Facoltà di ingegneria Corso di Gestione Aziendale Ing. Romeo Castagna MODULO 10 La pianificazione strategica come strumento decisionale Cremona - 12 aprile 2002 BIBLIOGRAFIA M. Porter, "Il vantaggio Competitivo delle Nazioni, Harvard Business Review R. Grant, L analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 1998 1
Introduzione alla strategia aziendale 2 In questa unità si descrivono le fasi e le attività principali del processo di Pianificazione e Controllo, ovvero la Pianificazione Strategica ed il Controllo di Gestione. Si presentano inoltre i differenti livelli aziendali in cui si svolge il processo di Pianificazione Strategica: la strategia corporate la strategia di business la strategia funzionale Prima saranno descritte le tipiche decisioni sulla composizione del portafoglio d impresa; successivamente saranno illustrati i metodi a matrice utilizzati per l analisi di portafoglio 2
Pianificazione e controllo Dove vogliamo andare? definizione obiettivi d impresa Per quale strada? definizione strumenti per raggiungimento obiettivi La strada seguita è quella giusta? definizione sistema di monitoraggio delle prestazioni 3 Il processo di Pianificazione e di Controllo fornisce gli strumenti per rispondere a domande come quelle elencate. 3
Fasi di pianificazione e controllo Analisi della situazione attuale Determinazione scenari evolutivi Processo di Pianificazione Formulazione strategie e definizione obiettivi Redazione piani operativi Processo di Pianificazione e Controllo Controllo delle prestazioni Processo di Controllo di Gestione 4 Il processo di Pianificazione e Controllo consiste nell insieme delle attività con cui ai differenti livelli aziendali la direzione si accerta che le risorse siano ottenute e utilizzate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione. Operativamente, il processo risulta dall insieme dei due processi di Pianificazione Strategica e di Controllo di Gestione. La Pianificazione Strategica inizia con l analisi della situazione attuale in cui opera l impresa a cui seguono la determinazione degli scenari evolutivi e le strategie e gli obiettivi da perseguire. Con la redazione dei piani operativi si conclude il processo di Pianificazione Strategica e si avvia il Controllo di Gestione, durante il quale si verifica che le azioni stabilite nei piani siano effettivamente applicate. Nel processo di controllo di gestione si ha un attività continuativa di controllo delle prestazioni, a seguito della quale si intraprendono opportune azioni correttive e, se necessario, si rivedono le strategie, gli obiettivi ed i piani. 4
Organizzazione d impresa corporate Impresa (gruppo) di business SBU 1 SBU 2 SBU 3.. funzionale Produzione Marketing Finanza R&S 5 L organizzazione tipica di un impresa, soprattutto se di grandi dimensioni, può essere articolata su 3 livelli gerarchici: al livello più alto si parla di corporate, cioè di gruppo di imprese; al livello intermedio si collocano le unità di business; al livello più basso la singola unità di business si articola nelle varie funzioni tipiche di ogni azienda, quali la Produzione, il Marketing, le Vendite, la Ricerca e Sviluppo. Le decisioni che impattano sulle prestazioni dell impresa possono essere prese ai livelli di corporate, di unità di business e di funzioni tipiche delle aziende. Coerentemente, la Pianificazione Strategica deve articolarsi in: strategia corporate, strategia di business, strategia funzionale. STRATEGIA CORPORATE STRATEGIA DI BUSINESS STRATEGIA FUNZIONALE 5
Ambiti della strategia corporate Responsabili Alta direzione e Consiglio di Amministrazione Obiettivo Decisioni Impresa nel suo complesso: settori in cui competere unità di business Definizione obiettivi generali d impresa Integrazione verticale nei diversi settori Investimenti in nuovi business Allocazione risorse tra diverse unità di business 6 Le attività della strategia corporate sono svolte ai massimi livelli dell organizzazione dalla Direzione Generale e dal Consiglio di Amministrazione. Il compito generale della strategia corporate è quello di individuare quali sono i settori in cui competere e le unità di business in cui si deve articolare l impresa. Le tipiche decisioni della strategia corporate riguardano: la definizione degli obiettivi generali d impresa, come il tasso di crescita e la redditività il grado di integrazione verticale, cioè l ampiezza della filiera produttiva che viene gestita direttamente dal Gruppo nei diversi settori gli investimenti che devono essere affrontati per lo sviluppo dei nuovi business l allocazione delle risorse tra le diverse unità di business. 6
Ambiti della strategia di business Responsabili Dirigenti unità di business Obiettivo Singola unità di business Decisioni: piani della SBU coerenti con opportunità e minacce del settore punti di forza e debolezza della unità di business decisioni prese a livello corporate risorse allocate all unità di business 7 La strategia di business è di competenza dei dirigenti delle unità di business. Al livello di strategia di business vengono definiti i piani della singola unità di business, cioè si determinano quali debbano essere le azioni sulle attività e sui processi dell unità di business per renderla più competitiva. La definizione di tali piani deve avvenire in modo coerente con: le opportunità e le minacce del settore i punti di forza e di debolezza dell unità di business le decisioni prese a livello corporate, che comprendono l ammontare ed il tipo di risorse allocate all unità di business 7
Ambiti della strategia funzionale Responsabili Dirigenti unità di funzione Obiettivo Singola funzione aziendale Decisioni: piani di sviluppo delle competenze funzionali coerenti con decisioni a livello corporate e business risorse allocate dalla unità di business 8 La strategia funzionale è di competenza dei responsabili di funzione. Le decisioni prese a questo livello si traducono in piani di sviluppo delle competenze funzionali volti ad elevare la competitività dell impresa. La definizione di tali piani deve avvenire in modo coerente con: le decisioni prese a livello corporate ed a livello business le risorse allocate dall unità di business alle funzioni 8
Flusso del processo Livelli gerarchici di pianificazione Formulazione strategie Attività del processo Definizione obiettivi Redazione piani operativi corporate 1 4 7 10 business 2 5 8 funzionale 3 6 9 9 Il processo di pianificazione si svolge attraverso i tre livelli gerarchici in modo tipicamente top down: le decisioni prese al livello superiore danno origine a decisioni del livello inferiore, tramite un processo di contrattazione tra i responsabili dei due livelli. Ad esempio nella fase di formulazione delle strategie: dapprima il corporate definisce le strategie generali d impresa successivamente i responsabili delle unità di business stabiliscono le strategie di business, concordandole con il management del corporate quindi i responsabili di funzione individuano le strategie funzionali, contrattandole con i responsabili delle unità di business da ultimo le informazioni risalgono al livello corporate, ove si ha una verifica e approvazione delle decisioni prese ai livelli inferiori Il processo si articola in modo del tutto analogo anche nelle fasi successive di definizione degli obiettivi e di definizione dei piani operativi. 9
La strategia di corporate 10 Prima saranno descritte le tipiche decisioni sulla composizione del portafoglio d impresa; successivamente saranno illustrati i metodi a matrice utilizzati per l analisi di portafoglio 10
Composizione del portafoglio Bilanciamento del portafoglio Estensione del portafoglio Concentrazione del portafoglio Allocazione risorse tra diverse unità di business flussi finanziari 11 Le decisioni sul portafoglio d impresa sono di due tipi: il primo tipo consiste nelle decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio; il secondo tipo consiste nelle decisioni che riguardano l allocazione delle risorse tra le diverse unità di business. Il primo tipo di decisioni sulla composizione del portafoglio consiste nel bilanciamento del portafoglio. In questo caso, il management del corporate è chiamato a valutare la composizione del portafoglio d impresa, valutando in particolare due aspetti: da una parte l opportunità di estendere il portafoglio, dall altra la necessità di concentrarlo. Il secondo tipo di decisione sul portafoglio di impresa riguarda l allocazione delle risorse. Il corporate stabilisce come utilizzare le risorse finanziarie del gruppo, stabilendo i flussi finanziari che si devono avere tra le diverse unità di business. 11
Tipologie di portafoglio Bilanciamento del portafoglio Allocazione risorse tra diverse unità di business Portafoglio conglomerale (strategia di diversificazione) Portafoglio correlato (strategia di specializzazione) 12 Il bilanciamento del portafoglio da una parte e l allocazione delle risorse dall altra determinano insieme la composizione del portafoglio: questo può così essere sia di tipo conglomerale, cioè espressione di una strategia di diversificazione, sia di tipo correlato, cioè espressione di una strategia di specializzazione. Vantaggi di un portafoglio correlato: condivisione delle risorse: le unità di business possono ad esempio godere di economie di scala (legate, ad esempio, a unità produttive o strutture distributive in comune). L insieme di unità di business correlate può inoltre costituire la massa critica per disporre di attività che diversamente non sarebbero un investimento giustificabile (ad esempio la Ricerca e Sviluppo) condivisione di competenze: le unità di business possono usufruire del know how del gruppo Svantaggi di un portafoglio correlato: maggiore rischio complessivo d impresa: le sorti del gruppo dipendono dall evoluzione dei pochi mercati in cui operano tutte le unità di business Vantaggi di un portafoglio conglomerale: effetto banca: possibilità di autofinanziamento derivanti dai flussi finanziari tra unità di business che operano in mercati con profittabilità diversa diversificazione del rischio d impresa Svantaggi di un portafoglio conglomerale: gestione complessità organizzativa: il corporate deve coordinare le unità di business come tante unità autonome, senza beneficiare cioè di evidenti sinergie di gruppo gestione eterogeneità culturale: il corporate deve governare unità di business che possono avere identità ed impostazioni culturali differenti 12
Modelli di analisi del portafoglio Attrattività del settore Posizione competitiva unità di business nel settore OBIETTIVO CAMPI APPLICAZIONE rappresentare le attività del gruppo (SBU) con un semplice modello grafico che illustri attrattività del settore posizione competitiva della SBU nel settore bilanciamento portafoglio gestione flussi finanziari tra SBU 13 Alcune società di consulenza hanno sviluppato semplici modelli grafici a matrice per la formulazione delle strategie di business. L idea di base è quella di rappresentare il posizionamento delle differenti unità di business di cui si compone un gruppo utilizzando due variabili: la prima consiste nell attrattività del settore, cioè la misura di quanto il settore è profittevole; la seconda variabile consiste nella posizione competitiva delle unità di business nel settore, cioè la posizione della nostra unità rispetto ai concorrenti. La rappresentazione che ne risulta è semplificata ma estremamente efficace, in quanto permette di riunire numerosi elementi di informazione strategica. Queste matrici sono utilizzate dai manager del corporate per prendere decisioni riguardanti sia il bilanciamento del portafoglio d impresa sia l allocazione delle risorse alle varie unità di business. 13
Matrice General Electric - McKinsey Attrattività del settore bassa media alta crescere mantenere mietere alta media bassa Posizione competitiva della unità di business nel settore 14 Una delle matrici più utilizzate per l analisi del portafoglio è quella sviluppata dalla General Electric in collaborazione con McKinsey. Il posizionamento delle unità di business sui diversi quadranti della matrice fornisce specifiche indicazioni strategiche: le unità di business che si posizionano in alto in entrambe le dimensioni hanno un elevato potenziale di profitto e dovrebbero essere sviluppate; le unità di business che si collocano in basso in entrambe le dimensioni presentano prospettive poco interessanti ed andrebbero mietute, cioè andrebbero gestite in modo da massimizzare i flussi di cassa, minimizzando o evitando nuovi investimenti; per le unità di business che si collocano lungo la diagonale andrebbe adottata una strategia di mantenimento : non dovrebbero cioè essere effettuati né investimenti di sviluppo né particolari programmi di disinvestimento o di riduzione dei costi. 14
Matrice Boston Consulting Group Tasso di crescita del mercato basso alto Star Cash cow (vacche da mungere) Question mark (enigmi) Dog alta bassa Quota di mercato relativa 15 La matrice sviluppo / quota di mercato del Boston Consulting Group è più semplice della matrice General Electric McKinsey, ma può fornire solo indicazioni di massima: le variabili utilizzate sono in questo caso il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato relativa, cioè la quota posseduta dalla unità di business. Nel quadrante delle Stars si collocano unità di business con elevata quota di mercato, che operano in mercati che si trovano nella fase di crescita del ciclo di vita. Nel quadrante dei Question Marks si collocano unità di business che operano in mercati nella fase di introduzione/crescita, ma che hanno una bassa quota di mercato con prospettive non ancora ben chiare. Nel quadrante delle Cash Cow si collocano unità di business competitive operanti in un mercato giunto nella fase di maturità. Nel quadrante dei Dogs si trovano infine unità di business con una quota di mercato bassa in un settore che non cresce più: tipicamente ci si trova nella fase di declino del ciclo di vita. 15
Utili e flussi di cassa nella BCG successo Tasso di crescita del mercato basso alto Star Cash cow (vacche da mungere) Question mark (enigmi) Dog disastro alta bassa Quota di mercato relativa 16 La situazione interna e l andamento delle unità di business determinano se si è indirizzati verso il successo oppure verso il disastro economico. Per le Stars gli utili sono abbastanza elevati ed in crescita; vi sono tuttavia esigenze di elevati investimenti per sostenere la crescita, per cui si possono manifestare comunque flussi di cassa negativi. Per i Question Marks gli utili sono bassi, instabili ed in crescita; i flussi di cassa sono negativi. Le Cash Cows rappresentano la condizione ideale in cui potrebbe trovarsi una unità di business. Sia gli utili sia i flussi di cassa sono elevati e stabili. Nella fase Dog la situazione non è sempre ben definita. Gli utili sono bassi ed i flussi di cassa spesso negativi. Utilizzando la modellizzazione della matrice BCG, un portafoglio d impresa è ben bilanciato (quindi solido in termini economico / finanziari sia nel breve sia nel medio / lungo periodo) quando le business unit sono adeguatamente distribuite in tutti i quadranti della matrice. In particolare: ci deve essere un buon numero di cash cow, in grado di garantire profittabilità nel breve periodo e di fornire flussi finanziari ai question mark ci devono essere un po di question mark, che rappresentano le basi per la profittabilità futura dell impresa; i question mark non devono essere però troppi, perché non tutti i business nascenti si riveleranno poi effettivamente redditizi (si tramuteranno cioè in star e quindi in cash cow ) ma potranno anche rivelarsi dei fiaschi (cioè dei dog ) ci devono quindi ovviamente essere delle star, che, se ben sviluppate, possono appunto rappresentare la premessa delle cash cow non ci dovrebbero essere dog ; spesso tuttavia le imprese sono vincolate a mantenere business unit in perdita ( dog ), ad esempio per offrire una gamma completa di prodotti o ancora per mantenere barriere all entrata di potenziali concorrenti 16
La strategia di business 17 Contenuti: Determinanti del successo di un impresa Modello della catena del valore di Porter e Modello delle 5 forze competitive di Porter. 17
I fattori che determinano la redditività del settore Attrattività del settore Livello di profittabilità Crescita media del settore Valore del prodotto/servizio per il consumatore Intensità della concorrenza Potere contrattuale nei diversi livelli della catena produttiva 18 L attrattività di un area di business esprime: la redditività del settore, cioè quanto esso sia profittevole la capacità di crescita del settore, cioè la possibilità di espansione Entrambi questi fattori devono essere considerati sia allo stato attuale, sia come prospettiva futura. Se lo scopo della strategia è aiutare l impresa a sopravvivere e realizzare profitti, il punto di partenza per l analisi di settore è dato dalla comprensione dei fattori che determinano il livello di redditività in tale settore. I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da tre fattori: il valore del prodotto o del servizio per il consumatore: la creazione del valore presuppone che il prezzo che il cliente è disposto a pagare ecceda i costi sostenuti dall impresa l intensità della concorrenza: l eccedenza del valore sul costo è distribuita tra i clienti e i produttori dal gioco delle forze competitive il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva: quando un settore ha fornitori con forte potere contrattuale, allora una parte del surplus può essere acquisito da tali fornitori 18
Vantaggio competitivo L'azienda offre un prodotto di valore superiore a quello della concorrenza Vantaggio di costo Vantaggio di differenziazione 19 Il vantaggio competitivo è quel vantaggio che permette all azienda di occupare una posizione di forza nei confronti della concorrenza. Il vantaggio competitivo può aversi in due modi: 1. come vantaggio di costo, nel momento in cui l impresa offre un prodotto con stessi benefici dei concorrenti ma ad un prezzo più basso 2. come vantaggio di differenziazione del prodotto, se l azienda offre un prodotto con valore e caratteristiche uniche sul mercato per i quali il consumatore è disposto a pagare un premio di prezzo 19
SWOT analysis Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Minacce 20 La swot analysis permette di analizzare da una parte i punti di forza e di debolezza della propria organizzazione e dall altra le opportunità e le minacce del proprio settore. Nel primo caso si intraprende un analisi interna che permette di identificare il vantaggio competitivo, mentre nel secondo si opera un analisi esterna che delinea l attrattività del settore. 20
Analisi interna e analisi esterna Analisi interna: determinazione dei vantaggi competitivi di costo e differenziazione Analisi esterna: valutazione dell attrattività del settore Determinazione dei punti di forza (strenght) e di debolezza (weakness) rispetto ai concorrenti del settore Determinazione delle opportunità (opportunity) e delle minacce (threaten) del settore Modello della catena del valore Modello delle 5 forze competitive 21 L analisi interna, volta ad identificare i vantaggi competitivi di costo e di differenziazione si realizza determinando i punti di forza e di debolezza che l impresa possiede nei confronti dei concorrenti del settore. Lo strumento utilizzato per tale analisi è il modello della catena del valore sviluppato da Porter. L analisi esterna è finalizzata a valutare l attrattività del settore. Si determinano in questo ambito le opportunità e le minacce del settore tramite un altro strumento elaborato da Porter, il modello delle cinque forze competitive. 21
La catena del valore di Porter Individuazione dei flussi di valore all interno dell unità di business all esterno dell unità di business (nei processi a monte e a valle) Catena del valore dei fornitori Catena del valore della unità di business Catena del valore dei canali distrib. Catena del valore del cliente 22 Porter sostiene che un prodotto aumenta progressivamente il proprio valore secondo un processo a catena, da cui il nome del modello. La catena del valore parte dai fornitori, che conferiscono valore alle materie prime costruendo i componenti, prosegue nell impresa che produce il prodotto, viene conclusa con le aziende distributrici che apportano il valore di consegnare il prodotto nelle mani dei clienti. La catena del valore consente di disaggregare ad un elevato livello di dettaglio le attività dell impresa ed è impiegata, ad esempio, nelle decisioni di decentramento delle attività verso terzi (scelte make or buy). L azienda, a meno di considerazioni non legate all efficienza, potrebbe disinvestire da tutti quegli stadi della catena del valore che possono essere garantiti in maniera più efficiente da altre imprese. 22
Struttura della catena del valore di Porter Infrastruttura aziendale ATTIVITÀ DI SUPPORTO Gestione risorse umane Sviluppo tecnologico Approvvigionamento MARGINE Logistica in entrata Trasformazione Logistica in uscita Marketing e Vendite Servizi ATTIVITÀ PRIMARIE (Tratto da: M.E.Porter, Il vantaggio competitivo) 23 All interno di una unità di business è possibile individuare la sequenza delle attività che apportano valore al prodotto creando la catena del valore aziendale. Si può individuare un primo livello rappresentato dalle attività di supporto. Queste sovrintendono al processo di creazione del valore e, pertanto, forniscono un contributo di valore indipendente dalle altre attività; a questo livello appartengono l infrastruttura aziendale, la gestione delle risorse umane, gli approvvigionamenti e lo sviluppo tecnologico. Il secondo livello è costituito dalle attività primarie. Ogni attività apporta in sequenza un contributo specifico all incremento del valore; dalla catena a monte dei fornitori, seguendo il flusso dei materiali e delle informazioni, incontriamo la logistica interna, la trasformazione vera e propria del prodotto, la logistica esterna, il marketing e le vendite e i servizi al cliente. 23
Applicazione della catena del valore Supporto alla rapidità di risposta Identificare il potenziale di differenziazione INFRASTRUTTURE AZIENDALI Cortesia nel servizio GESTIONE RISORSE UMANE SVILUPPO TECNOLOGIA Rapidità sviluppo Unicità prodotti LOGISTICA IN ENTRATA Qualità dei materiali PRODU- ZIONE Ampia gamma zero difetti LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE Rapidità consegna SERVIZI Assistenza tecnica Credito ai clienti Disponibilità ricambi Reputazione e marca R. Grant, L analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, 1998 24 L utilità della catena del valore consiste nel fornire uno strumento per far corrispondere la capacità di differenziazione dell impresa con la domanda potenziale di differenziazione da parte dei clienti. Passi per individuare le opportunità di differenziazione tramite la catena del valore: creare una catena del valore per l impresa e per il cliente identificare i determinanti dell unicità di ogni attività selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l impresa individuare i collegamenti tra catena del valore dell impresa e quella dell acquirente L impiego della catena del valore è tanto più agevole quanto più essa è chiaramente individuabile per l acquirente; ne consegue che la tecnica è più facilmente utilizzabile per i beni industriali rispetto ai beni di consumo. 24
L effetto esperienza C = il costo unitario totale a = il costo unitario del primo pezzo prodotto V = il volume cumulato b = un parametro costante positivo. Costo unitario C = av -b Volume cumulato 25 Al valore di un prodotto è associata la struttura dei costi della unità di business; uno dei principali fenomeni che spiega tale struttura dei costi è rappresentato dall effetto esperienza, la cui modellizzazione analitica è data dalla curva di esperienza. L'effetto dell'esperienza è legato al processo di apprendimento da parte della mano d'opera e del personale tecnico o di manutenzione. Via via che la produzione procede nel tempo, il personale impara sempre più e sempre meglio le varie fasi di lavorazione; in altre parole accresce l efficienza attraverso l'esperienza. 25
Il modello delle 5 forze competitive Nuove imprese Entranti Minacce di nuove entranti Concorrenti Potere contrattuale dei clienti Fornitori Clienti Potere contrattuale dei fornitori Rivalità tra le imprese esistenti Minacce di sostituzione Prodotti Sostitutivi (Tratto da: M.E.Porter, Strategia Competitiva) 26 Uno schema molto diffuso per classificare ed analizzare le caratteristiche di un settore è quello sviluppato da Michael Porter della Harvard Business School. Porter individua cinque forze competitive: 1. La concorrenza tra imprese si manifesta attraverso azioni dirette alla conquista di una posizione di mercato, incidendo sulla posizione dei concorrenti. 2. Il secondo fattore è il potere contrattuale dei clienti: esso consiste nel fatto che i clienti pongono in concorrenza le imprese fornitrici, con effetti negativi sui profitti. 3. La terza forza è individuata nella concorrenza dei prodotti sostitutivi: i settori che producono beni sostitutivi pongono un limite ai prezzi che le aziende possono stabilire. 4. Il quarto fattore è il potere contrattuale dei fornitori: questi possono attuare aumenti di prezzo o riduzioni della qualità dei prodotti, comprimendo il tasso di profitto del settore. 5. La quinta forza, infine, consiste nella minaccia di nuove imprese entranti: queste apportano capacità e desiderio di acquisizione di quote di mercato e risorse, con la conseguenza di una riduzione dei prezzi o un innalzamento dei costi degli altri concorrenti. Le cinque forze competitive comprendono tre fonti di competizione orizzontale : la concorrenza dei prodotti sostitutivi, la concorrenza dei nuovi entranti e la concorrenza dei concorrenti; e due fonti di competizione verticale : il potere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale dei clienti. 26
Il potere contrattuale dei fornitori Concentrazione relativa Possibilità di organizzazione (consorzi, cooperative, cartelli, lobby) Caratteristiche dei prodotti Differenziazione Costi di conversione Livello di impatto sulle prestazioni del prodotto finale Caratteristiche del fornitore Possibilità di integrazione a valle Volumi di vendita 27 Il potere contrattuale dei fornitori è tanto maggiore quanto più la loro concentrazione relativa è superiore a quella dei clienti. Il potere contrattuale aumenta nel momento in cui i fornitori sono in grado di organizzarsi in forme più o meno consentite: dai consorzi, alle cooperative, ai cartelli sino alle lobby. Il potere contrattuale dei fornitori aumenta se i prodotti sono differenziati, se i costi di conversione sono alti e se il prodotto ha un elevato impatto sulle prestazioni del prodotto finale realizzato dal cliente. Il potere contrattuale dipende infine da tutte le caratteristiche intrinseche dei fornitori stessi: ad esempio tale potere aumenta se il fornitore denota concrete possibilità di integrazione a valle, oppure ancora se la sua quota di mercato è elevata. 27
La rivalità interna Può dipendere da Numero di imprese operanti nel settore e loro eterogeneità Tasso di crescita del mercato Differenziazione dei prodotti Costi di conversione Incidenza dei costi fissi Costi di giacenza Barriere all uscita 28 La rivalità interna può dipendere da una serie di fattori, fra cui il numero di imprese operanti nel settore, la loro eterogeneità e il tasso di crescita del mercato; in questo caso la rivalità è tanto più accentuata quanto più il mercato è maturo. Incide sulla rivalità interna anche la differenziazione dei prodotti, in quanto prodotti differenziati riducono la competitività. Un ulteriore fattore è costituito dai costi di conversione, come i costi a carico del cliente nel momento in cui cambia fornitore. Infine, la rivalità interna dipende dall incidenza dei costi fissi, dai costi di mantenimento a scorta (in alcune situazioni si preferisce immettere il prodotto sul mercato ad un prezzo irrisorio piuttosto che sobbarcarsi gli oneri di giacenza) e dalle barriere all uscita. 28
Il potere contrattuale dei clienti Concentrazione relativa Caratteristiche dei prodotti Differenziazione Costi di conversione Livello di impatto sulle prestazioni del prodotto finale Caratteristiche del cliente Condizioni di redditività Possibilità di integrazione a monte Disponibilità di informazioni Volumi di acquisto 29 Relativamente al potere contrattuale dei clienti vanno rimarcati i seguenti aspetti: il potere contrattuale dei clienti è tanto maggiore quanto più sono elevate le loro dimensioni e quanto maggiore è la loro concentrazione rispetto ai fornitori il potere contrattuale dei clienti aumenta se i prodotti sono poco differenziati, se i costi di conversione sono bassi e e se il prodotto ha uno scarso impatto sulle prestazioni del prodotto finale il potere contrattuale dei clienti infine dipende da tutte le caratteristiche intrinseche dei clienti stessi: ad esempio tale potere aumenta se il cliente si trova in condizioni di scarsa redditività, o se denota concrete possibilità di integrazione a monte, o se dispone di informazioni dettagliate sul prodotto, oppure ancora se l acquisto del prodotto rappresenta una frazione elevata dei suoi costi totali. 29
La minaccia di nuove imprese entranti Barriere all entrata Economie di scala Fedeltà al prodotto Fabbisogno finanziario Costi di conversione Accesso ai canali di distribuzione Svantaggi assoluti di costo Vincoli di carattere istituzionale Reazioni attese delle imprese interne Dumping Lobby Cartelli 30 Le imprese sono incentivate ad entrare in un settore se - in quel settore - il rendimento del capitale è superiore al costo del denaro. La minaccia di nuove entrate può essere sufficiente a garantire che le imprese consolidate riducano i loro prezzi ad un livello competitivo. L ingresso nel settore di nuove imprese è ostacolato da una serie di barriere all entrata: i Economie di scala (nei settori ad alta intensità di capitale, di ricerca e di pubblicità, l efficienza richiede operazioni su larga scala) i Fedeltà al prodotto (riconoscimento del marchio e lealtà del consumatore) i Fabbisogno finanziario (il duopolio Boeing - Airbus nella produzione di aerei per il trasporto passeggeri è protetto da tali costi) i Costi di conversione (costi sostenuti dall impresa entrante per operare nel settore: formazione, pubblicità, riconversione impianti, ) i Accesso ai canali di distribuzione (nel caso abbiano una limitata capacità di assorbimento, come la capacità degli scaffali di un supermercato) i Vantaggi assoluti di costo (effetti di esperienza e ottenimento di materie prime a basso costo) i Vincoli di carattere istituzionale (ad esempio, le licenze nel settore radio-televisivo concesse dall autorità pubblica; oppure i brevetti o i copyright nei settori ad alta tecnologia) Tra le barriere all entrata di nuove imprese sul mercato figurano le reazioni all ingresso espresse dalle imprese già presenti nel settore, dalle semplici azioni di dumping sino alla costituzione di lobby o di cartelli. 30
La minaccia di prodotti sostitutivi Risultano un vincolo per la fissazione del prezzo da parte delle imprese Forza competitiva espressa dal rapporto qualità prezzo 31 I prodotti sostitutivi sono quelli in grado di soddisfare le medesime esigenze dei clienti. In tal senso l'esistenza di prodotti sostitutivi impone vincoli ai comportamenti delle imprese operanti in un settore, soprattutto in termini di fissazione del prezzo. Va inoltre sottolineato che maggiore è il rapporto qualità - prezzo di un prodotto sostitutivo, maggiore è il rischio che il settore perda clienti nel suo complesso a favore del settore che realizza tale prodotto sostitutivo. L assenza di prodotti sostitutivi, come nel caso della benzina o delle sigarette, comporta una relativa insensibilità del prezzo da parte dei consumatori, cioè la domanda è anelastica rispetto al prezzo. L esistenza di prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta ad un incremento del prezzo del prodotto, cioè la domanda è elastica rispetto al prezzo. Più sono complessi i bisogni che vengono soddisfatti da un prodotto più è difficile percepire le differenze nelle prestazioni, più basso è il grado di sostituibilità dei consumatori sulla base di differenze nei prezzi. 31
Rappresentazione dei risultati dell analisi esterna Minaccia di nuove imprese entranti (barriere all entrata) Determinanti Economie di scala Fedeltà al prodotto Fabbisogno finanziario Costi di conversione Accesso canali distribuzione Svantaggi assoluti di costo Vincoli natura istituzionale molto alta Livello di attrattività alta neutra bassa molto bassa Valore medio dell attrattività del settore 32 Per la rappresentazione dei risultati dell analisi esterna ci si avvale tipicamente del metodo grafico della spezzata, applicato a ciascuna delle 5 forze competitive. Nell esempio è riportato per semplicità unicamente il caso della minaccia di nuove imprese entranti. Per ciascuno dei determinanti delle forze competitive si indica il grado di attrattività del settore; si traccia quindi la spezzata che congiunge i diversi punti, valutando ove si posiziona il baricentro; si stabilisce così nel complesso se il settore risulta attrattivo oppure no. 32
Il ciclo di vita del prodotto 33 33
Scenari evolutivi Strumenti Analisi situazione attuale strategia corporate strategia di business matrici di analisi del portafoglio catena del valore (analisi interna) modello 5 forze (analisi esterna) Elaborazione previsioni sull evoluzione situazione attuale = costruzione scenari modello del ciclo di vita Formulazione strategie / definizione obiettivi 34 A valle dell analisi della situazione attuale, il processo di pianificazione prevede una fase in cui si valuta l evoluzione del contesto attuale; tale attività porta alla costruzione di una serie di scenari futuri in cui verosimilmente si troverà ad agire l impresa. Lo strumento più utilizzato per la costruzione degli scenari è costituito dal modello del ciclo di vita. Solo nel momento in cui sono stati definiti i probabili percorsi evolutivi del contesto attuale è possibile prendere le opportune decisioni strategiche ai differenti livelli aziendali, vale a dire la definizione delle strategie e degli obiettivi. 34
Le fasi del ciclo di vita di un prodotto VENDITE Introduzione Crescita Maturità Declino TEMPO 35 L'immissione sul mercato di un prodotto e la sua diffusione sono caratterizzate da un andamento delle vendite che varia nel tempo. Se si traccia su un piano cartesiano la curva che esprime i volumi di vendita del prodotto nel tempo, descrivendo la storia delle vendite, si ricava una curva denominata ciclo di vita del prodotto. Il nome esprime il concetto di prodotto che evolve nel tempo, valutato attraverso la variabile fatturato, che ne misura il successo nel mercato. Le quattro fasi tipiche del ciclo di vita di un prodotto sono: introduzione, crescita, maturità e declino. 35
Fase di introduzione Lenta crescita dovuta a: Inesperienza Difficoltà di ampliare la capacità produttiva Problemi di natura tecnica Rete di distribuzione non ancora sviluppata Atteggiamento guardingo e conservatore del consumatore Prezzi elevati dovuti a: Bassi ritmi di produzione e quindi elevato costi di produzione Rischio tecnologico Spese promozionali elevate: pull, informazioni ai potenziali clienti push, creazione rete distributiva e pubblicità 36 Nella fase di introduzione sul mercato si ha una crescita lenta sia nei volumi di produzione sia nelle vendite. Tra le principali motivazioni ci sono la naturale diffidenza da parte del consumatore di fronte al nuovo prodotto, causata da un atteggiamento conservatore; inoltre influisce la difficoltà a trovare in breve tempo la più adeguata rete distributiva; infine, è da rilevare l'impossibilità da parte dell'impresa di inseguire con la produzione la rapida crescita delle vendite. I ritmi di produzione contenuti e le spese promozionali di lancio accentuano ulteriormente le difficoltà di sviluppo iniziali, dal momento che costringono ad una politica di prezzi elevati. Ciò è giustificato anche dall elevata incidenza di investimenti tecnologici e dalla necessità di attivare una rete distributiva per il prodotto. 36
Fase di crescita Forte crescita dovuta a: Aumento dei punti di vendita Prodotto conosciuto dai consumatori Inserimento di nuovi concorrenti attirati da prospettive di profitto Prezzi costanti o in discesa dovuti a: Minori costi di produzione e ritmi produttivi elevati Riduzione del rapporto spese promozionali/vendite Economie di scala Maggior fatturato e profitti 37 L'azienda ha l'interesse a prolungare il più possibile la fase di crescita. Allo scopo si intraprendono azioni rivolte al prodotto tendenti a migliorarne la qualità e le caratteristiche funzionali. Si lavora molto sull ampliamento del mercato e sulla promozione del prodotto. Si valuta anche la strategia di differenziazione mediante l'offerta di nuovi modelli e versioni. Contemporaneamente, la crescita dei volumi di vendita attira nuovi concorrenti. In tale fase i prezzi vengono mantenuti costanti o addirittura ridotti per attirare nuovi consumatori e per creare una barriera all ingresso verso la concorrenza. Contemporaneamente le imprese beneficiano di una riduzione dei costi di produzione e dell incidenza delle spese promozionali. I costi non sono tuttavia sempre coperti dai maggiori ricavi. 37
Fase di maturità Rallentamento delle crescita dovuto a: Diminuzione del numero di concorrenti Saturazione del mercato Erosione delle quote di mercato da parte dei concorrenti Mercato di sostituzione Differenziazione prodotto / segmentazione mercato Prezzi in discesa dovuti a: Volumi elevati Economie di scala Competizione intensa Politiche di prezzo 38 Nella fase di maturità il numero dei concorrenti diminuisce poiché la competizione si fa più intensa e solo le aziende più solide resistono in un mercato non più in espansione e dove i profitti sono sì alti, ma in continua erosione. Il terreno di confronto diviene allora il prodotto al quale si apportano migliorie estetiche, di sicurezza, qualitative: tutto ciò mira a conquistare il consumatore in un mercato molto competitivo. Altra arma concorrenziale è l'azione diretta sul mercato volta a cercare nuovi gruppi di potenziali consumatori, nuovi mercati, oppure orientata a creare un'immagine di marca tale da poter permettere all'azienda una politica di marchio. In tale fase i prezzi subiscono una sostanziale discesa imputabile a diversi fattori tra cui la disponibilità stessa del prodotto in volumi elevati, la riduzione dei costi di produzione e l intensità stessa della concorrenza. Le aziende adottano in proposito politiche di prezzo differenziato. 38
Fase di declino Riduzione dei volumi dovuta a: Contrazione del mercato Obsolescenza del prodotto Prezzi in discesa dovuti a: Politiche di sconto Disinvestimento Mantenimento delle quote di mercato in settori strategici 39 Nella fase di declino si assiste ad una continua contrazione dei volumi di vendita e conseguentemente dei profitti. Quando il prodotto comincia a non mostrarsi più interessante per il mercato, le aziende tendono a liberarsene. Se il mercato in questione è considerato di importanza strategica, si può decidere di non abbandonarlo per non cedere quote di mercato ai concorrenti oppure si tenta di cedere il proprio prodotto ad altre aziende che continuino a produrlo e venderlo su mercati dove non sia ancora divenuto obsoleto. In tale fase i prezzi subiscono una discesa significativa riconducibile alle politiche di sconto e alle scelte strategiche delle imprese che decidono di uscire dal mercato, vale a dire operazioni di disinvestimento e di mantenimento delle quote in settori strategici. 39