De Nisco A., Napolitano M.R., Papa R., Riviezzo A. Come elaborare un PIANO DI MARKETING PROGETTI PER INCENTIVAZIONE DELL IMPEGNO DIDATTICO DEI DOCENTI E DEI RICERCATORI AI SENSI DELL ART. 4 l. 19 OTTOBRE 1999, N. 370
IL PIANO DI MARKETING è lo strumento più diffuso a sostegno del processo decisionale di marketing è un metodo strutturato di analisi e riflessione per la ricerca di nuove opportunità è un processo socializzante che favorisce il coinvolgimento ed il coordinamento della maggior parte delle funzioni aziendali è un indispensabile strumento di comunicazione delle strategie intenzionali di marketing
INTRODUZIONE LA STRUTTURA DI UN PIANO DI MARKETING Se si guarda al processo di marketing come risultato di una serie di analisi che facilitano l assunzione l di decisioni, si può sintetizzare il percorso di formazione della strategia di marketing attraverso i seguenti fondamentali passaggi PRODOTTO AUDIT ESTERNO IDENTIFICAZIONE DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE VALUTAZIONE DELL ATTRATTIVITA ATTRATTIVITA DEI SEGMENTI POSIZIONAMENTO PER OGNI SEGMENTO DISTRIBUZIONE PREVISIONI ECONOMICHE SWOT ANALYSIS SEGMENTAZIONE DEL MERCATO DEFINIZIONE DEL TARGET POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO MARKETING-MIX MIX PIANO ECONOMICO FINANZIARIO AUDIT INTERNO DEFINIZIONE DEI SEGMENTI SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO DEFINIZIONE DEL MARKETING MIX PER OGNI SEGMENTO COMUNICAZIONE PREVISIONI FINANZIARIE PREZZO
INTRODUZIONE LA SWOT ANALYSIS AUDIT ESTERNO SWOT ANALISYS AUDIT INTERNO Ha il compito di raccogliere ed analizzare le informazioni relative a: lo scenario ambientale, le tendenze del mercato, il comportamento dei consumatori, la concorrenza e il contesto internazionale (audit( esterno); le risorse e le competenze dell impresa rispetto ai principali concorrenti (audit( interno). E il risultato di un accurato processo di monitoraggio (audit( strategico) che funge da guida per l elaborazione l della strategia di marketing.
INTRODUZIONE LA STRATEGIA DI MARKETING Illustra le decisioni chiave per i mercati prescelti (segmentazione e selezione dei segmenti target) ed il posizionamento dell impresa alla luce delle opportunità di mercato e dei vantaggi detenuti. SEGMENTAZIONE DEL MERCATO DEFINIZIONE DEL TARGET POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO Ha lo scopo di definire gli obiettivi di marketing e le modalità di realizzazione degli obiettivi prescelti - che guideranno non solo le attività e i processi di marketing, ma anche quelle delle altre funzioni dell impresa - nonchè di identificare gli strumenti necessari per realizzare tali obiettivi.
INTRODUZIONE IL MARKETING MIX La strategia di marketing costituisce un orientamento generale che deve essere tradotto in azioni specifiche - piani di azione - per ognuna delle leve del marketing (prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione). Nei piani di azione sono descritte dettagliatamente le azioni da avviare per realizzare le scelte riguardanti il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la comunicazione; sono definiti i tempi, le responsabilità e i compiti di coloro che partecipano alla realizzare del piano di marketing. PRODOTTO DISTRIBUZIONE MARKETING-MIX MIX COMUNICAZIONE PREZZO
INTRODUZIONE IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO I piani di azione consentono ai responsabili di marketing di impostare una previsione economico finanziaria per verificare - attraverso la stima dei costi, dei ricavi e dei flussi finanziari - la fattibilità economica e finanziaria delle scelte di marketing, allocare le risorse necessarie per realizzare la strategia prescelta e controllarne l implementazione. l PREVISIONI ECONOMICHE PIANO ECONOMICO FINANZIARIO PREVISIONI FINANZIARIE
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IL PIANO DI MARKETING LA SWOT ANALYSIS LA SWOT ANALYSIS AUDIT ESTERNO SWOT ANALISYS AUDIT INTERNO
IL PIANO DI MARKETING LA SWOT ANALYSIS SWOT è l acronimo di Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats,, ossia punti di forza, punti di debolezza (dell impresa), minacce ed opportunità (ambientali). Tale analisi è il risultato di un accurato processo di monitoraggio interno ed esterno (audit( strategico) ) e rappresenta la guida fondamentale per la corretta definizione degli obiettivi, delle strategie di sviluppo e dei programmi di azione. In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande: 1) Qual è il mercato di riferimento dell impresa e qual è la missione strategica che essa deve perseguire al suo interno? 2) Qual è l attrattività intrinseca dei diversi prodotti/mercati e quali sono le principali minacce ed opportunità esistenti nell ambiente di marketing? 3) All interno dei diversi prodotti/mercati quali sono i fattori di successo cesso dell impresa, i suoi punti di forza e di debolezza e il tipo di vantaggio competitivo che detiene?
SWOT ANALYSIS 1. LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA In questa fase viene descritta la visione a lungo termine dell impresa, il suo campo di attività e il mercato di riferimento; vengono inoltre chiariti i principi direttivi ed il sistema di valori a cui essa si ispira. Pertanto la definizione della missione strategica dell impresa deve comprendere i seguenti elementi: LA STORIA DELL IMPRESA: fornisce un breve richiamo alle origini dell impresa e alle successive trasformazioni nel corso del tempo per favorire la comprensione della situazione attuale e orientare le strategie di sviluppo e riposizionamento LA DEFINIZIONE DEL CAMPO DI ATTIVITA : : definisce l ambito l di attività dell impresa e il suo mercato di riferimento attuale e prospettico GLI OBIETTIVI PRIORITARI E I VINCOLI: specifica gli obiettivi dell attivit attività (di natura economica e non economica), le risorse disponibili e i valori etici e morali a cui si ispira LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: definisce l orientamento l strategico dell impresa, la sua vocazione all interno del mercato di riferimento e il tipo di vantaggio competitivo ricercato
SWOT ANALYSIS 2. L AUDIT L ESTERNO Mira a determinare l attrattivitl attrattività del mercato di riferimento attraverso l analisi l delle principali minacce/opportunità provenienti dall ambiente ambiente macro e micro. Tali minacce ed opportunità possono provenire da fattori molto diversi e non sempre controllabili dall impresa. In particolare è indispensabile che nell audit esterno vengano monitorati i seguenti aspetti: LE TENDENZE DEL MERCATO IL COMPORTAMENTO DEI CLIENTI L EVOLUZIONE DELLA DISTRIBUZIONE LE CARATTERISTICHE DEL MACRO AMBIENTE LA STRUTTURA E LE DINAMICHE DELL AMBIENTE COMPETITIVO
SWOT ANALYSIS 2.1. L analisi L delle tendenze del mercato Ha l obiettivo di identificare le prospettive di sviluppo della domanda primaria del prodotto-mercato di riferimento e formulare delle previsioni sui trend di sviluppo per i 3/5 anni successivi. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Quali sono le dimensioni del mercato complessivo, in termini di volume e valore? Quali sono le tendenze in atto? C èc crescita, stagnazione, declino? Qual è il consumo medio per abitante, nucleo familiare, cliente? Qual è la durata media della vita del prodotto? Le vendite presentano una struttura stagionale? Quali innovazioni sono state di recente apportate al prodotto? Qual è stato il trend di sviluppo dei prezzi medi? Qual è il livello complessivo di intensità pubblicitaria e quali sono gli strumenti più utilizzati?
SWOT ANALYSIS 2.2. L analisi L del comportamento dei clienti Ha lo scopo di descrivere le modalità di acquisto, utilizzo e possesso dei beni e servizi. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Qual è per ciascun segmento, il profilo socio-demografico dei clienti? Quali sono i ruoli di acquisto? Chi sono l acquirente, l l utilizzatore, l il decisore e l influenzatore? l Qual è il processo che viene seguito nella decisione d acquisto? d Qual è il grado di coinvolgimento del cliente? Quali sono i motivi determinanti nella decisione di acquisto? Quali sono i principali attributi ricercati nel prodotto/servizio? o? Quali sono i principali utilizzi del prodotto da parte dei clienti? Con che frequenza vengono effettuati gli acquisti? A quale variabile di marketing sono più sensibili i clienti (es. prezzo, immagine,..)? Quali sono i principali motivi di soddisfazione/insoddisfazione?
SWOT ANALYSIS 2.3. L analisi L della distribuzione Ha l obiettivo l di identificare le dinamiche in atto nei principali sistemi stemi distributivi e di individuare le motivazioni e le aspettative degli intermediari nei confronti dei concorrenti. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Quali sono le diverse modalità di distribuzione del prodotto/servizio? Qual è la quota di mercato di ciascun canale di distribuzione e le principali tendenze evolutive? Qual è il livello di concentrazione della distribuzione? La distribuzione è intensiva, selettiva o esclusiva? Qual è il ruolo della marca del distributore nel settore considerato? Quali segmenti di clienti vengono coperti in ogni canale? Quali soni i costi di distribuzione in ogni canale? Qual è il livello del margine di contribuzione in ogni canale? Quali aiuti si aspetta il distributore dall impresa?
SWOT ANALYSIS 2.4. L analisi L del macroambiente Prende in considerazione l insieme l delle forze, dei fenomeni e delle tendenze di carattere generale che condizionano e influenzano le scelte e i comportamenti dell impresa e, indistintamente, di tutti gli attori del sistema competitivo di cui l impresa l fa parte. In particolare le principali variabili da considerare riguardano: IL SISTEMA DEMOGRAFICO E SOCIALE: dimensione della popolazione e tendenze di crescita, cambiamenti in atto nella struttura della popolazione (es. invecchiamento) e/o dei nuclei familiari, livelli di istruzione. IL SISTEMA ECONOMICO: distribuzione del reddito e cambiamenti nel l potere di acquisto, stato e prospettive del sistema economico, sviluppo del l commercio a livello nazionale, inflazione, stato del mercato dei capitali, tendenze nei consumi privati e negli investimenti, disoccupazione. IL SISTEMA CULTURALE: stato ed evoluzione di stili di vita, valori e mode, propensione al risparmio, comportamenti del tempo libero. IL SISTEMA POLITICO E LEGISLATIVO: principali norme che regolano l attività delle imprese, incentivi nazionali e comunitari, politica fiscale, norme sulla qualità e l igiene, regolamentazione dei prezzi, controllo pubblico sulle fonti di approvvigionamento e sulle forme di distribuzione. IL SISTEMA TECNOLOGICO: tecnologie di produzione, innovazione nei i metodi di produzione, potenziale di innovazione nella gestione dei rapporti con clienti finali, intermediari, fornitori e imprese partner.
FOCUS La matrice delle priorita Per la valutazione delle principali minacce/opportunità provenienti dall ambiente ambiente esterno può risultare utile la costruzione della matrice delle priorità.. Essa fornisce uno schema di analisi a supporto dell audit esterno al fine di identificare la priorità delle variabili, degli eventi e delle forze ambientali, la loro probabilità di accadimento e il prevedibile impatto sul processo strategico dell impresa. Come si costruisce una matrice delle priorità? Si identificano le variabili ambientali ritenute maggiormente rilevanti per l impresa; Si interpretano i segnali emanati da tali macrovariabili per stabilire un ordine di importanza, di priorità nell analisi; Si valuta la probabilità che il fenomeno ambientale si verifichi; Si valuta l effetto/impatto l del fenomeno ambientale; Si valuta la capacità di reazione dell impresa al verificarsi del fenomeno ambientale.
FOCUS Un esempio di matrice delle priorita Evento ambientale E in atto una riduzione dei consumi dovuta alla stagnazione economica Probabilità dell evento evento B M A Implicazioni per l aziendal Minaccia Riduzione dei consumi Opportunità Variabile aziendale di impatto Fatturato Entità dell impatto B M A Tempi di impatto B M L E attesa una crescita della quota di mercato delle vendite on line Sviluppo di un business in diretta concorrenza Opportunità di ingresso in un business che presenta sinergia Quota di mercato Fatturato Si prevede una riduzione in termini reali del costo del carburante e dell energia energia Minori costi di trasporto delle merci Minori spese illuminazione e riscaldamento Costi di trasporto Spese generali Fonte: adattamento da adattamento da Napolitano,, 1996.
SWOT ANALYSIS 2.5. L analisi L dell ambiente competitivo Consente di valutare l attrattivitl attrattività degli specifici prodotti/mercati in cui l impresa l opera o intende operare. Tale attrattività dipende da una serie di forze competitive che, pur sfuggendo al controllo dell impresa, devono essere valutate allo scopo di elaborare una strategia competitiva di successo. A tal fine in questa fase è indispensabile conoscere: IL VALORE COMPLESSIVO DEL MERCATO su base nazionale (ossia l ammontare del fatturato annuo conseguito dalle imprese operanti nel settore) e le caratteristiche evolutive (trend di crescita/riduzione) registrate nell ultimo quinquennio. L ANDAMENTO DEI CONSUMI su base nazionale, regionale ed eventualmente provinciale nell ultimo quinquennio e le principali evoluzioni inerenti le modalità e le caratteristiche di consumo del prodotto/servizio. IL NUMERO COMPLESSIVO DI CONCORRENTI operanti a livello nazionale, regionale e provinciale, le principali dinamiche di crescita/riduzione e le caratteristiche dimensionali. IL NUMERO COMPLESSIVO DI POTENZIALI CLIENTI finali (in target) nel mercato di riferimento (nazionale, regionale, provinciale, ecc.). LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DISTRIBUTIVO, in particolare il numero e le tipologie di intermediari commerciali operanti nel mercato di riferimento. LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO DI FORNITURA, in particolare il numero e le tipologie di fornitori di materie prime e servizi operanti nel mercato di riferimento.
FOCUS Il modello delle 5 forze Per analizzare l ambiente l competitivo può risultare utile il ricorso al noto modello delle 5 forze formulato da Porter (1982). Secondo tale modello la concorrenza in un settore va ben oltre il comportamento degli attori tori consolidati e dipende da 5 fattori competitivi fondamentali: la minaccia di nuove entrate (livello di barriere all entrata) entrata), la rivalità fra i concorrenti, le minacce di sostituzione, il potere contrattuale degli acquirenti e il potere contrattuale dei fornitori. Queste 5 forze competitive, che costituiscono la concorrenza allargata, determinano le prospettive di redditività del settore e, conseguentemente, il grado di attrattività per le imprese che intendano entrarvi e per quelle che già vi fanno parte
FOCUS L analisi dell ambiente competitivo attraverso il modello delle 5 forze Per analizzare l ambiente l competitivo attraverso il modello delle 5 forze è opportuno procedere attraverso le seguenti fasi: Si individuano, per ciascuna delle 5 forze del sistema, le variabili competitive critiche che influenzano la redditività del settore in oggetto; Si procede alla valutazione dell effettivo effettivo contributo dato da ciascuna di esse alla determinazione del grado di attrattività del settore; Si costruisce un grafico di spezzata (Hax( Hax, Majluf,, 1991), formato dall unione dei punti individuati nell analisi di ciascuna variabile critica. Tale grafico ha il vantaggio di fornire una visualizzazione immediata del risultato dell analisi; In maniera analoga si procede ad analizzare le tendenze future piùp probabili che interesseranno le 5 forze del sistema, nonché le opportunità e minacce che tali cambiamenti potranno avere sulla posizione competitiva dell impresa; Si ottengono dunque come risultato due spezzate, che forniscono un giudizio sintetico sull attrattivit attrattività attuale e prospettica del settore in oggetto.
FOCUS Un esempio di matrice di attrattività (1/2) 1 2 3 4 5 BARRIERE ALL ENTRATA Economie di scala Differenziazione dei prodotti Identità di marca Costi di riconversione Accesso ai canali distributivi Fabbisogno di capitali Accesso alla tecnologia Accesso alle materie prime Protezione governativa Effetto dell esperienza esperienza SCARSA PICCOLA RIDOTTO RIDOTTI AMPIO RIDOTTO LARGO LARGO INESISTENTE IRRILEVANTE INGENTE CONSIDEREVOLE ELEVATA ELEVATI LIMITATO ELEVATO LIMITATA LIMITATO ELEVATO RILEVANTE RIVALITA FRA I CONCORRENTI Numero di concorrenti alla pari Tasso di crescita del settore Incidenza dei costi fissi Caratteristiche dei prodotti Diversità dei concorrenti Posta strategica in gioco INGENTE LENTA ELEVATA COMMODITY ELEVATA ELEVATA SCARSO VELOCE RIDOTTA SPECIALITY RIDOTTA RIDOTTA PRODOTTI SOSTITUTIVI Disponibilità di prodotti sostitutivi Costi di sostituzione del fornitore Aggressività dei prodotti sostitutivi Prezzo/valore dei prodotti sostitutivi INGENTE RIDOTTI ELEVATA ELEVATI SCARSA ELEVATI RIDOTTA RIDOTTA
FOCUS Un esempio di matrice di attrattività (2/2) 1 2 3 4 5 POTERE DEI CLIENTI N. ro acquirenti importanti Disponibilità prodotti sostitutivi Costi di sostituzione del cliente Minaccia di integrazione a monte dei clienti Minaccia di integrazione a valle del settore Contributo alla qualità dei prodotti del cliente Redditività del cliente POCHI ELEVATA ELEVATI ELEVATA RIDOTTA INGENTE RIDOTTA MOLTI RIDOTTA RIDOTTI RIDOTTA ELEVATA SCARSO ELEVATA POTERE DEI FORNITORI N. ro di fornitori importanti Disponibilità prodotti sostitutivi Costi di sostituzione dei fornitori Minaccia di integrazione a monte del settore Minaccia di integrazione a valle dei fornitori Contributo del fornitore alla qualità dei prodotti del settore POCHI RIDOTTA ELEVATI RIDOTTA ELEVATA INGENTE MOLTI ELEVATA RIDOTTI ELEVATA RIDOTTA SCARSO CRITERI DI VALUTAZIONE: 1 ATTRATTIVITA NULLA 2 SCARSA ATTRATTIVITA 3 NEUTRALE 4 ATTRATTIVITA LIMITATA 5 ALTA ATTRATTIVITA Presente Futuro Fonte: Sicca Sicca,, 2003.
SWOT ANALYSIS 3. L L AUDIT INTERNO Ha come obiettivo principale quello di permettere all impresa di identificare il tipo di vantaggio competitivo sul quale basare la propria strategia di sviluppo. Il suo scopo consiste nella individuazione dei principali punti di forza dell impresa o della marca, che serviranno da riferimento nella definizione della strategia di posizionamento e di comunicazione,, e dei principali punti di debolezza su cui intervenire con opportune azioni a correttive. E importante ricordare che l analisi l dei punti di forza/debolezza non deve essere realizzata in modo astratto, ma sempre in rapporto alla situazione s del/dei concorrente/i principale/i. E altrese altresì importante che la valutazione della posizione competitiva dell impresa avvenga tenendo conto delle specifiche caratteristiche del settore di appartenenza, ossia dei i fattori critici di successo sui quali si basa la competizione.
FOCUS Un esempio di analisi dei punti di forza/debolezza (1/1) FATTORI DI MARKETING IMPRESA CONCOR. 1 CONCOR. 2 IMPORTANZA ALTA MEDIA BASS A PRODOTTO QUALITA PREZZO GAMMA CONFEZIONAMENTO IMMAGINE DI MARCA B A D C C A C C A B C C A A A X X X X X DISTRIBUZIONE NUMERO DI CANALI UTILIZZATI NUMEROSITA DEI P.V. COPERTURA TERRITORIALE ASSISTENZA AI CANALI SPAZIO NEGLI SCAFFALI QUALITA DELLA FORZA VENDITA.. PUBBLICITA TARGET GROUPS RICERCATI NUMEROSITA CAMPAGNE LIVELLO DEL BUDGET MEZZI IMPIEGATI
FOCUS Un esempio di analisi dei punti di forza/debolezza (1/2) FATTORI DI MARKETING IMPRESA CONCOR. 1 CONCOR. 2 IMPORTANZA ALTA MEDIA BASS A PROMOZIONE DELLE VENDITE CANALI UTILIZZATI FREQUENZA LIVELLO DEL BUDGET C B D A B B B A A X X X SERVIZI.. AMPIEZZA TERMINE DI CONSEGNA SERVIZIO POST-VENDITA INFORMAZIONI QUALITA DEL SIM BANCA DATI COMPETENZE CRITERI DI GIUDIZIO: A Più forte di tutti (leader) B Sfidante (vicino al leader) C Nella media D Inferiore alla media E Scadente Fonte: adattamento da adattamento da Lambin,, 2002
SWOT ANALYSIS 3.1. La matrice performance/importanza Una volta effettuato il confronto con i concorrenti, è possibile sintetizzare i risultati dell analisi attraverso la matrice performance/importanza che permette di individuare con precisione quali sono gli elementi che costituiscono i reali punti di debolezza dell impresa e quali sono i fattori critici di successo Elevata Scarsa Performance Elevata Importanza Scarsa SVILUPPARE TRALASCIARE MANTENERE IMPEGNO ECCESSIVO
FOCUS Le fonti di informazione per l analisi l SWOT Le informazioni necessarie per l analisi l SWOT possono provenire da: FONTI PRIMARIE: ricerche sul campo condotte ad hoc al fine di indagare il profilo dei clienti, i principali attributi che rientrano nel processo di scelta del prodotto/servizio, le caratteristiche dei concorrenti, ecc. FONTI SECONDARIE: informazioni già raccolte ed elaborate da istituzioni, centri di ricerca, ecc.; tali informazioni rappresentano il punto di partenza imprescindibile per l analisi l del macroambiente e dell ambiente settoriale
FOCUS Alcune delle principali fonti di dati secondari ISTAT (www.istat.it( www.istat.it): censimenti su popolazione, industria e servizi, indicatori congiunturali, attitudini e comportamenti sociali, ecc. c. SITI ISTITUZIONALI: Ministeri (es. l Osservatorio sul commercio del Ministero dell Industria www.minindustria.it), Regioni, Unioncamere, Banca d Italia, d Istituti di ricerca (Tagliacarne, Censis, ecc.) ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: es. Assinform (www.assinform.it) Associazione nazionale delle imprese operanti nell ICT, FIPE (www.fipe.it( www.fipe.it) Federazione Italiana dei Pubblici Esercizi, ecc. QUOTIDIANI E PERIODICI: Affari&Finanza, Corriere Economia, Il Sole24Ore, Il Mondo, L impresa, L Largo Consumo, Mark Up, ecc.
SWOT ANALYSIS UN QUADRO DI SINTESI AUDIT STRATEGICO AUDIT ESTERNO AUDIT INTERNO MERCATO CLIENTI DISTRIBUZIONE CONCORRENZA MINACCE/OPPORTUNITA SWOT ANALYSIS FORZE/DEBOLEZZE PRODOTTO DISTRIBUZIONE PUBBLICITA SERVIZIO.. FONTI DI INFORMAZIONE 30
IL PIANO DI MARKETING LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO LA SWOT ANALYSIS IDENTIFICAZIONE DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE SEGMENTAZIONE DEL MERCATO DEFINIZIONE DEI SEGMENTI
IL PIANO DI MARKETING LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO La prima fase del processo di formulazione della strategia di marketing mira alla scomposizione del mercato totale ampio ed eterogeneo - in sottoinsiemi di clienti (segmenti di mercato), omogenei in termini di bisogni, comportamenti, motivazioni d acquisto, d ciascuno dei quali possa essere raggiunto con azioni di marketing più mirate e, pertanto, efficaci. In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande: 1) Quanti e quali sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati i al prodotto/servizio e attraverso quali variabili è possibile identificarli? 2) Quali sono gli elementi caratterizzanti il profilo di ciascun gruppo e le loro aspettative in termini di servizio, qualità,, prezzo, ecc.?
SEGMENTAZIONE DEL MERCATO 1. L IDENTIFICAZIONE L DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE Il primo passo per una efficace segmentazione del mercato è la scelta delle variabili (le cosiddette basi di segmentazione) ) in base alle quali scomporre la domanda in segmenti che presentino al proprio interno un sufficiente grado di omogeneità e, al tempo stesso, risultino significativamente eterogenei tra loro. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Quali sono i vantaggi conseguibili dalla scomposizione del mercato in base a tali variabili? Tale criterio consente di individuare e di soddisfare meglio le diverse esigenze dei clienti? Perché?? In che modo? I gruppi di clienti individuati sulla base di tali variabili sono o omogenei al proprio interno e significativamente eterogenei tra loro?
FOCUS Le principali basi di segmentazione del mercato VARIABILI VARIABILI VARIABILI GEOGRAFICHE DEMOGRAFICHE SOCIO-ECONOMICHE Area geografica Grandezza del centro Densità abitativa Clima VARIABILI PSICOGRAFICHE Attività: - Tempo libero - Vita sociale Stile di vita: - Alimentazione - Moda - Personalità Età Sesso Stato Civile Nazionalità VARIABILI DI COMPORTAMENTO DI ACQUISTO Frequenza Quantità Momento Modalità Fedeltà alla marca Numerosità della famiglia Ciclo di vita della famiglia Reddito Occupazione Istruzione Religione VARIABILI DI COMPORTAMENTO DI CONSUMO Occasioni d uso Intensità d uso Benefici ricercati Conoscenza del prodotto Atteggiamento
FOCUS Alcuni metodi di segmentazione del mercato La segmentazione del mercato può essere effettuata con riferimento ad un unica unica variabile ovvero, come accade nella maggior parte dei casi, con l utilizzo combinato di diverse variabili (segmentazione( multivariata). Esistono diversi metodi per combinare le variabili al fine di definire un segmento o di mercato: E possibile combinare due variabili demografiche, (ad esempio: sesso sso ed età) ) oppure una variabile demografica con una socio-economica o psicografica (ad esempio: età e reddito): in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTIVARIATA SEMPLICE. E possibile utilizzare contestualmente diverse variabili descrittive ive e comportamentali (ad esempio: lo stile di vita, definito sulla base di un gran numero di variabili demografiche, socio-economiche e psicografiche): in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTIVARIATA COMPLESSA.. E possibile, infine, procedere per stadi successivi utilizzando una u variabile per definire i raggruppamenti di base (ad esempio: l etl età) ed un altra o più variabili per definire gruppi più ristretti all interno di ciascun raggruppamento di base (ad esempio: le occasioni d uso): d in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTISTADIO..
FOCUS Un esempio di segmentazione multistadio Tutti i clienti MACROSEGMENTAZIONE 12-19 anni 20-34 anni 50-64 anni MICROSEGMENTAZIONE Utilizzatore saltuario Utilizzatore regolare Utilizzatore saltuario Utilizzatore regolare Utilizzatore saltuario Utilizzatore regolare
SEGMENTAZIONE DEL MERCATO 2. LA DEFINIZIONE DEI PROFILI DEI SEGMENTI Dopo aver selezionato le basi di segmentazione del mercato occorre re raccogliere le informazioni necessarie a descrivere qualitativamente e quantitativamente i segmenti individuati, evidenziandone le caratteristiche più importanti. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Quali sono le motivazioni, gli atteggiamenti e i comportamenti dei d diversi segmenti? Quali sono gli attributi del prodotto/servizio più importanti per i diversi segmenti? Quali sono le modalità di utilizzo del prodotto/servizio da parte dei diversi segmenti? Quale è l atteggiamento dei diversi segmenti nei confronti della categoria di prodotto/servizio? Quale è la numerosità dei diversi segmenti? Quali è la capacità di spesa dei diversi segmenti? Quale è l esposizione ai media dei diversi segmenti? Quali sono le caratteristiche demografiche e psicografiche segmenti? dei diversi
FOCUS Le fonti di informazione per la definizione del profilo dei segmenti Esistono diversi modi per raccogliere le informazioni necessarie per definire il profilo dei segmenti di mercato individuati:. E possibile ricorrere ad interviste tramite FOCUS GROUP, ad INTERVISTE INDIVIDUALI e ad INTERVISTE INFORMALI con clienti dei diversi segmenti. E possibile somministrare un QUESTIONARIO ad un campione rappresentativo di clienti dei diversi segmenti.. E possibile ricorrere a DATI e FONTI SECONDARIE..
IL PIANO DI MARKETING LA SWOT ANALYSIS LA DEFINIZIONE DEL TARGET VALUTAZIONE DELL ATTRATTIVITA ATTRATTIVITA DEI SEGMENTI DEFINIZIONE DEL TARGET SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO
IL PIANO DI MARKETING LA DEFINIZIONE DEL TARGET La seconda fase del processo di formulazione della strategia di marketing consiste nella definizione del mercato obiettivo (target). A tal fine occorre, innanzitutto, valutare l attrattivitl attrattività dei diversi segmenti di mercato individuati, nonché la capacità competitiva dell impresa in ciascuno di essi. Successivamente occorre selezionare uno o più segmenti di mercato in cui s intende operare vale a dire il target market dell impresa. In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande: 1) Quanto sono attrattivi i diversi segmenti di mercato individuati? 2) Quanto è competitiva l impresa l in ciascuno di essi? 3) Quali sono i segmenti a cui è conveniente rivolgersi?
DEFINIZIONE DEL TARGET 1. LA VALUTAZIONE DELL ATTRATTIVIT ATTRATTIVITÀ DEI SEGMENTI Dopo aver definito il profilo dei diversi segmenti, occorre innanzitutto nzitutto valutarne il potenziale, dal punto di vista della dimensione, del tasso di crescita e dell attrattivit attrattività. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Quali sono le vendite complessive per ciascun segmento? Quali sono le vendite dell impresa (attuali o previste) per ciascun segmento? Qual è la quota di mercato (attuale o prevista) dell impresa in ciascun segmento? Qual è il tasso di crescita delle vendite per ciascun segmento? Qual è il profitto potenziale realizzabile dall azienda azienda in ciascun segmento? Quanti e quali sono i concorrenti diretti in ciascun segmento? Qual è la pressione concorrenziale esercitata in ciascun segmento (leggera, gera, elevata, intensa)? Quanti sono i nuovi concorrenti potenziali in ciascun segmento? Qual è il potere contrattuale della clientela in ciascun segmento? Qual è il potere contrattuale dei fornitori in ciascun segmento? Qual è il livello di differenziazione dell offerta in ciascun segmento?
FOCUS Le schede per la valutazione dell attrattivit attrattività dei segmenti Per la valutazione dell attrattivit attrattività di ciascun segmento individuato può risultare utile la costruzione di schede di valutazione. Come si costruisce una scheda di valutazione dell attrattivit attrattività dei segmenti di mercato? Si individuano i fattori dimensionali e strutturali che maggiormente incidono sulla attrattività dei singoli segmenti di mercato; Tali fattori vengono ponderati (p = coefficiente normalizzato).. Ciascun fattore può infatti contribuire diversamente a determinare l attrattivitl attrattività del mercato; A ciascun fattore viene successivamente assegnato un punteggio (1( 1 = insufficiente, 5 = ottimo) con riferimento ad ognuno dei segmenti in esame. Attraverso la costruzione delle schede di valutazione sintetico dell attrattivit attrattività di ciascun segmento. si ottiene un indicatore