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1 news Numero 39 Giugno 2015 Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario INDICE Progetti di ricerca 5 Formazione 6 Learning by Doing 8 Eventi 13 Progetti sul campo 15 Intervista ai nostri associati 16 Ex libris e dintorni In Agenda 19 Appuntamento al prossimo numero 20 CERISMAS: brevissima storia di un iniziativa di successo di A. Cova Dopo 15 anni, il Presidente e il Direttore di CERISMAS, Alberto Cova e Stefano Baraldi, hanno deciso di passare la mano. Ne prendono il posto, rispettivamente, Domenico Bodega, Preside della Facoltà di Economia dell Università Cattolica del Sacro Cuore, ed Eugenio Anessi Pessina, Professore ordinario di Economia aziendale presso la medesima Facoltà. Si è rinnovato anche il Consiglio Direttivo, che per il triennio sarà così composto: in rappresentanza dell Università Cattolica, oltre a Presidente e Direttore, i Proff. Antonella Cifalinò (Vice Direttore) e Stefano Baraldi; in rappresentanza dell Istituto Besta, i dott. Massimo Lavessi (Vice Direttore Vicario), Carlo Mauro Agliardi, Loredana Maspes, Luigi Sala; in rappresentanza infine dei soci ordinari e sostenitori i dott. Franco Falcini, Giorgio Ferrari, Roberto Pinardi, Giancarlo Ruscitti, Angelo Tanese, Enrico Zampedri. Di seguito il Prof. Cova riassume brevemente il significato e la storia di CERISMAS dalla fondazione fino ad oggi. Progetti di ricerca Formazione Progetti sul campo Eventi Con l assemblea dei soci di CERISMAS del 26 maggio è cambiata la composizione degli organi di governo dell associazione. Dopo avere presieduto il Centro dalla sua fondazione, ho ritenuto opportuno non accettare il rinnovo della delega a rappresentare il Rettore dell Università Cattolica nella carica di Presidente. Le motivazioni sono esclusivamente di carattere anagrafico anche perché, quando l età è congiunta alla lunga durata nella carica, ricoperta oltretutto senza soluzione di continuità, si realizzano le condizioni per farsi da parte senza indugi. Un farsi da parte che, però, è accompagnato da un sommesso rammarico che sarà immancabilmente seguito da un po di nostalgia proprio perché si interrompe un esperienza di lavoro all interno di quella che, davvero, può essere chiamata una comunità. Infatti, se è vero che attorno a CERISMAS si è formato un gruppo di persone portatrici di competenze e di esperienze diversissime, maturate in organizzazioni altrettanto diverse, è altrettanto vero che, da subito, il gruppo ha trovato forti ragioni unificanti negli obiettivi da raggiungere e nella comune volontà di raggiungerli rapidamente, in un metodo di lavoro condiviso, nella consapevolezza di essere impegnati in un settore la cui rilevanza superava la circoscritta dimensione del Centro giacché tutti erano consapevoli del compito che si assumevano mettendo al centro del loro lavoro problemi di interesse generale come erano quelli che riguardavano il sistema sanitario. Anche per questo mi è sembrato di qualche interesse accompagnare l uscita dalla carica con una brevissima sintesi di quella che può essere considerata la prima età della vita del Centro. Così comincerò con il ricordare che CERISMAS, come associazione di enti, è stato costituito il 24 gennaio Dirò poi più approfonditamente delle origini del Centro perché vorrei prima indicare brevemente la misura del successo dell iniziativa, cominciando dall andamento degli associati. Erano nove gli enti che il Consiglio direttivo, nella prima adunanza del 21 febbraio di quell anno, deliberava di accettare formalmente. Essi si aggiungevano ai due enti fondatori: l Università Cattolica del S. Cuore e l Istituto Neurologico Carlo Besta. Dopo una fase di costante aumento sino ai 38 del 2006, si era

2 PAG. 2 CERISMAS aperto un periodo di stazionarietà seguito subito da una caduta, in verità piuttosto sensibile, degli associati, sino ai 29 del 2008 che rappresentano il minimo di questi primi quindici anni circa di vita. Dopo una lieve ripresa tra il 2009 e il 2010 le adesioni degli enti associati, malgrado le persistenti difficoltà dell economia, ripresero ad aumentare senza soluzione di continuità sino ai 53 attuali. Fondatori a parte, 8 come soci sostenitori e 43 ordinari. Uno sguardo alle loro caratteristiche rivela l esistenza di 37 aziende sanitarie e 16 organizzazioni classificate come industries che, nel caso di CERISMAS, si identificano nei soggetti attivi nel campo dei farmaci e delle tecnologie (7 unità), delle consulenze (5) e nel settore informatico (4). Un secondo indice dell espansione di CERISMAS e dell attività svolta si trae dai bilanci, di cui verranno considerati il primo e l ultimo, corrispondenti rispettivamente al 2001 e al Relativamente a questa espressione della intensità del lavoro del Centro e anche considerando la natura di questo breve scritto basterà guardare al conto economico. Il totale dei ricavi al 31 dicembre 2001 aveva quasi raggiunto euro. Il 65% era costituito dai ricavi delle attività di ricerca e formazione e il resto (30%) dalle quote associative. Alla fine del 2014, i ricavi hanno toccato euro circa. Come nel primo anno, il 60% circa è derivato dalle attività proprie del Centro che, però, sono diventate assai più differenziate e complesse, come subito si dirà. Diversamente dagli esordi, poi, le quote associative, che allora avevano coperto un terzo delle entrate come abbiamo visto, costituivano ora il 18% del totale, un livello da considerare, comunque, di notevole rilevanza. Il successo dell iniziativa, naturalmente, non è misurabile solo dagli elementi sopra richiamati ma anche, e soprattutto, dal contenuto e dalla varietà delle attività. L uno e l altra appaiono dalle attività classificate nei quattro ambiti all interno dei quali si materializza il lavoro delle persone che operano nel Centro: ricerche progettate dal Centro stesso; ricerche su questioni proposte da soggetti esterni; i progetti sul campo, ossia le iniziative dirette a sperimentare e mettere sul banco di prova logiche e strumenti di management innovativi e, infine, la formazione. Come si è detto, CERISMAS è un associazione di enti, ossia una forma giuridica che lo caratterizza fortemente, ne fa una realtà non comune nel panorama italiano e, costituisce credo, una delle ragioni del crescente apprezzamento delle sue attività. Infatti, essa esprime un orientamento, presente dalle origini, a dare spazio a iniziative capaci di favorire l interazione fra gli enti associati e il rafforzamento dei loro legami con il Centro. Una sottolineatura, questa, che suggerisce e giustifica qualche ulteriore parola sulle origini dell iniziativa e sulle ragioni che hanno indotto due soggetti così differenti (una Università e un Istituto di ricerca e cura molto noto nel campo delle neuroscienze) a dar vita a una struttura che si occupasse di ricerca e formazione nel campo della organizzazione e gestione economica delle componenti del sistema sanitario nazionale. E allora bisogna dire subito che la costituzione di CERISMAS come associazione rappresentava l evoluzione di un esperienza in atto. Infatti, verso la fine degli anni Novanta, il Besta da una parte e la Cattolica dall altra, avevano convenuto sull opportunità di dare vita ad un Centro di ricerche e studi in management sanitario nella prospettiva di contribuire al miglioramento dell efficacia e dell efficienza delle organizzazioni costituenti il settore sanità. Il fatto è che, a una ventina di anni dalla istituzione del Servizio sanitario nazionale, era evidente la necessità di operare una decisa svolta nella direzione del miglioramento dell organizzazione e della gestione, per così dire economica, delle componenti del Servizio stesso, chiaramente in deficit di conoscenze e competenze al riguardo. Si trattava, ovviamente, non soltanto di pensare e realizzare progetti di ricerca, ma anche di favorirne l applicazione dei risultati attraverso la formazione. Erano infatti palesi ma non troppo riconosciute le molte debolezze della condizione di una parte considerevole delle componenti del sistema salute e il robusto deficit di competenze manageriali o semplicemente amministrative. Debolezze e deficit che erano emersi già al tempo dell applicazione della riforma Anselmi e che apparivano tra i punti di massima criticità del Servizio sanitario nazionale per quanto concerneva, naturalmente, la parte non medico-infermieristica del sistema. Criticità che Luigi Selleri aveva denunciato, da subito, in due robustissimi saggi del L autorevole studioso aveva posto con forza la questione degli aspetti economici della gestione di organismi di grandissima complessità, caratterizzati dall assoluta specialità delle prestazioni e dal fatto di essere, queste ultime, indirizzate alla cura e alla riabilitazione fisica e psichica delle persone. Organismi che potevano operare con efficacia ed efficienza come era richiesto dalle aspettative dei cittadini non soltanto in virtù delle eccellenze nel campo delle scienze medicochirurgiche, ma anche per l attenzione riservata agli aspetti latamente economici del modo di operare, anche perché era chiamato in causa un fattore di insuperabile rilevanza, come la scarsità delle risorse necessarie a garantire un elevato standard di prestazioni. Il che imponeva la soluzione del problema, etico prima che economico, del miglior uso dei mezzi a disposizione, ivi compresi quelli immateriali. Di conseguenza non potevano essere ignorati i principi e i criteri per una buona gestione che le scienze aziendali avevano elaborato per offrire al

3 CERISMAS PAG. 3 management le basi di una razionale direzione di organismi di quel tipo. Come scriveva Selleri, la specificità degli enti e la loro non piena riconducibilità ad una qualsiasi azienda, imponevano il coinvolgimento di persone in grado di realizzare un reale coordinamento delle funzioni sanitarie ed amministrative. Queste indicazioni erano tanto più necessarie quanto più lo richiedevano le esperienze maturate altrove e l evoluzione del settore sanitario italiano negli ultimi decenni, evoluzione appesantita, peraltro, da una serie di interventi spesso tra loro contradditori che riesce difficile ricondurre ad una direttrice unica, ossia ad una reale politica sanitaria. E ciò perché la separazione e la frammentazione dei centri di decisione chiamati a realizzarla e le rivalità esistenti tra gli stessi hanno impedito un reale coordinamento della loro attività La proposta di creare un Centro di ricerche e formazione che si occupasse della gestione di organismi operanti nel settore della sanità, dunque, era sorretta da buone prospettive di successo anche perché gli enti fondatori, riflettendo sulla pur breve esperienza maturata prima della fondazione dell Associazione, erano determinati a consolidarla dando all iniziativa un appropriata e stabile forma. Dirò subito dopo il perché della scelta del modello associazione che, a ben guardare, coinvolgendo una Università, si muoveva su un terreno assai poco sperimentato, almeno in Italia. L interesse del Besta per un iniziativa come quella del Centro è facilmente spiegabile. Infatti un Istituto, conosciutissimo in Italia e altrove per la qualità elevata delle attività nel campo specifico delle scienze neurologiche, era ben consapevole della necessità di migliorare anche gli aspetti economico-aziendali e organizzativi della vita dell istituto, proprio perché si trattava di una componente dell attività complessiva altrettanto importante di quella riguardante la cura e la riabilitazione degli ammalati. Meno evidenti, a prima vista, le ragioni per le quali l Università Cattolica decise di impegnarsi o, più precisamente, di rispondere positivamente alla proposta della Facoltà di Economia, e specialmente della componente specificamente dedicata agli studi economico-aziendali, ad occuparsi di problemi relativi al management delle aziende operanti nel sistema sanitario. Parlo espressamente di studi relativi alla componente aziendale del settore perché, se si trattasse della generica e generale attenzione per il settore sanitario, l Università Cattolica avrebbe potuto esibire una non irrilevante esperienza. Innanzitutto perché Padre Gemelli che, come tutti sanno, era medico di formazione e ricercatore di psicologia applicata per scelta professionale, aveva pensato, sin dagli anni Trenta del Novecento, alla creazione di una Facoltà di Medicina e Chirurgia. In secondo luogo perché interessarsi di un oggetto di quella rilevanza apparteneva al dover essere di una Università Cattolica come la pensava il grande Rettore. Infatti, nelle discussioni che stavano accompagnando il processo di formazione del nuovo Ateneo, Padre Gemelli spiegava che, proprio perché lo spirito della fede non [era] contrario a quello scientifico, l Università dei cattolici italiani, facendo della scienza pura e della ricerca scientifica senza secondi fini, avrebbe recato il suo contributo alla rinascita dell Italia dopo l immane tragedia della guerra europea. Il grande sogno di Padre Gemelli era divenuto realtà proprio agli inizi degli anni Sessanta del Novecento con l avvio a Roma della Facoltà di Medicina e Chirurgia e del Policlinico. Così, non sorprende più di tanto constatare come, verso la fine di quel decennio, apparissero alcune iniziative soprattutto di carattere formativo dedicate ai problemi del settore sanitario. Ma si trattava di studi e ricerche prevalentemente dedicati agli aspetti giuridici del problema dell organizzazione della tutela della salute, come recitava la Costituzione repubblicana. Si trattava, in particolare, di guardare alla sanità come manifestazione dell allargamento delle competenze dello Stato e come componente costitutiva essenziale di un sistema di sicurezza sociale in via di formazione. La dimensione che qui interessa, ossia l organizzazione e la gestione delle aziende e degli enti del sistema sanità, con tutte le articolazioni e i problemi che lo sviluppo del settore faceva emergere, non solo non veniva adeguatamente considerata ma, col passare del tempo, fu gradualmente abbandonata. E questo ebbe conseguenze negative per l Ateneo giacché lo scarsissimo interesse per questo essenziale aspetto delle funzioni del settore rappresentò un occasione perduta per l Università che, oltretutto, si autoprivò della possibilità di contribuire allo sviluppo degli studi di un settore destinato all enorme crescita che tutti conosciamo. Se questi sono i precedenti remoti che, almeno in parte, indicano la non totale estraneità della Cattolica ai problemi legati alla sanità, c è da dire che la nascita di CERISMAS trova una più precisa e meno remota motivazione negli effetti o, meglio, nelle risposte che la Cattolica stava fornendo alla - troppo - lunga serie di atti di governo riguardanti l ordinamento dell università. Alla metà degli anni Novanta, infatti, ai corsi di laurea tradizionali che, per gli studi economici, duravano quattro anni, erano stati affiancati i cosiddetti diplomi universitari da conseguire dopo un biennio. La Facoltà di Economia aveva immediatamente colto l opportunità di sperimentare il nuovo ciclo di studi pensando, appunto, di organizzare corsi centrati sulle discipline economicoaziendali per formare diplomati da inserire nelle organizzazioni di quello che sarà chiamato terzo settore e che comprendeva gli enti attivi nel campo della Sanità: dalle Aziende sanitarie locali agli ospedali, con particolare attenzione

4 PAG. 4 CERISMAS al vastissimo e secolare universo delle strutture assistenziali emanazione degli enti ecclesiastici. La troppo breve esperienza impedì lo sviluppo del progetto secondo quella linea. Ma la successiva e più radicale trasformazione del sistema universitario nazionale con i due livelli di laurea (un primo livello triennale e un secondo e successivo livello biennale) determinò la sostanziale ripresa dell idea precedente. L attenuazione di alcune rigidità del vecchio ordinamento introdusse la possibilità di integrare le competenze di Facoltà fortemente differenziate dal punto di vista dei percorsi formativi offerti e degli ambiti disciplinari entro i quali si sviluppa la ricerca. Così, due Facoltà dell Università Cattolica, Medicina e Chirurgia di Roma ed Economia di Milano, progettarono e attuarono corsi di laurea di I e II livello che, integrando le rispettive competenze, miravano alla formazione di persone da inserire nelle organizzazioni della Sanità per svolgere funzioni di carattere amministrativo, organizzativo e latamente gestionale. CERISMAS nasceva dunque in un contesto già aperto e sensibile alla dimensione economica delle organizzazioni operanti nel settore sanitario. Però era e voleva essere non una istituzione universitaria, ma un organismo pensato per offrire ai soggetti erogatori, diretti o indiretti, un supporto culturale che migliorasse la capacità di rispondere adeguatamente alle aspettative. Tutto si reggeva sul convincimento che la dimensione economica di questo specialissimo servizio alla persona non poteva in ogni caso essere ignorata non soltanto perché, come aveva scritto Selleri un quarto di secolo prima, quella dimensione chiamava in causa la scarsità delle disponibilità necessarie a garantire un elevato standard di prestazioni, quanto perché avevano assunto grandissima importanza l assetto dei sistemi sanitari, i modelli organizzativi e i rapporti fra le diverse componenti, la valutazione dell impatto delle nuove tecnologie, la crescente rilevanza della riabilitazione rispetto alla cura, le nuove frontiere della finanza aziendale e molto altro. Per quanto riguarda il nuovo Centro, la Cattolica, decidendo di stabilizzare la sperimentazione in atto con la trasformazione del preesistente e sperimentale organismo in una struttura destinata a durare, allargava l ambito della presenza nel settore della sanità. Ma, allo stesso tempo, innovando rispetto alle iniziative assunte in precedenza - che, come si è detto, riguardavano specialmente l ordinamento e il ruolo del soggetto pubblico: lo Stato, innanzitutto, e le sue diramazioni; le Regioni, i Comuni e gli altri Enti locali - intendeva ora occuparsi, in particolare, di gestione delle aziende sanitarie. Si poneva però la scelta della forma giuridica da dare al Centro affinché, superando la provvisorietà della prima fase, potesse diventare una struttura permanente che integrasse due consapevolezze convergenti verso un comune obiettivo: l urgenza di intervenire, portando ciascuna le esperienze, le competenze e le potenzialità derivate dalla propria natura per realizzare un cambiamento decisivo del modo di organizzare e gestire le multiformi strutture costitutive di quello che era, con la previdenza e l assistenza, uno dei pilastri di un sistema di sicurezza sociale, imprescindibile funzione dello stato moderno. La forma scelta fu l Associazione, riservata agli enti privati e pubblici, nel convincimento che quella soluzione avrebbe favorito al massimo lo scambio permanente delle idee di ciascuno in termini di individuazione dei problemi sui quali riflettere, delle soluzioni da proporre e delle azioni da compiere per dare attuazione alle soluzioni prefigurate. Tutti erano convinti, cioè, che nel contesto di una associazione, un soggetto come l Università, prevalentemente portata ad occuparsi di teoria, e un altro soggetto - le organizzazioni di ogni tipo e funzione operanti nel sistema sanitario - mosso dalle necessità dell azione e immerso nei problemi incontrati nell esercizio di questa, avrebbero interagito con successo nella individuazione delle questioni da studiare e delle soluzioni da proporre. La novità che caratterizzava l iniziativa era evidente. L Università superava la tradizione rappresentata da un attività di ricerca autonomamente definita - e parzialmente collegata all offerta formativa interna ed esterna - rispetto alla quale i soggetti esterni avevano solo la possibilità di scelta fra programmi alla cui determinazione non avevano partecipato. Con il modello associazione, invece, nasceva uno strumento attraverso il quale due esperienze complementari potevano integrarsi su due passaggi fondamentali che, da soli, giustificavano il tentativo di collaborazione sistematica che con la scelta della associazione si stava tentando. Si trattava, cioè, da un lato di concentrare le risorse disponibili sui problemi che la realtà dell assistenza imponeva di considerare; dall altro lato l Università, in quanto Ente eminentemente preposto allo sviluppo della ricerca, garantiva un appropriata solidità metodologica che conferisse l affidabilità dei risultati e, soprattutto, indicasse i nuovi confini della conoscenza. Ed è questa la strada percorsa da CERISMAS. Nel congedarmi da quelli che, con me, hanno condiviso un esperienza fonte di grandi soddisfazioni e nel ringraziarli perché ad essi e, soprattutto a Stefano Baraldi, va accreditato il successo di una iniziativa di difficilissima attuazione, non mi resta che ribadire e sottolineare l importanza della collaborazione fra soggetti come metodo di lavoro, specie quando si ha a che fare con questioni di grandissima complessità come quelle che caratterizzano la realtà entro la quale CERISMAS ha operato e opera. (L. SELLERI, La gestione ospedaliera nel mutato contesto istituzionale, Profili evolutivi dell organizzazione dell ospedale nel mutato contesto istituzionale in, Gli enti ospedalieri nella prospettiva della riforma sanitaria, Vita e Pensiero, Milano 1978, pp. 27, 33 e 109).

5 Progetti di ricerca PAG. 35 Questa sezione è destinata ad accogliere gli aggiornamenti ed i risultati delle attività di ricerca svolte dal Centro. PROGETTO DI RICERCA ISTITUZIONALE: Determinanti delle performance individuali e di gruppo nell assistenza primaria: quale ruolo per i sistemi di misurazione di A. Cifalinò A fronte della rilevanza progressivamente assunta dall assistenza primaria quale setting privilegiato per la presa in carico delle patologie croniche, grande enfasi è stata attribuita, tanto in letteratura quanto nella pratica, allo sviluppo di modelli organizzativi innovativi caratterizzati dalla costituzione di gruppi multidisciplinari e multiprofessionali. Trattasi, tuttavia, di riflessioni che spesso assumono natura prevalentemente descrittiva, in quanto solo di rado è stato possibile spiegare se e come tali modelli siano stati in grado di produrre significativi benefici nel raggiungimento degli obiettivi attesi (es. contenimento della spesa farmaceutica, appropriatezza prescrittiva, continuità assistenziale, presa in carico proattiva, riduzione degli accessi impropri in pronto soccorso). Il presente progetto di ricerca si prefigge di colmare questo gap attraverso una approfondita analisi volta ad indagare se e come i sistemi di misurazione delle performance, quale fondamentale meccanismo organizzativo, siano in grado di generare ricadute positive sulle performance individuali e di gruppo in assistenza primaria. In particolare, in coerenza con la letteratura di management accounting, si ipotizza che i sistemi di misurazione, se progettati in modo da creare una significativa convergenza tra obiettivi aziendali ed obiettivi individuali, influenzino i comportamenti individuali e, quindi, impattino positivamente sulle performance. Il tema viene affrontato a due livelli di analisi: il livello individuale, ascrivibile ai medici di medicina generale in ragione della rilevanza del ruolo da essi ricoperto nell assistenza primaria; il livello di gruppo, riferibile ai nuclei di cure primarie. In primo luogo, a livello di singoli medici di medicina generale, si intende analizzare se la diffusione e l utilizzo delle misure di performance attesa possano rafforzare la conoscenza degli obiettivi ed il consenso rispetto al loro perseguimento, traducendosi di conseguenza in più elevati livelli di performance. In secondo luogo, si intende indagare se le caratteristiche dei nuclei di cure primarie, a cui i medici di medicina generale afferiscono, possano influire sulle performance. La AUSL di Parma è stata scelta quale setting empirico di riferimento per due ragioni primarie: la presenza di una chiara strategia di sviluppo dei nuclei di cure primarie; la disponibilità di un sistema di programmazione e controllo ben sviluppato anche a livello di medici di medicina generale. Allo stato attuale della ricerca, si è conclusa l analisi della letteratura e si sono definite tre fonti di dati: un questionario che vede i medici di medicina generale quali destinatari; il sistema di reportistica dei medici di medicina generale; il monitoraggio aziendale delle attività di coordinamento attivate nei nuclei di cure primarie. Nei prossimi mesi è prevista la raccolta dei dati e la loro elaborazione. LA FARMACIA DEI SERVIZI AL VIA di A. Cicchetti Procede speditamente il progetto di ricerca che CERISMAS sta sviluppando in collaborazione con la Asl di Bari e l Ordine Provinciale dei Farmacisti di Bari con il supporto incondizionato di Pfizer. Obiettivo generale del progetto è comprendere il potenziale impatto in termini di costi, di efficacia e di qualità percepita, derivante dal coinvolgimento delle farmacie territoriali nella gestione di percorsi di presa in carico ed assistenza di specifiche popolazioni di pazienti nella cornice della farmacia dei servizi. Allo stato attuale sono stati individuati due processi da sottoporre ad analisi e riprogettazione: l integrazione del ruolo del farmacista nell assistenza domiciliare integrata; il teleconsulto e il telemonitoraggio gestito dalla farmacia per i pazienti con scompenso cardiaco. Coerentemente sono stati attivati due diversi gruppi di lavoro che coinvolgono il vertice aziendale e il distretto di Triggiano della Asl di Bari, nonchè alcuni membri del comitato direttivo dell Ordine dei farmacisti. Il progetto, avviato nel mese di aprile, terminerà entro la fine dell anno. L intenzione dei partner è avere, al termine del progetto, un primo esempio pragmatico di contributo della farmacia nell erogazione di servizi LEA e non a pagamento per i cittadini.

6 PAG. 6 Formazione Questa sezione è dedicata alle attività formative organizzate dal Centro. A cura di A. Cifalinò (antonella.cifalino@unicatt.it) Interventi formativi interaziendali PROGRAMMA FORMATIVO PER ENTI SANITARI E SOCIO-SANITARI NON PROFIT DI ISPIRAZIONE CATTOLICA È in corso di svolgimento la terza edizione del Programma formativo in Economia e gestione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica, in collaborazione con l Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari (ALTEMS) e l Alta Scuola Impresa e Società (ALTIS), con la promozione dell Associazione Religiosa Istituti Socio-Sanitari (ARIS) e dell Unione Nazionale Istituzioni e Iniziative di Assistenza Sociale (UNEBA). Il programma si qualifica anche come Corso di perfezionamento per i partecipanti in possesso dei requisiti richiesti. Il programma formativo nasce da una logica di collaborazione a rete in cui diversi soggetti, di matrice accademica ed aziendale, mettono a fattor comune i propri saperi al fine di realizzare un iniziativa formativa volta a potenziare le competenze manageriali dei dirigenti e dei coordinatori degli enti sanitari e socio-sanitari non profit che operano, riferendosi nelle diverse forme giuridiche, ad un assetto istituzionale di ispirazione cattolica. Sono previste significative testimonianze aziendali afferenti a: Associazione La Nostra Famiglia; Fondazione As.Fra; Casa di Cura Columbus; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Maddalena Grassi; Fondazione Opera San Camillo ; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; IRCCS Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ordine Ospedaliero di San Giovanni di Dio Fatebenefratelli. Il programma formativo complessivo si articola in sette corsi monografici, della durata di due giornate ciascuno: il governo della strategia degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (26-27 febbraio 2015); missione e gestione degli enti sanitari e sociosanitari di ispirazione cattolica (26-27 marzo 2015); gestione del cambiamento e creazione di un contesto a cultura condivisa nel governo degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (6-7 maggio 2015); il governo delle risorse finanziarie negli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: il business plan (17-18 settembre 2015); il governo dei costi degli enti sanitari e sociosanitari di ispirazione cattolica: dalla valutazione dei costi dei centri di responsabilità alla valutazione dei processi e delle prestazioni (8-9 ottobre 2015); il governo dell organizzazione degli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica: processi, progetti e tecnologie (29-30 ottobre 2015); il governo strategico del personale negli enti sanitari e socio-sanitari di ispirazione cattolica (19-20 novembre 2015).

7 Formazione PAG. 37 Corsi elective I corsi elective sono iniziative di formazione manageriale, della durata di 1 o 2 giornate rivolte ad una o più categorie di professionisti sanitari ed amministrativi (a livello aziendale, di dipartimento, di distretto, di unità operativa o di servizi di staff). Il calendario analitico dei corsi in agenda per il 2015, con programmi e schede di iscrizione, è disponibile sul sito CERISMAS ( I prossimi corsi elective sono: Corso Data Docenti Assetti istituzionali e meccanismi di funzionamento del Servizio Sanitario 22 settembre MILANO Eugenio Anessi Pessina, Professore ordinario di Economia aziendale, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore; Direttore CERISMAS Verso servizi centrati sul paziente: gestire le sfide culturali del cambiamento organizzativo 7 ottobre MILANO Giuseppe Scaratti, Professore ordinario di Psicologia organizzativa, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore Mara Gorli, Docente di Psicologia organizzativa, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore La determinazione delle tariffe delle prestazioni: strumenti di analisi ottobre MILANO Giacomo Frittoli, Docente CERISMAS Paola Sacco, Docente di Programmazione e controllo, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore La gestione strategica del personale: il modello delle competenze ottobre ROMA Americo Cicchetti, Professore ordinario di Organizzazione aziendale, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore Laboratorio Unico Centralizzato: progettazione, metodi e strumenti 22 ottobre MILANO Giacomo Frittoli, Docente CERISMAS Il risanamento dell azienda in crisi: strategie e modalità operative 4-5 novembre MILANO Giacomo Frittoli, Docente CERISMAS Paola Sacco, Docente di Programmazione e controllo, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore La trasparenza e l accountability in funzione dell anticorruzione 12 novembre MILANO Vincenzo Antonelli, Docente di Legislazione in Sanità, Interfacoltà Medicina e Chirurgia - Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore Giacomo Frittoli, Docente CERISMAS La ricerca qualitativa quale strumento di innovazione nelle organizzazioni sanitarie e socio-sanitarie: progettazione, metodi e strumenti novembre MILANO Giuseppe Scaratti, Professore ordinario di Psicologia organizzativa, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore Mara Gorli, Docente di Psicologia organizzativa, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore Dalla progettazione alla realizzazione dell ospedale per intensità di cure 30 novembre 1 dicembre MILANO Americo Cicchetti, Professore ordinario di Organizzazione aziendale, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore Antonella Cifalinò, Docente di Programmazione e controllo, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore; Vice Direttore CERISMAS Stefano Villa, Docente di Economia aziendale, Facoltà di Economia, Università Cattolica del Sacro Cuore

8 PAG. 8 Learning By Doing Questa sezione è dedicata alle Community of Practice organizzate dal Centro. LA CERTIFICABILITÀ DEL BILANCIO: UN TAVOLO DI LAVORO PER LE AZIENDE SANITARIE di E. Anessi Pessina Il forum tematico sulla certificabilità del bilancio è un iniziativa coordinata da CERISMAS nell ambito di una partnership interuniversitaria denominata Lacoss (Laboratorio sul controllo della spesa sanitaria). Destinatari del forum sono i direttori amministrativi, i responsabili dei servizi economico-finanziari e i loro collaboratori, i responsabili delle altre unità operative aziendali più direttamente interessate dalle esigenze di riprogettazione dei sistemi amministrativi, nonché i dirigenti e componenti delle unità operative che, all interno degli assessorati regionali alla sanità (o equivalenti) e delle agenzie sanitarie regionali, si occupano dei bilanci aziendali e/o di gestione sanitaria accentrata e consolidato regionale. La continua evoluzione istituzionale e gestionale del SSN, infatti, pone importanti sfide per chi gestisce la funzione economico-finanziaria nelle aziende sanitarie pubbliche: le regioni attribuiscono grande importanza al perseguimento dell equilibrio economicofinanziario; i sistemi informativi offrono un volume sempre più ampio e differenziato di informazioni, ma richiedono crescenti capacità di organizzazione, formalizzazione e verifica dei flussi per garantire e accrescere l attendibilità dei dati; il D.lgs. 118/2011, nel perseguire l armonizzazione e la confrontabilità dei bilanci, richiede interventi spesso significativi sui sistemi contabili di aziende e regioni; il DM 17/09/2012 prospetta l assoggettamento a revisione legale sia dei bilanci aziendali sia dei bilanci consolidati dei SSR; con la definizione del PAC (Percorso Attuativo della Certificabilità), ogni regione ha definito il percorso da seguire per la razionalizzazione, modernizzazione e, in prospettiva, certificabilità dei sistemi amministrativo-contabili a livello sia regionale sia aziendale; con l approvazione dei PAC regionali da parte del livello centrale, hanno iniziato a decorrere i tre anni previsti per l attuazione dei PAC stessi. Con riferimento a revisione legale e certificabilità, in particolare, va innanzi tutto osservato come l ipotesi di affiancare al collegio sindacale il lavoro di una società di revisione, in coerenza con quanto avviene nelle grandi società private per la garanzia di qualità delle informazioni finanziarie trasmesse all esterno, abbia seguito la riflessione sul controllo dei dati contabili fin dall introduzione della contabilità economicopatrimoniale in sanità, per poi rafforzarsi significativamente negli ultimi anni, in seguito al congiunto accrescersi della rilevanza delle informazioni di carattere economico-finanziario della sanità pubblica da un lato, e delle preoccupazioni circa la loro attendibilità dall altro. Con il DM 17/09/2012, la prospettiva della revisione legale è diventata norma. Nel contempo, il DM ha concesso alle aziende e alle regioni un triennio per prepararsi all appuntamento, spostando temporaneamente l attenzione dal sistema di controllo (la revisione legale) ai presupposti necessari al suo raggiungimento (il sistema normativo e di procedure), definiti nel loro complesso certificabilità. Sull approntamento di tali presupposti dovrà dunque vertere, nel prossimo triennio, la riprogettazione o l affinamento dei sistemi amministrativo-contabili delle aziende sanitarie pubbliche. Significativo, inoltre, dovrà essere il coinvolgimento delle regioni, nel duplice ruolo di guida per le aziende e di soggetto tenuto alla predisposizione del bilancio della GSA e del bilancio consolidato del SSR. Il forum intende pertanto offrire alle aziende sanitarie pubbliche un occasione di confronto in tema di riprogettazione e gestione dei sottosistemi amministrativo-contabili (rimanenze, cespiti, ecc.), al fine sia di garantire il rispetto dei nuovi adempimenti normativi, sia di favorire una crescita nella qualità dei dati prodotti. L adesione al forum garantisce a ogni azienda aderente la partecipazione fino a un massimo di tre persone, più una quarta da scegliere di volta in volta sulla base delle tematiche affrontate (per esempio, responsabile del magazzino quando si affronta il tema delle rimanenze), al fine di consentire un confronto approfondito e di garantire un effettiva ricaduta sui processi aziendali. Il forum avrà inizio nell autunno 2015 e si articolerà su cinque giornate fino alla primavera 2016.

9 Learning By Doing PAG. 9 COMMUNITY OF PRACTICE PER ESPERTI DI FORMAZIONE E SVILUPPO ORGANIZZATIVO di A. Cifalinò La Comunità di pratica, avviata nel 2009, prosegue anche nel 2015 con un attività riflessiva e sperimentale avente per oggetto gli strumenti e i processi di governo della formazione, adottando una prospettiva strategica volta a valorizzare il contributo che la funzione formazione può offrire alla realizzazione delle finalità istituzionali e degli obiettivi dell azienda sanitaria di afferenza. Hanno aderito alle attività: Azienda Sanitaria Bolzano; AO Crema, AO Pavia, Fondazione Istituto Neurologico Carlo Besta, Fondazione Poliambulanza, Fondazione Opera San Camillo, AO Padova, Opera Santa Maria della Carità, Regione Emilia-Romagna, AUSL Bologna, AUSL Imola, AUSL Parma, AUSL Reggio- Emilia, AO Alessandria, AO Mauriziano, ASL Roma E, IRCCS Associazione Oasi Maria S.S. In particolare, il programma del 2015, strutturato in quattro incontri residenziali (19/03, 10/06, 30/9 e 26/11/2015), include: sessioni monotematiche di approfondimento, aventi per oggetto i sistemi di governo strategico della formazione, ove il modello formativo della Community CERISMAS offre un rigoroso quadro teorico-metodologico di riferimento all interno del quale far emergere processi di riflessività e di confronto collegiali. I contenuti di apprendimento che emergeranno dalla feconda interazione tra riflessione teorico-metodologica ed applicativa saranno progressivamente formalizzati in report a cura di CERISMAS; condivisione delle buone pratiche aziendali in tema di gestione dei processi formativi, in modo che le aziende aderenti alla Community possano ricevere utili spunti di riflessione sia dall ascolto delle esperienze altrui, sia dai feedback costruttivi che si ricevono alla propria presentazione; sperimentazioni sul campo, in modo che le aziende interessate possano direttamente applicare i modelli in analisi ad un determinato contesto applicativo opportunamente selezionato; journal club in tema di modelli di gestione strategica della formazione, con la partecipazione attiva dei membri aderenti alla Community ed il coordinamento scientifico di CERISMAS. COMMUNITY OF PRACTICE PER PROFESSIONISTI AFFERENTI ALLE CASE DELLA SALUTE di A. Cifalinò Il processo di introduzione e sviluppo delle case della salute in Emilia-Romagna presenta elementi di innovazione di assoluta rilevanza nel panorama del SSN. A fronte del significativo inquadramento offerto dalla regolamentazione regionale, le aziende hanno avviato processi ed esperienze che, superata la fase esplorativa, tendono a configurarsi come pratiche strutturate, con importanti elementi di differenziazione non solo nei diversi contesti dimensionali (case della salute grandi, medie e piccole), ma anche su base geografica a livello sia provinciale (tra ASL diverse), sia distrettuale (all interno della medesima ASL). Un elemento che pare accomunare le diverse esperienze è, peraltro, la centralità dei professionisti (in primis medici di medicina generale e personale infermieristico), i quali ricoprono in maniera sempre più evidente il ruolo di veri e propri agenti del cambiamento. Superata la fase esplorativa di introduzione del cambiamento, emerge, di conseguenza, l esigenza di estendere questi processi innovativi in maniera sempre più efficace e pervasiva, così da completare la diffusione delle case della salute quali contesti di costruzione sociale della salute, patrimonio della comunità e non mere soluzioni organizzative di natura strettamente gestionale. Tale visione comporta, di conseguenza, la necessità di superare i confini distrettuali ed aziendali, al fine di avviare una riflessione costruttiva che, beneficiando di un ampio confronto, possa fare tesoro della migliori pratiche oggi attivate e stimolare processi di apprendimento organizzativo. La sfida consiste, in altri termini, nel riconoscere e valorizzare le specificità locali, supportando nel contempo il trasferimento e la contaminazione reciproca dei processi innovativi, in modo da accelerare la realizzazione della mission della casa della salute e massimizzarne l efficacia attuale e prospettica. Muovendo da questa premessa, è stata attivata una Comunità di pratica per i professionisti delle case della salute afferenti alle aziende sanitarie locali di Parma, Reggio-Emilia e Modena, con la facilitazione di CERISMAS. L obiettivo primario dell iniziativa consiste nel far emergere sulla base di un processo pervasivo di confronto genuino e di interazione reciproca tra i professionisti processi di innovazione all interno delle case della salute.

10 PAG. 10 Learning By Doing Varie ragioni giustificano l utilizzo del metodo delle community of practice al fine di promuovere modelli innovativi in contesti organizzativi multiprofessionali e multistakeholder. Tra gli altri, riportiamo i seguenti aspetti documentati in letteratura e sperimentati nella pratica: promuovere un processo di apprendimento collettivo avente per oggetto competenze strategiche (più difficilmente trasferibili); enfatizzare un collegamento diretto tra apprendimento e performance, in quanto le persone che partecipano alla community sono contestualmente chiamate a rispondere dei risultati attesi nei confronti dei diversi stakeholder; promuovere lo sviluppo di relazioni informali che favoriscono lo scambio di informazioni utili alla risoluzione di problemi complessi, grazie al senso di appartenenza, alla stima e alla fiducia reciproca che di norma accomuna i membri della Community. La struttura complessiva delle attività, in agenda per il 2015, prevede: la costituzione di un primo nucleo fondatore della Community, che si identifichi pienamente nelle finalità del progetto; questa attività è stata completata con la costituzione di un gruppo interaziendale, composto da professionisti delle AUSL di Modena, Parma e Reggio-Emilia; lo svolgimento di un incontro di progettazione delle attività in cui condividere il metodo di lavoro (a partire da una analisi sistematica della letteratura sulle logiche di funzionamento di una community of practice) e selezionare i temi su cui convergono gli interessi collettivi per la programmazione degli incontri successivi, tenuto conto dei trend emergenti nei processi di sviluppo delle case della salute; tale incontro funge, pertanto, da condivisione delle specifiche attese nutrite nei confronti della Community, in modo da mettere a fuoco una proposta condivisa a livello interaziendale; l erogazione di tre incontri residenziali della comunità di pratica, in cui promuovere il confronto tra le esperienze delle aziende partecipanti, grazie anche al processo di facilitazione continua sviluppato da CERISMAS; durante gli incontri sono anche previsti un journal club e laboratori riflessivi finalizzati a condividere e far emergere processi di trasferimento e di replicabilità delle migliori pratiche oggetto di discussione. Al termine di ciascun incontro CERISMAS renderà disponibile ai partecipanti un executive report dei contenuti condivisi durante i lavori. Le date dei tre incontri sono il 12 giugno (sede Bomporto, Modena), il 21 ottobre (sede Reggio-Emilia) e il 18 dicembre 2015 (sede Parma); eventuali percorsi di ricerca interaziendale che vedano una comunione di interesse da parte delle aziende aderenti alla Community; la condivisione di un comune patrimonio di conoscenze ed informazioni mediante la presentazione di pubblicazioni o documenti ovvero la segnalazione di eventi di particolare originalità e rilevanza; la costituzione volontaria di gruppi di confronto, aziendali o interaziendali; l attivazione di una piattaforma virtuale quale strumento di supporto allo sviluppo delle interazioni sociali tra i membri della community (social network). LABORATORIO LOGISTICA DEL PAZIENTE di S. Villa e F. Centauri Il 24 aprile, presso l Università degli studi di Firenze, ha avuto luogo la giornata conclusiva del primo anno della quarta edizione del Laboratorio Logistica del Paziente (LLP): una comunità di pratica e condivisione di conoscenze interaziendale e multiprofessionale che, nell ambito di un percorso triennale, si propone di offrire alle aziende coinvolte un momento di confronto strutturato per l analisi delle problematiche caratterizzanti la gestione dei flussi dei pazienti nelle organizzazioni sanitarie (la logistica del paziente) e per la definizione di efficaci e coerenti programmi di cambiamento. Il progetto del Laboratorio nasce grazie alla partnership di tre centri di ricerca: oltre a CERISMAS, il CERGAS Centro di Ricerche sulla Gestione dell Assistenza Sanitaria e Sociale (Università Bocconi, Milano) e il CUSAS Centro Universitario di Studi in Amministrazione Sanitaria della Facoltà di Medicina e Chirurgia (Università degli Studi di Firenze). Alla edizione hanno partecipato 10 aziende: Ospedale di Sassuolo, Azienda Ospedaliera di Padova, ASL Lanciano-Vasto-Chieti, AUSL Bologna, Policlinico Gemelli, AUSL Modena, ASL Viterbo, ASL TO3 Collegno-Pinerolo, Azienda Ospedaliera di Siena, ASL Lucca. In quest anno di attività il Laboratorio si è focalizzato, in particolare, sui temi della gestione dei flussi al Pronto Soccorso e in Area Medica. Nell analisi dei flussi al PS si è utilizzato un approccio di sistema e di processo, affrontando quattro diversi ambiti: gestione dei codici minori (bianchi e verdi); processi organizzativi interni al PS; rapporti tra Pronto Soccorso e Area medica (gestione dei ricoveri dal PS); modelli logistico organizzativi per l Osservazione Breve Intensiva e la Medicina d Urgenza.

11 Learning By Doing PAG. 11 Infine, si è cercato di capire come declinare il modello dell ospedale per intensità delle cure per la gestione dei pazienti in area medica. In particolare, durante l ultimo incontro di questa edizione, per ognuno dei temi affrontati, i ricercatori del LLP hanno proposto possibili scenari e modelli organizzativi; a discuterne i referenti delle singole aziende, che sono formalmente intervenuti come discussant. Le soluzioni e gli scenari costruiti sono frutto di un percorso di ricerca di un anno che, oltre ad una sistematica analisi di benchmarking tra le dieci aziende partecipanti, ha previsto lo studio di diverse best practice nazionali ed internazionali. Il 9 Luglio, presso l Università Cattolica a Milano, si (ri)parte con la quinta edizione del Laboratorio: quest anno si metteranno a fuoco le problematiche di gestione dei flussi nell area chirurgica e nelle piattaforme ambulatoriali. Infine, nei giorni 2, 3 e 4 Settembre 2015, il Laboratorio ha organizzato uno study tour in Belgio per approfondire, in una prospettiva internazionale, nuovi modelli di gestione dei flussi dei pazienti e vedere alcune soluzioni innovative adottate da ospedali belgi, considerati punti di riferimento sui temi della logistica del paziente e della gestione operativa. Questa iniziativa è inserita nell ambito di una partnership siglata con un network di ospedali del Belgio, coordinato da tre diverse università: Vlerick Business School, Catholic University of Lueven e University of Ghent. Lo study tour rientra nelle attività del Laboratorio, ma la partecipazione è aperta a tutti. Per maggiori informazioni si rimanda alla home page del nostro sito ( Corso in lingua inglese: redesigning hospital patient flow logistics di S. Villa Nei giorni 16, 17 e 18 giugno, presso l Università Cattolica a Milano, si è svolto il corso CERISMAS Redesigning hospital patient flow logistics. Tools and solutions. E la prima volta che CERISMAS offre a Milano un corso in sede impartito interamente in lingua inglese, con docenti internazionali. Infatti, oltre a Joseph Polimeni (Direttore Generale, ASL Lucca) e Stefano Villa (ricercatore di Economia Aziendale dell Università Cattolica e Responsabile Area Progetti CERISMAS), è intervenuto anche il Professor Joseph Restuccia della Boston University. Restuccia è professore di Operations Management alla Boston University School of Management. E un esperto riconosciuto a livello internazionale di qualità e gestione delle operations e ha coordinato - in USA ma anche in altre parti del mondo - progetti di implementazione di soluzioni innovative nei modelli di organizzazione dei processi di cura. Il corso, oltre ad essere interamente in lingua inglese, si è distinto per un altro elemento di novità: infatti, assieme ad un gruppo davvero qualificato di manager sanitari, ha partecipato un gruppo di studenti della Laurea Magistrale in Management dei Servizi (profilo sanità) della Facoltà di Economia (sede di Roma). Per questi ragazzi la partecipazione (gratuita) al corso rappresentava il premio per la vittoria in una

12 PAG. 12 Learning By Doing case competition organizzata all interno del corso di Organizzazione, gestione e logistica nelle aziende sanitarie dei docenti Andrea Cambieri e Stefano Villa. Nonostante le numerose novità ed incognite, l esperimento ha funzionato, soprattutto a giudicare dai commenti e dalle riflessioni dei partecipanti: Simmaco Coppola, studente Laurea Magistrale in Management dei Servizi (profilo sanità) della Facoltà di Economia (sede di Roma) Un corso che ha saputo trovare il giusto equilibrio tra teoria e pratica, soprattutto attraverso la partecipazione attiva ed il confronto fra i partecipanti. Inoltre avere un docente internazionale come il Prof. Restuccia è stato un valore aggiunto assoluto. Francesca Grechi, Direttore U.O.C. Economico-Finanziario e Controllo di Gestione, Fondazione I.R.C.C.S. - Istituto Nazionale Neurologico Carlo Besta Finalmente un corso dal respiro internazionale, con una visione aerea dei flussi correlati alla logistica del paziente in ambito ospedaliero. Molto utile lo scambio di esperienze tra i partecipanti e di grande valore aggiunto i casi presentati dai testimonial, anche di livello internazionale. L auspicio è che si possa creare una Community sul tema per continuare ad alimentare gli stimoli ricevuti e proseguire nello scambio di esperienze e best practices anche a livello internazionale. Pietro Grasso, Direttore Area Sviluppo e Coordinamento Servizi a Pagamento, Policlinico Universitario Gemelli, Università Cattolica Quello che cerco e mi aspetto da un corso di formazione non è una didattica strutturata in modo frontale e definitoria. Cerco invece spunti di riflessione e di confronto esperienziale su argomenti e temi di interesse lavorativo. Nel corso ho trovato questi stimoli sia nei docenti che nei colleghi partecipanti, anche quelli più giovani in formazione. In una frase, non di circostanza, posso dire che il corso è stato stimolante e partecipativo su temi che intendo sviluppare in una prossima sfida organizzativa e gestionale riguardante un ospedale collegato al Gemelli. Se ne avrò facoltà, mi farebbe piacere confrontarmi o coinvolgere docenti e colleghi nella progettazione delle operations. Aldo Rossi, studente Laurea Magistrale in Management dei Servizi (profilo sanità) della Facoltà di Economia (sede di Roma) Corso ben strutturato e organizzato. E stata un esperienza stimolante e gratificante, inoltre mi è stata data la possibilità di confrontarmi e interagire con professionisti di alto livello del mondo della sanità. Cogliamo sicuramente lo stimolo offerto da queste riflessioni e commenti per continuare a creare momenti strutturati di confronto su questi temi e guardiamo avanti!!! INTERVENTI FORMATIVI AD HOC Sono in corso di svolgimento ed attivazione i seguenti interventi formativi ad hoc, progettati in modo personalizzato su specifica richiesta delle aziende committenti: Intervento di formazione residenziale e sul campo Metodologie e strumenti per la gestione di progetti finalizzati alla revisione dei processi amministrativi e gestionali, in collaborazione con AO Ospedali Riuniti Marche Nord; Intervento formativo Lo sviluppo del modello strategico di accesso ai servizi sociosanitari, in collaborazione con AUSL di Modena; Corso di management sanitario per direttori di strutture complesse Sessione L evoluzione dei sistemi di valutazione e accountability, in collaborazione con Policlinico di Modena; Intervento formativo Ruolo, strumenti e prospettive di sviluppo del controllo di gestione, verso l orientamento ai processi e la multidimensionalità, in collaborazione con AUSL di Parma; Programma formativo Health Technology Assessment, in collaborazione con SIFO; Intervento formativo AFT e nuovi modelli assistenziali per le cure primarie, in collaborazione con ASL Milano 1; Intervento formativo La gestione dei percorsi diagnostici, terapeutici ed assistenziali in oncologia, in collaborazione con Centro di Riferimento Oncologico di Aviano; Intervento formativo Sviluppo delle competenze comunicative e negoziali, in collaborazione con Istituto Santo Stefano; Percorso di coaching multiprofessionale, in collaborazione con Centro Paolo VI.

13 Eventi PAG. 13 Gli Eventi rappresentano l area privilegiata per il confronto e la discussione sui temi del management sanitario A cura di A. Cicchetti (acicchetti@rm.unicatt.it) L EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI di A. Cicchetti Il 19 febbraio 2015, a Roma, sono stati presentati durante un affollato Workshop i risultati dello studio sul campo, dal titolo L innovazione organizzativa e i ruoli emergenti in sanità condotto da CERISMAS, con il sostegno incondizionato di Fondazione Pfizer ed in collaborazione con il Policlinico Universitario Agostino Gemelli, l Ausl di Parma e l Istituto Europeo di Oncologia. Lo studio ha visto il coinvolgimento di oltre 100 operatori impegnati nei nuovi ruoli infermieristici e ha permesso il disegno di 17 nuovi profili di ruolo adottando un medesimo dizionario di competenze. A livello territoriale, i ruoli si differenziano tra i facilitatori di percorsi (coloro che prendono fattivamente in carico il paziente, dei veri e propri angeli custodi ), i coordinatori (dedicati in primis alla gestione del personale) e i professionali (specialisti nel campo infermieristico, assistenziale e/o riabilitazione). A livello ospedaliero sussiste la figura dell angelo custode (il care manager, che guida il paziente nel percorso di cura), ma esiste anche il case manager, incaricato di gestire il flusso dei pazienti ricoverati verso le strutture territoriali, mentre è il bed manager che gestisce i trasferimenti dall emergenza all interno dei reparti. Durante il Workshop, oltre agli autori del libro pubblicato da McGraw-Hill che raccoglie i contenuti del progetto (Baraldi, Cicchetti, Cifalinò e Mascia), hanno portato il proprio contributo, tra gli altri, il Direttore Generale del Policlinico Universitario A.Gemelli, Dott. E. Zampedri, il Dott. Andrea Vigorita, Direttore di Health &Value and Corporate Affairs di Pfizer in Italia, il Dott. Ferrari e la Dott.ssa Rossi dell Ausl di Parma e il Dott. Daniele Piacentini dello IEO. KEY NOTE SPEAKER SERIES: PIERLUIGI RUSSO di A. Cicchetti Grande interesse all incontro con il Direttore dell Area Politiche e Strategie del Farmaco dell Agenzia Italiana del Farmaco, Pierluigi Russo, intervenuto a Roma per il KNSS. In particolare, le aziende farmaceutiche, interessate a conoscere l evoluzione delle strategie AIFA per il governo dell innovazione tecnologica, in un momento storico caratterizzato da una ricca pipeline, soprattutto nell ambito delle nuove molecole contro l epatite C. Russo ha confermato l impegno di AIFA ad adottare progressivamente l approccio dell health technology assessment sia per le decisioni inerenti la rimborsabilità che per quelle relative al ciclo di vita del prodotto e al de-listing. CERISMAS DAY. L innovazione organizzativa per la sostenibilità del Ssn di A. Cicchetti Il 16 marzo 2015, a Milano, si è celebrato il CERISMAS Day. Il tema dell incontro è stato il sistema salute. L incontro è stato incentrato sulla presentazione di un programma di ricerca sull innovazione organizzativa avviato da CERISMAS, che intende offrire un monitoraggio sistematico sull adozione dei nuovi modelli, con un particolare focus sull ospedale e sulle sue forme di integrazione con il resto del sistema. L incontro ha aperto la discussione sull adozione delle nuove soluzioni organizzative che vengono osservate nelle aziende sanitarie a livello internazionale, nazionale e nelle diverse regioni. Dopo le relazioni introduttive di Joseph P. Restuccia (Boston University) e Americo Cicchetti, l incontro si è incentrato sulle esperienze presentate da Stefano Villa (CERISMAS), Giorgio Casati (Gemelli), Bruno Zanaroli (Ospedale di Sassuolo) e Massimo Fabi (DG AO di Parma). Le evidenze presentate sono state discusse nell ambito di una tavola rotonda coordinata dal Direttore del Centro, Eugenio Anessi Pessina, a cui hanno partecipato Antonio D Urso, Direttore Generale della Azienda Ospedaliera S. Camillo Forlanini, Francesco Ripa di Meana, Presidente FIASO e Mario Lavecchia, Vice Segretario di ANAAO.

14 PAG. 14 Eventi KEY NOTE SPEAKER SERIES: Francesco Bevere di A. Cicchetti Il 27 maggio, a Roma, nell ambito del ciclo di incontri Kniss, è intervenuto Francesco Bevere, direttore di Agenas e già direttore della Programmazione sanitaria del Ministero della Salute. Bevere, davanti ad un uditorio interessato ed estremamente qualificato, costituito da docenti e studenti, ha ripercorso 15 anni di politica sanitaria in Italia e ha tracciato le attuali sfide che il Ssn sta affrontando. Sono intervenuti da Milano il Prof. Anessi Pessina e diversi associati CERISMAS; a Roma il Prof. Pierluigi Granone in rappresentanza della Facoltà di Medicina e il Direttore Amministrativo, Marco Elefanti. L incontro è stato caratterizzato da un ricco dibattito. tavolo sanità Cattolica : le istituzioni sanitarie e socio-sanitarie di ispirazione cristiana nel panorama internazionale di A. Cicchetti Il 23 giugno 2015, CERISMAS ha ospitato un convegno dedicato al ruolo delle istituzioni sanitarie e socio-sanitarie di ispirazione cristiana italiane nel panorama internazionale. L evento si inserisce nell ambito del programma avviato nel 2013 da CERISMAS in collaborazione con 9 istituzioni sanitarie e socio-sanitarie di ispirazione cristiana, finalizzato a promuovere l utilizzo di approcci manageriali evoluti e a sviluppare, contestualmente, un dibattito sul sistema sanitario. Ad oggi fanno parte del tavolo di lavoro: Casa di Cura Columbus (Milano), Fondazione Casa Sollievo della Sofferenza (San Giovanni Rotondo, FG), Fondazione Don Carlo Gnocchi, Fondazione Maddalena Grassi (Milano), Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero di Brescia, Fondazione Opera San Camillo, Ordine Ospedaliero S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli - Provincia Lombardo-Veneta, Policlinico universitario A. Gemelli, IRCCS Oasi di Troina. La prima parte dell evento si è focalizzata sui risultati dell Osservatorio Permanente sulle istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana, che nell edizione 2014 ha iniziato ad estendere il proprio perimetro di analisi ai dati relativi all attività territoriale. Successivamente, sono stati presentati i risultati di un progetto di ricerca sviluppato in collaborazione con la Boston University, che ha permesso di ricostruire il ruolo delle istituzioni sanitarie cristiane nei contesti statunitense e belga. Le evidenze presentate, infine, sono state discusse nell ambito di una tavola rotonda a cui hanno partecipato Don Carmine Arice (CEI), Domenico Galbiati (ARIS), Alessandro Signorini (Fondazione Poliambulanza, Brescia), Fra Massimo Villa (Provincia Lombardo Veneta - Fatebenefratelli ).

15 Progetti sul campo PAG. 15 L area Progetti sul Campo si propone di mettere sul banco di prova e sperimentare nella realtà operativa logiche e strumenti innovativi di management. FREE PROJECT: Fondazione Opera San Camillo di G. Frittoli La Fondazione Opera San Camillo nasce il 23 dicembre 2008 su iniziativa della Provincia Religiosa Lombardo-Veneta dell Ordine dei Chierici Regolari Ministri degli Infermi e rappresenta lo strumento attraverso il quale la Provincia Italiana intende attuare la propria missione secondo le proprie Costituzioni Religiose, adeguandosi alle mutevoli esigenze richieste dall evoluzione, nel tempo e nelle caratteristiche, del contesto sociale e sanitario. La Fondazione, che gestisce numerose strutture tra case di cura, ambulatori, residenze di riabilitazione, residenze per anziani non autosufficienti e comunità residenziali, si sta costantemente interrogando su come si possa realizzare nel miglior modo possibile il carisma di San Camillo. Padre Vittorio Paleari, Superiore Maggiore della Provincia Italiana, intervistato su Avvenire, proponeva, nel settembre del 2013, un chiaro e semplice ragionamento: Le Opere sono nate quando non esisteva una sanità pubblica diffusa. Agli inizi del 900 è nato il pensiero di avere strutture proprie affinché si potessero realizzare luoghi di cura dove tutta l organizzazione dipendesse dal Carisma, quindi dalla centralità del malato, dallo stile materno dell attenzione e del servizio. Oggi le Opere rischiano di offrire un servizio che non è una risposta alla realizzazione del Carisma. Benché partiamo da principi evangelici che ci distinguono, oggi i risultati concreti delle opere religiose non hanno sostanziali differenze dalle altre strutture del SSN. Padre Paleari individua due principali cause di questa situazione: la prima è stata l omogeneizzazione del servizio, forzata dall accreditamento al Sistema sanitario nazionale; la seconda causa è la difficoltà a esprimere una qualità peculiare del servizio rispetto alle altre strutture sanitarie private e pubbliche. Le riflessioni proponevano, quale logica conseguenza, la necessità di valutare l ipotesi di una eventuale trasformazione-riconversione delle strutture. Durante la primavera del 2014, in un altra intervista ad Avvenire, Padre Paleari, in sintonia con gli appelli e gli inviti di Papa Francesco a contrastare la cultura dell esclusione, la cultura dello scarto, annuncia l intenzione di orientarsi verso i più fragili, i nuovi bisognosi. L intervista si concludeva con un invito ai padri e ai laici camilliani a non temere l ineludibile cambiamento: Si tratta di tuffarsi in un futuro aperto e colmo di speranze e di incognite. Le prime ci fanno andare avanti con fiducia, le seconde ci impongono di essere guardinghi e prudenti. L invito alla prudenza del Padre Superiore ci suggerisce di pensare attentamente al futuro e, tradotto in termini aziendali, di immaginare una vision, definire scenari plausibili, scegliere una adeguata strategia per indirizzare nel medio lungo periodo l Opera ed individuare una coerente programmazione per guidare le nostre azioni. Nel 2014, durante l Assemblea dei Soci, si è svolta la consueta estrazione di un socio sostenitore e un socio ordinario a cui assegnare il supporto gratuito di CERISMAS per la realizzazione di un progetto sul campo free project. Tra i soci sostenitori, il free project è stato assegnato alla Fondazione Opera S. Camillo. La Direzione della Fondazione ha orientato il progetto verso uno studio di tipo strategicoorganizzativo al fine di individuare ed esaminare possibili scenari, ipotizzando un maggiore coinvolgimento dell Opera nella gestione di servizi sociosanitari. Opera di Pierre Hubert Subleyras, S. Camillo salva i malati dall inondazione del Tevere del 1598, 1746, Palazzo Braschi, Roma.

16 PAG. 16 CERISMAS Intervista ai nostri associati In questo numero intervistiamo il Direttore Generale della ASL Roma E, dott. Angelo Tanese, che ha recentemente definito la propria ASL una azienda in movimento per gli innumerevoli progetti innovativi avviati nell anno ed in via di realizzazione. Gli chiederemo una opinione sulla necessità di riorganizzare introducendo e praticando logiche lean di riprogettazione. Il dott. Tanese è anche, da maggio, un componente del Consiglio Direttivo di CERISMAS. L ASL Roma E insiste nell ambito territoriale dei Municipi I, XIII, XIV e XV di Roma Capitale, con una superficie di Km/q ed una popolazione residente di c.a abitanti. L assistenza sanitaria territoriale è garantita da quattro Distretti Socio-sanitari (uno per ogni Municipio) e Dipartimenti ed Aree di Coordinamento che assicurano anche l integrazione ospedale - territorio. L assistenza ospedaliera è invece assicurata da alcune strutture a gestione diretta: il Polo Ospedaliero S. Spirito (Ospedale S. Spirito e Presidio Villa Betania), l Ospedale Monospecialistico Oftalmico e il Polo Ospedaliero San Filippo Neri. Dott. Tanese come sta riorganizzando la sua azienda? La ASL Roma E è un azienda in movimento. I Programmi Operativi della Regione Lazio hanno previsto un doppio processo di accorpamento, prima con l Azienda Ospedaliera San Filippo Neri e poi, nel 2016, con la ASL Roma A. Questo cambiamento deve essere governato e trasformato in una grande opportunità per i cittadini, migliorando e valorizzando la qualità dei servizi erogati. L accorpamento con il San Filippo Neri si è già realizzato dal 1 gennaio 2015, dando una risposta chiara alle aspettative e incertezze sul futuro di questo importante ospedale. Nei prossimi due anni ASL Roma E si propone di realizzare progetti ambiziosi e di grande impatto per la popolazione: rilanciare il San Filippo Neri come Ospedale di eccellenza in ambito chirurgico, oncologico, neurologico, cardiovascolare, anche con importanti interventi di ristrutturazione che miglioreranno il comfort alberghiero, creeranno uno dei principali poli regionali per il laboratorio e la medicina trasfusionale e un punto nascita collegato anche al Centro di Procreazione Medicalmente Assistita (PMA) di imminente apertura; rafforzare la vocazione del Santo Spirito per l accoglienza e la gestione dell emergenza (che troverà conferma anche nella prospettiva del Giubileo), con eccellenze in ambito cardiologico e traumatologico, ma anche come presidio integrato con l assistenza territoriale e day hospital onco-ematologico; affermare sempre più l Ospedale Oftalmico come centro di riferimento specialistico per il Lazio e per il Centro-Sud, sia per la chirurgia oculistica di alta specialità in urgenza e programmata che per l oftalmologia medica. In ambito territoriale tutta l offerta erogata nei quattro Distretti sociosanitari sarà riorganizzata per migliorare la presa in carico delle persone residenti con patologie croniche, definendo percorsi diagnostico-terapeutici chiari e programmati, ma soprattutto accompagnando le famiglie con situazioni di disagio grazie alla maggiore integrazione dei

17 CERISMAS PAG. 17 servizi. Verranno anche rilanciate la prevenzione e la promozione della salute attraverso progetti di formazione, educazione e comunicazione sui corretti stili di vita realizzati nelle scuole, nei quartieri e nei luoghi di aggregazione sociale. Alcune azioni sono già state avviate, ad esempio nella Casa della Salute Prati-Trionfale, dove è presente un Punto Unico di Accesso (PUA) che consente un assistenza sanitaria integrata con i servizi sociali del I Municipio e si stanno sperimentando tecnologie innovative per comunicare con i non udenti e iniziative culturali rivolte a gruppi di popolazione anziana per favorire il benessere e l inclusione sociale. Il Piano prevede l apertura di altre tre Case della Salute nei rimanenti municipi. Da ultimo, l Azienda ha programmato un piano di intervento per la riqualificazione del Santa Maria della Pietà e la valorizzazione del Complesso Monumentale Santo Spirito come Polo Museale di rilevanza nazionale e internazionale. Quali sono gli aspetti di più rilevante riprogettazione e semplificazione organizzativa? I programmi di razionalizzazione organizzativa e gestionale dell Azienda sono molto sfidanti. Il nuovo Atto Aziendale ha previsto una cura dimagrante delle strutture: si sopprimono più di 40 unità operative complesse e quasi il 50% delle unità semplici dipartimentali. L accorpamento con l Azienda San Filippo Neri comporterà la revisione di tutti i processi di acquisizione di beni e servizi e una riprogettazione delle funzioni amministrative e di supporto, con consistenti economie e razionalizzazione dei costi di gestione. Il personale, che è passato da a dipendenti, sarà interessato da un piano di formazione e di sviluppo delle competenze professionali, con riconoscimento del merito, attenzione al benessere organizzativo e una partecipazione attiva ai processi di cambiamento previsti. Per questo motivo il Piano Strategico ha previsto un impatto economico che non deriva solo da importanti azioni di contenimento dei costi (circa 30 milioni di euro in due anni), ma anche da azioni mirate di investimento per l innovazione tecnologica e organizzativa.

18 PAG. 18 CERISMAS Ex libris e dintorni... A cura di Giacomo Frittoli L autore e il libro di oggi non hanno bisogno di presentazioni e di recensioni. Henry Mintzberg è uno dei più famosi esperti al mondo di organizzazione e questo lavoro è, come definito dall autore, la versione ridotta e rivista del suo precedente volume, Il Lavoro manageriale (edito in italiano nel 2010 da Franco Angeli e ora alla 4ª ristampa). Ricordiamo solo che l opera vinse il premio Management Book of the Year 2011, prestigioso riconoscimento attribuito dal Chartered Management Institute (CMI) di Londra. IL LAVORO MANAGERIALE in pratica Quello che i manager fanno e quello che possono fare meglio di Henry Mintzberg Edizioni: Franco Angeli ISBN: Anno 2014 Pag ,00 L autore informa subito il lettore che i concetti chiave compaiono evidenziati in grassetto e non sono, come in ogni manuale americano, riassunti alla fine del capitolo. I manager, che solitamente non hanno molto tempo da dedicare alla lettura e che Mintzberg definisce stressati, possono quindi scorrere il libro saltando agilmente da un concetto all altro. Mintzberg propone una riflessione iniziale dirompente: è tempo di riconoscere che la gestione manageriale non è una scienza né una professione, mettendo fine (forse) ad anni di dotte discussioni e fiumi di pubblicazioni tra mondo accademico ed esperti di organizzazione. Ecco la sua ricetta per definire il management: Mettete insieme una discreta quantità di sapere tecnico con il giusto tocco artistico e con la capacità di sfruttare alcune acquisizioni scientifiche e otterrete un lavoro che è soprattutto una pratica, appresa attraverso l esperienza e fortemente radicata in un dato contesto. Non come scienza, non come professione, ma come pratica. Buona lettura!!

19 CERISMAS PAG. 19 In Agenda Calendario prossimi Eventi 30 settembre 2015, Roma. Key Note Speaker Series Ottobre Management Forum. Lo Staff CERISMAS ringrazia con sincera riconoscenza Alberto Cova e Stefano Baraldi per la guida offerta al nostro gruppo, con costante dedizione e passione. Il solco tracciato è per noi un solido riferimento nel proseguire il cammino di sviluppo del Centro.

20 PAG. 20 CERISMAS news Appuntamento al prossimo numero... SEDE LEGALE: CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO c/o Università Cattolica del Sacro Cuore Largo Gemelli, Milano P.I SEGRETERIA OPERATIVA: Chiara Sanvico Università Cattolica del Sacro Cuore Via Necchi, 7 - III piano Milano Tel.: Fax: cerismas@unicatt.it Recentemente ASL Sondrio, Azienda Ospedaliero Universitaria di Parma, Baco srl, Diocesi di Tortona Centro Paolo VI Onlus, Grünenthal Italia s.r.l., Istituto di Riabilitazione S. Stefano, MA Provider, Policlinico Universitario Campus Bio-Medico sono divenuti nostri soci. SOCI FONDATORI: Università Cattolica del Sacro Cuore; Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta. SOCI SOSTENITORI: AUSL Bologna; Centro Cardiologico Monzino; CSC Computer Sciences Italia; Fondazione di Ricerca e Cura Giovanni Paolo II; Fondazione Opera San Camillo; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine Ospedaliero di S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Policlinico Universitario Agostino Gemelli. SOCI ORDINARI: 3P Solution; Allergan; ASL 1 Imperiese; ASL 6 Sanluri; ASL Foggia; ASL Provincia di Lodi; ASL Roma E; ASL Sondrio; Associazione La Nostra Famiglia Istituto Scientifico Eugenio Medea ; Azienda Ospedaliera S. Antonio Abate; Azienda Ospedaliera Guido Salvini ; Azienda Ospedaliera Ordine Mauriziano; Azienda Ospedaliera Ospedale Maggiore di Crema ; Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti Marche Nord; Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco; Azienda Ospedaliero Universitaria di Parma; Azienda USL di Modena; Azienda USL di Parma; Azienda USL di Reggio Emilia; AUSL della Romagna; Baco; BravoSolution; Centro Ortopedico di Quadrante; Covidien Italia; Diocesi di Tortona Centro Paolo VI Onlus; Energy Team; Fondazione di religione Opera Santa Maria della Carità; Fondazione Don Carlo Gnocchi; Fondazione Mons. Arrigo Mazzali ONLUS; Fondazione Poliambulanza - Istituto Ospedaliero; G.S.E. Gruppo Sanitario Europeo; GE Healthcare; Grünenthal Italia; IRCCS Associazione Oasi Maria SS. Onlus; Istituto Clinico Humanitas; Istituto di Riabilitazione S. Stefano; Janssen-Cilag; Johnson & Johnson Medical Holding; Lanzo Hospital; MA Provider; Orpea Italia; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ospedale di Sassuolo; Policlinico Universitario Campus Bio-Medico; QBGROUP; Skills Acta Divisione Sanità; Società e Salute; Zucchetti. Per ricevere le prossime newsletter iscriversi su: Siamo anche su: CeRiSMaS La prossima Newsletter sarà pubblicata a Dicembre 2015