttivo vengono individuate le fasi in cui si articola il ciclo di trasformazione ed effettuata l analisi di svolgere tali fasi in luoghi fisicamente separati e/o in momenti differenti) - capacità produttiva (indica o la massima quantità di produzione ottenibile in dato periodo a condizioni ideali di sfruttamento della struttura - capacità produttiva teorica - o la quantità di produzione che consente di massimizzare il risultato economico - capacità produttiva ottimale - o la quantità di produzione che l azienda riesce a realizzare in concreto - produzione effettiva o normale - lay-out degli impianti (ovvero la loro disposizione spaziale che influisce su costi di trasporto, vantaggi competitivi per la vicinanza a distretti industriali, a mercati di approvvigionamento, etc.); - grado di flessibilità e di automazione (esprime la possibilità di modificare attraverso investimenti compatibili con le prospettive economiche e finanziarie dell impresa i livelli di sfruttamento della capacità produttiva degli impianti, la tipologia degli output, il livello qualitativo dei prodotti realizzati).
Le attività operative sono quelle che sfruttano i processi produttivi in modo ripetitivo per il raggiungimento degli obiettivi strategico-funzionali. Normalmente ci si prefigge di sfruttare la struttura in modo da minimizzare il costo unitario di trasformazione e per far ciò si analizza il processo di produzione attraverso le fasi di programmazione, esecuzione e verifica dei risultati. Ciclo operativo di gestione Funzione Commerciale e Politiche di marketing La funzione commerciale riguarda i rapporti di scambio tra l azienda e i relativi mercati di sbocco. L azienda sceglie il mercato in cui può acquisire il maggior vantaggio competitivo. Fare del marketing significa perciò seguire questa logica e plasmare l area commerciale secondo le strategie competitive. Il marketing riguarda le attività poste in essere per trovare il miglior equilibrio tra le potenzialità di offerta aziendale e le esigenze attuali e prospettiche di domanda. Il marketing si distingue in: - operativo che fa riferimento all attività nel breve periodo e che ha come obiettivo l organizzazione di una attività di vendita e di informazione tesa a valorizzare, nei clienti, le qualità distintive del prodotto offerto, avvalendosi in ciò del marketing mix; - strategico che fa riferimento ad un orizzonte temporale medio-lungo e che ha come obiettivo la ricerca di fonti di acquisizione e di mantenimento di un vantaggio competitivo duraturo e difendibile. Gli strumenti del marketing strategico sono diagnostici (analisi sistematica dei bisogni e delle trasformazioni ambientali, identificazione e scelta della segmentazione potenzialmente di successo, individuazione dei gruppi strategici, etc.), sistemici (gestione integrata del portafoglio prodotti, governo dell outsourcing e degli accordi di marketing, etc.) e decisionali (posizionamento competitivo, marca e immagine, innovazione di prodotto, etc.). In questa sede risulta interessante approfondire il marketing mix, ossia la miscela degli strumenti denominati le 4 P: product (prodotto), price (prezzo), promotion (promozione e comunicazione), placement (distribuzione). Con riferimento al prodotto un impresa avrà quattro leve da utilizzare: - l ampiezza dell offerta, ossia la molteplicità di tipi di prodotti offerti; - la differenziazione degli assortimenti, ovvero la distinzione interna alla gamma ed esterna rispetto alla concorrenza; - l innovatività delle produzioni, ossia il tasso di rinnovamento e di ricambio dei prodotti posti in vendita; - la multiformità delle scelte, ossia la molteplicità degli aspetti secondo cui può concentrasi la politica di prodotto. Per quanto riguarda il prezzo la funzione commerciale deve: - definire e differenziare i prezzi da praticare in relazione agli obiettivi da perseguire, al posizionamento strategico, al comportamento della concorrenza, al grado di differenziazione qualitativa del prodotto, ai canali di distribuzione etc.
- definire la politica degli sconti e degli abbuoni da praticare in relazione alle quantità vendute, alle condizioni di pagamento pattuite, alle clausole di negoziazione etc. Con riferimento alla promozione va sottolineato che essa costituisce l'insieme di attività volte a promuovere, pubblicizzare e far conoscere al mercato un'azienda o un suo determinato prodotto o servizio. Recentemente si preferisce sostituire il termine promozione con comunicazione aziendale, definita come il complesso di attività mediante le quali un'azienda si presenta al mercato (pubblicità, direct marketing, sponsorship, merchandising etc). Con il termine inglese placement si intende la distribuzione ossia l insieme delle attività necessarie a far giungere un determinato prodotto al consumatore finale, con i vari passaggi intermedi. La distribuzione avviene tramite la gestione, detta channel management, dei canali di distribuzione e dei magazzini, la logistica delle merci, la copertura del mercato. Funzione Logistica La logistica presidia il sistema operativo aziendale affinché si verifichi una unità nei movimenti di materiali lungo tutto il ciclo lavorativo. Il processo logistico si esplica mediante un flusso fisico dei materiali (materie prime, semilavorati, parti di componenti e prodotti finiti) che si estende dall ordine al fornitore fino alla consegna al cliente della merce e un flusso di informazioni bidirezionale lungo tutto il processo. L obiettivo è perciò quello di trovare l equilibrio tra costo della logistica e standard di servizio reso ai clienti interni (organi di produzione) ed esterni (consumatori). Fasi costituenti il processo logistico sono l approvvigionamento e la commercializzazione, attività già analizzate nel testo precedente. Il processo logistico Funzione Ricerca e Sviluppo La funzione di ricerca e sviluppo fornisce la base strategica per guadagnare, potenziare o difendere i vantaggi competitivi nei confronti della concorrenza. Quando si parla di ricerca e sviluppo si intende, perciò, sia il processo di produzione dell innovazione sia quello di utilizzazione dell innovazione prodotta. In genere per innovazioni si fa riferimento a quelle tecnologiche ma, come vedremo nel testo che segue, a queste oggi se ne affiancano di nuove con una valenza sempre più strategica. Con riferimento alle innovazioni tecnologiche va rilevato che esse si distinguono in: - innovazioni di prodotto (in cui viene variata la gamma di vendita),
- innovazioni di processo (per migliorare l efficienza dei cicli di lavorazione) - innovazioni di impianto (volte a elevare i coefficienti di rendimento). Le fonti dell innovazione tecnologica sono il mercato (si parlerà pertanto di innovazione demand pulled quando i bisogni impongono all impresa delle modifiche adattive) e la ricerca (si parlerà di innovazione technology pushed quando la ricerca offre soluzioni che stimolano nuova domanda). Tramite l innovazione l azienda traduce in realtà commerciali le nuove conoscenze tecnologiche in vario modo acquisite. L impresa, infatti, può fare investimenti diretti (creando internamente nuove conoscenze per tradurle in nuovi prodotti), investimenti indiretti (acquistando nuove conoscenze e mantenendo il contatto con i centri di ricerca), interventi diretti (finanziando/sponsorizzando i centri di ricerca), investimenti di tipo commerciale (indirizzando la domanda in modo da trasformare le opportunità derivanti dalla ricerca in innovazioni profittevoli). Come già annunciato, oggi, l innovazione principale non è più quella tecnologica ma quella culturale e per questo si estende il campo di applicazione a tutta l organizzazione. Il processo innovativo parte sia dalla disponibilità di nuove conoscenze sia dall applicazione in nuovi contesti di conoscenze già acquisite. Si parlerà, pertanto, di knowledge management (gestione delle conoscenze) quando l impresa organizza il proprio processo di apprendimento, in modo da produrre conoscenze utilizzabili nel corso della gestione aziendale (innovazione amministrativa e organizzativa). Articolazione del processo di apprendimento Bibliografia M. BIANCHI, Il sistema organizzativo e le funzioni aziendali, G. Giappinelli Editore, Torino, 2001. C. BRUNI Governo d azienda e funzioni aziendali, in L. HINNA, Appunti di Economia Aziendale, Cedam, Padova, 2008. L. DEZI, Economia e governo delle imprese. Funzioni, strumenti e tecniche, Cedam, Padova, 2001. F. RANALLI, L attività dell impresa per aree funzionali, in E. CAVALIERI (a cura di) Economia Aziendale. Aree funzionali e governo aziendale, Vol. II, G. Giappinelli Editore, Torino 1999. S. SCIARELLI, Economia e gestione dell impresa, Volume II, Cedam, Padova, 2002.