Management dell Innovazione Tecnologica

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1 Management dell Innovazione Tecnologica L innovazione organizzativa basics di organizzazione aziendale Prof. Antonio Lerro, Ph.D. DiMIE, Università degli Studi della Basilicata

2 Premessa L organizzazione è una proprietà caratteristica degli esseri viventi per mezzo della quale ciascuna soggettività, pur non cessando di esistere come autonoma unità, esplica la propria esistenza in funzione di un organismo superiore che lo comprende e che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa e più ampia individualità, punto di partenza, a sua volta, per nuove riproposizioni verso sistemi più complessi.

3 L'organizzazione, quindi, prima ancora che come un entità fisica o logica, può essere definita come una modalità del comportamento umano connaturata all agire di fronte alla complessità. Le organizzazioni non esistono in natura ma vengono progettate e costruite dall uomo allo scopo di conseguire determinati risultati, i quali non sarebbero il più delle volte raggiungibili senza l apporto congiunto, coordinato e protratto nel tempo di più partecipanti e l impiego di risorse adeguate.

4 Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra l unità particolare e l organismo generale e fra questi e l ambiente esterno costituiscono l oggetto degli studi organizzativi. L'organizzazione tout court, quindi, nasce con l'uomo e si evolve con la sua storia, ma soltanto recentemente, con l'avvento dell'era industriale, su di essa si è sviluppata una teoria dell organizzazione.

5 Parte 1. Introduzione all organizzazione aziendale

6 Quale è l obiettivo principale dell Organizzazione aziendale?

7 L Organizzazione Aziendale ha l obiettivo di delineare le modalità attraverso le quali l impresa mette a sistema le risorse, materiali ed immateriali, per svolgere, in condizioni di economicità, le proprie combinazioni produttive.

8 Sistema organizzativo Organizzazione Risorse di trasformazione Processo produttivo Risorse per la trasformazione Obiettivo

9 Componenti dell organizzazione Attività Organizzazione formale La struttura organizzativa Organizzazione Risorse Organizzazione informale La gestione delle persone

10 Parte 2. L organizzazione formale

11 Elementi caratteristici di un organizzazione formale L organizzazione formale è l insieme di ruoli, di norme e di procedure che costituiscono la struttura organizzativa Dimensioni fondamentali di una struttura organizzativa formale: Ruolo Processo di delega Norme Procedure

12 Ruolo Ruolo: comportamento atteso da chi occupa una posizione, in un contesto organizzativo; posizione alla quale sono attribuiti determinati compiti da svolgere (mansione) intrattenendo precisi rapporti gli con altri ruoli. Ruoli specialistici in impresa n. di ruoli specialistici Dimensione dell impresa

13 Ruolo Autorità è il potere legittimo a svolgere le mansioni per esso previste e che consente di decidere, operare nell azione pratica e controllare i risultati prodotti Responsabilità è la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volontà di risolverli, necessità di dover dar conto del proprio operato

14 delega (trasferimento di autorità e responsabilità) Processo di delega Delega = trasferimento dell esecuzione di un compito Delegante Delegato Tipologie del rapporto di delega: management by objectives management by process

15 Delegato 1 Delegante Delegato 2 Ampiezza di controllo Delegato 3 Delegato 1 Delegato Delegante 1 Delegato 2 Delegato Delegante 1 Delegato 2 Delegato 3 Delegante Delegato 2 Delegato 3 Delegato 3 Livelli gerarchici

16 Grado di decentramento = distribuzione del potere decisionale tra i livelli della struttura organizzativa In funzione del grado di decentramento le imprese sono Accentrate Decentrate delega

17 Vantaggi dell accentramento condizione più integrata dell impresa maggiore efficacia nelle occasioni critiche aziendali Vantaggi del decentramento Presa di decisioni laddove si manifestano i problemi e si dispone delle informazioni sugli stessi alleggerimento dei compiti dell Alta Direzione responsabilizzazione dei dirigenti di livello medio basso flessibilità dell organizzazione

18 Norme e procedure Norme e procedure: regole comportamentali insieme di vincoli che limitano l azione dei ruoli e la loro autorità. Le norme sono vincoli statici, mentre le procedure sono vincoli dinamici

19 Organigramma aziendale

20 Organigramma Rappresentazione grafica della struttura organizzativa che evidenzia gli organi aziendali e le relazioni che legano gli stessi Diagramma a blocchi Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli di autorità, ampiezze di controllo

21 area dove inserire ruoli omogenei -organigramma lineare verticale - -organigramma lineare orizzontale -

22 Vantaggi Svantaggi rappresentazione sintetica e immediata della realtà aziendale consente, in un certo momento dell evoluzione del sistema, la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni evidenzia i livelli di autorità e responsabilità, le linee gerarchiche di comando e i loro canali di comunicazione rappresentazione statica di una realtà dinamica (necessità di aggiornamento) non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche non dà indicazioni sufficienti riguardo ai compiti svolti da ogni organo

23 Le funzioni aziendali Funzioni Operative Tre macroaggregati delle funzioni aziendali Funzioni di indirizzo e coordinamento Funzione Imprenditoriale

24 Funzioni Operative Attengono la realizzazione delle attività produttive del sistema organizzativo Tipiche Integrative Ricerca & Sviluppo Acquisti Produzione Marketing e Commerciale Finanza Gestione del Personale Organizzazione aziendale

25 Funzione di indirizzo e coordinamento Sono le funzioni di interfaccia tra quelle operative e quella imprenditoriale Amministrazione Programmazione e controllo di gestione Sistemi informativi

26 Funzione imprenditoriale Definisce le caratteristiche dell impresa, gli obiettivi da realizzare, le risorse da coinvolgere ed impiegare Direzione strategica dell impresa

27 Strutture organizzative di base 1. Struttura organizzativa semplice 2. Struttura organizzativa plurifunzionale Strutture organizzative di base 3. Struttura organizzativa multidivisionale 4. Strutture organizzative per l innovazione 5. Struttura organizzativa a matrice

28 Struttura organizzativa semplice Tipica delle imprese di piccole dimensioni, le diverse funzioni sono indistinte ed accentrate nelle mani dell imprenditore-capitalista

29 Struttura organizzativa plurifunzionale (detta anche dipartimentale) Direzione Generale Direzione Direzione Personal e Direzione Produzion e Dir. Acquisti Direz. Vendite Unità funzionali Unità operativ a 1 Unità operativ a 2 Unità operative

30 VANTAGGI SVANTAGGI chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendali controllo dei costi delle diverse funzioni promozione di elevata specializzazione larga divisione del lavoro a livello direttivo inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendali Problemi di coordinamento di aree specializzate differenti rischio di eccessiva specializzazione

31 3. Struttura organizzativa multidivisionale Divisioni = combinazioni produttive 3 criteri per il raggruppamento delle attività a. Prodotti b. Aree di affari c. Aree geografiche

32 3a. Struttura multidivisionale per prodotto Direzione generale Divisione prodotto A Direzioni di divisione Divisione prodotto B Dipartimenti funzionali Produzione Produzione Progettazione Progettazione Vendite Vendite

33 Unita funzionali Direzione Generale Alta direzione Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Direzione divis. Produzione Operations Qualità Produzione Operations Qualità Progettazione Progettazione Vendite Vendite Unità operative

34 Attività Direzione generale Definizione strategie globali Allocazione risorse tra divisioni Coordinamento, pianificazione e valutazione delle divisioni Direzioni di staff Supporto all alta direzione Interazione con le divisioni Direzioni divisionali Definizione strategie di divisione Coordinamento, pianificazione e valutazione delle unita funzionali Unita funzionali Operare all interno delle deleghe Coordinamento, pianificazione e valutazione delle unità operative

35 3b. Struttura multidivisionale per area d affari Direzione generale Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2 Produzione Produzione Progettazione Progettazione Vendite Vendite

36 Vantaggi Svantaggi In presenza di produzione diversificate, è una struttura ottimale Maggiore flessibilità in aziende di grandi dimensioni (frammentazione in tante subaziende con propria autonomia) Sviluppa nei dirigenti capacità gestionali globali Consente al vertice aziendale di concentrarsi sulle decisioni strategiche Necessità di una governance forte basata sulla trasparenza e monitoraggio dei risultati Livelli di efficienza diversi Maggiori costi Necessità di potenziare il sistema informativo aziendale (elemento di supporto al decentramento decisionale e all attività di coordinamento)

37 4. Struttura organizzative per l innovazione a. Task force b. Struttura organizzativa per progetti

38 Task force Temporanea, opera per un breve periodo Costituita da specialisti Attivata in presenza di un problema/obiettivo ben determinato Riduce i conflitti, mediante focalizzazione sull obiettivo Smobilitata al conseguimento dell obiettivo

39 Struttura organizzativa per progetti Progetti di dimensione economica e temporale notevole

40 Organizzazione per progetti Top management Finanza Marketing Produzione Project Management Unità di progetto Temporanea, di composizione variabile

41 Disciplina del Project Management (...)

42 Struttura organizzativa a matrice La gestione di programmi e progetti complessi diventano routine per l impresa Produzioni con problemi unici e non ripetibili Realizzazione in parallelo di progetti per un tempo medio-lungo

43 Direzione generale potere di coordinamento, controllo, programmazione dei progetti Direttori funzionali Project manager potere di gestione delle risorse aziendali

44 Direzione Generale Direzione Funzione 1 Direzione Funzione 2 Direzione Funzione 3 Direzione Progetti Progetto A Progetto B Progetto C

45 Project Manager Team di Progetto

46 Duplice autorità dei responsabili di funzione e dei responsabili di progetto sugli specialisti Coinvolgimento dello specialista in più progetti

47 Variabili per la scelta del tipo di struttura organizzativa Dimensione aziendale Dispersione geografica delle diverse unità organizzative Tipo di produzione Tipologia di mercati e del comparto industriale Comportamento direzionale

48 Parte 3. L organizzazione informale e la gestione delle risorse umane

49 L organizzazione informale e la gestione delle risorse umane Insieme dei rapporti che si vengono ad instaurare tra gli elementi del sistema organizzativo, indipendentemente da regole e strutture formali

50 Perchè siamo interessati alla gestione ed alla soddisfazione delle persone in un sistema organizzativo?

51 Gli scenari attuali.. La ricerca di elementi differenzianti rispetto ad altre organizzazioni Competenze, risorse, beni distintivi Perché il cliente dovrebbe scegliere proprio noi? Cosa ci contraddistingue rispetto agli altri? Come un sistema organizzativo si differenzia, attraverso quali risorse e meccanismi? Benessere delle persone Migliori prestazioni aziendali

52 L equilibrio organizzativo: elementi Cooperazione Cultura aziendale Team working Azioni Leadership Definire obiettivi La capacità di influenzare Controllo gerarchico Struttura formale Risorse Autonomia Competenze individuali Motivazione/Coinvolgimento

53 Cultura organizzativa Struttura di codici che indirizza il comportamento degli attori organizzativi, sia in occasione di eventi unici e straordinari, che in occasione di attvità ed interazioni quotidiane. Tali codici sono sottoposti ad un percorso di creazione ed evoluzione dinamica all ambiente esterno nonchè interno. Grazie alla cultura organizzativa si generano quindi modelli cognitivi per l interpretazione degli eventi, coinvolgimento e senso di appartenenza all organizzazione

54 Cultura organizzativa E incorporata in artefatti simbolici che hanno il compito di costruirla, conservarla e trasmetterla. Bodega (1997) considera: I simboli fisici (edifici, abbigliamento, layout degli uffici e dei luoghi di lavoro, isegne e loghi, ecc.) I linguaggi, che comprendono il gergo aziendale, gli scritti, le metafore, i detti, le frasi celebri, gli slogan, i soprannomi Le tradizioni, che comprendono assunti, valori, riti, cerimonie (pranzi, convention, premiazioni per risultati, fine carriera), routines Le storie, che comprendono leggende, miti, saghe, aneddoti, giochi, ideologie, che servono a creare il vissuto di un organizzazione ed il ruolo di certi personaggi aziendali rilevanti o esaltare la formula imprenditoriale

55 Il teamworking Un fine chiaro. Una strategia ben definita e, cosa più importante comunicata a tutti i collaboratori. Un insieme di valori comuni (senso di appartenenza). Un certo grado di disciplina. L abitudine a una preparazione accurata. Capire il significato profondo, la missione, la finalità dell attività lavorativa dei collaboratori, permette al leader di costruire un obiettivo professionale alimentato da una forte motivazione. Riconoscere i BISOGNI dei propri collaboratori

56 La leadership La capacità di stabilire una direzione ed influenzare gli altri a seguirla POTERE DI POSIZIONE LEADERSHIP TRANSAZIONALE Influenza POTERE PERSONALE LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE I followers vengono motivati grazie alla possibilità di ottenere ricompense personali, di qualsiasi tipo, che solo il leader può concedere. Il leader trasformazionale basa il proprio potere sui principi, sull autostima, sulla fiducia e sull impatto motivazionale ad avere una performance sopra la media.

57 MANAGER LEADER Si occupa di tecniche di pianificazione, di controllo delle risorse per raggiungere obiettivi futuri in modo da istituire una chiara struttura sociale. Essi si avvalgono di un sistema di verifica e controllo delle prestazioni Il leader si focalizza, invece, sulle opportunità di crescita e cambiamento delle persone e quindi dell organizzazione, sull empowerment cioè su un processo che ha lo scopo di render consapevoli del proprio ruolo professionale, attraverso la conoscenza dei limiti e delle possibilità Sviluppo di una VISIONE futura condivisa E naturale che per fare ciò occorre che un leader abbia una CREDIBILITÀ indiscussa e una forte PASSIONE per il proprio lavoro l orientamento e la capacità di indirizzare e dirigere gli altri verso una meta; la motivazione, cioè l insieme delle ragioni, dei motivi che causano un comportamento; l ispirazione, l impulso a seguire una meta

58 Autonomia e responsabilizzazione della persone La sfida Promuovere l empowerment: come far incontrare esigenze della direzione ed esigenze dei collaboratori?

59 a. Innovatività - Promuovere il pensiero innovativo; b. Rispetto - Mostrare rispetto reciproco collaboratori-direzione; c. Delega - Delegare da un lato e essere pronti ad essere delegati dall altro; d. Fiducia - se si è insoddisfatti del risultato, identificatene insieme le cause e lavorateci sopra; e. Flessibilità ed elasticità negli approcci; f. Rischio Promuovere l assunzione di rischi e accettare gli eventuali insuccessi; g. Distribuzione del potere decisionale; h. Paura eliminare la paura dall ambiente lavorativo

60 i. Comunicazione parlare, ascoltare, condividere; l. Simboli eliminare i simboli non necessari di gerarchia e separazione di status (mensa, parcheggio, ambienti, ecc.) m. Partecipazione incoraggiare lo stile inclusivo e partecipativo n. Condivisione scambiarsi i ruoli?; o. Collaborazione abituarsi al lavoro collaborativo interfunzionale, lavorando su processi, progetti, aree di miglioramento prioritarie; p...