IL CONTROLLO DI GESTIONE E

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1 IL CONTROLLO DI GESTIONE E IL BUDGET A cura di dottor Alessandro Tullio Studio di Consulenza dottor Alessandro Tullio Il Processo di Budgeting Docente: dottor Alessandro Tullio Corso Canalgrande Modena Tel / Fax /

2 IL BUDGET UN POTENTE STRUMENTO PER: PIANIFICARE E PROGRAMMARE IL FUTURO IN BASE AD OBIETTIVI CHIARI E RISORSE DISPONIBILI ASSEGNARE LE RESPONSABILITA CONOSCERE IN ANTICIPO I MOMENTI CRITICI, AGENDO DI CONSEGUENZA QUINDI PER FARE UN BUDGET NON OCCORRE, COME PRE-REQUISITO, UN FUTURO FACILMENTE PREVEDIBILE (in questo caso il budget è addirittura inutile) MA,... OBIETTIVI CHIARI (TARABILI OPPORTUNAMENTE CAMMIN FACENDO ),.. CAPACITA DI PROGRAMMAZIONE E COORDINAMENTO,... MANAGEMENT CULTURALMENTE MATURO.

3 PIANIFICARE PER: VERIFICARE A PRIORI LE CONSEGUENZE DI IPOTESI E DECISIONI DIRIGERE L AZIENDA VERSO I PRODOTTI ED I MERCATI CON MAGGIOR REDDITIVITA CONSENTIRE DI PREDISPORRE LE RISORSE NECESSARIE STRUTTURA DEL BUDGET BUDGET STRATEGICO BUDGET ISTITUZIONALE BUDGET AZIENDALE La fattibilità Gradimento dei risultati stimati VERIFICA OK NON OK UFFICIALIZZAZIONE

4 IL BUDGET STRATEGICO OPERA SU COSTI E RICAVI SORGENTI DEVE AVERE UN ORIZZONTE SUPERIORE ALL ANNO VIENE STRUTTURATO IN FUNZIONE DI CIO CHE L AZIENDA E E VUOLE ESSERE E STRUTTURATO PER PROGETTI STRATEGICI UN PROGETTO E STRATEGICO QUANDO: E FONDAMENTALE PER APPORTARE CAMBIAMENTI A LIVELLO COMMERCIALE/PRODUTTIVO/TECNICO E ECONOMICAMENTE CONSISTENTE DETERMINA SVOLTE IMPORTANTI A LIVELLO ORGANIZZATIVO RIGUARDA NUOVI PRODOTTI STRATEGICI

5 STRUTTURA DEL BUDGET STRATEGICO APPROCCIO METODOLOGICO APPROCCIO INTUITIVO DEFINIZIONE/RIDEFINIZIONE DELLA MISSION E DEL PROPRIO POSIZIONAMENTO O O STRATEGICO RIUNIONE DI BRAINSTORMING ANALISI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DEFINIZIONE DI INTERVENTI FORMALIZZAZIONE DEI PROGETTI SVILUPPO PROGETTI STRATEGICI ELABORAZIONE CONTO ECONOMICO STRATEGICO CONTROLLO ANNUALE BUDGET STRATEGICO SE LA MIA AZIENDA STA FERMA E LE ALTRE MIGLIORANO, PEGGIORO IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO

6 ANALISI DELLO SCENARIO VALUTAZIONE DI OPPORTUNITA E VINCOLI IDENTIFICAZIONE E ANALISI DELLE ALTERNATIVE FORMALIZZAZIONE DELLE DECISIONI DA ATTUARE E QUANDO LE CHIAVI DEL SUCCESSO DELLA PIANIFICAZIONE Analisi dello scenario INTRODUZIONE STRATEGIE AZIENDALI Posizionamento competitivo PIANIFICAZIONE OPERATIVITA Previsioni di Previsioni di fatturato: margine: - cliente - cliente - prodotto - prodotto - zona. - zona Risultato netto???? Previsione costi di struttura: - affitto - impianti Budget

7 IL BUDGET ISTITUZIONALE/OPERATIVO OPERA SU COSTI E RICAVI PERMANENTI (QUELLI DEL PIANO DEI CONTI) HA UN ORIZZONTE DI ESERCIZIO (QUELLO CONTABILE) VIENE COSTRUITO PER OTTIMIZZARE (E MASSI- MIZZARE) LE SUE COMPONENTI ECONOMICHE (SPENDERE I SOLDI IL MENO O IL MEGLIO POSSIBILE) E STRUTTURATO PER CENTRO DI RESPONSABILITA LA PROSPETTIVA ORGANIZZATIVA: ATTORI E STILI Attori primi del processo di budgeting sono i responsabili delle unità organizzative che elaborano proposte e programmi di azione ed il vertice aziendale che li discute e consolida CONTROLLABILITA FATTORI DI RISULTATO PROCESSO DI COINVOLGIMENTO Grado di coinvolgimento STILE CONSUNTIVO Modalità di coinvolgimento APPROCCIO TOP-DOWN STILE PARTECIPATIVO APPROCCIO BOTTOM-UP

8 LA PROSPETTIVA ORGANIZZATIVA: GRADO DI COINVOLGIMENTO STILE CONSULTIVO STILE PARTECIPATIVO Processo di elaborazione - processo di elaborazione accentrato al vertice decentrato Richiesta di parere ai quadri - programmi e budget direttivi elaborati dai quadri; poi discussi/consolidati TRASMETTERE GLI ORIENTAMENTI COGNITIVI DEL VERTICE GENERARE CONOSCENZA MEDIANTE SOCIALIZZAZIONE GENERARE CONSENSO RESPONSABILIZZARE BUDGET E BUDGETING BUDGETING Processo formale Definizione obiettivi Programmi di azione Allocazione risorse Negoziazione BUDGET Documento ufficiale Struttura degli obiettivi aziendali

9 IL RUOLO DELLA FUNZIONE AMMINISTRATIVA La FUNZIONE AMMINISTRATIVA supporta il processo di Bugeting g attraverso: Architettura della struttura del budget Gestione delle variabili di processo Educazione all uso del meccanismo Supporto alla gestione operativa del processo ARTICOLAZIONE DEL BUDGET MASTER BUDGET BUDGET BUDGET BUDGET OPERATIVI INVESTIMENTI FINANZIARI componenti componenti componenti finanziari reddituali patrimoniali e monetari C/E S.P. PROSPETTO PREVENTIVO PREVENTIVO FONTE/IMPIEGHI

10 Riunione di strategia ( 3 giorni) Sviluppo in gruppi di lavoro Dei progetti strategici Valutazione e taratura progetti (1.5 giorni) ATTIVITA DI PIANIFICAZIONE Compilazione conto economico Strategico Taratura C.E. strategico Costruzione budget ricavi Costruzione budget costi variabili commerciali Costruzione budget costi Variabili industriali Costruzione budget costi fissi Compilazione conto economico Istituzionale, C.E. globale, taratura,ufficializzazione SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE SEQUENZA RAZIONALE DI ELABORAZIONE DEI BUDGET OPERATIVI BUDGET DELL AREA COMMERCIALE BUDGET DELL AREA PRODUZIONE BUDGET DEGLI ACQUISTI BUDGET DEL PERSONALE BUDGET DEI SERVIZI GENERALI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DI CASSA BUDGET DI CONTO ECONOMICO BUDGET DI STATO PATRIMONIALE

11 IL BUDGET DEI RICAVI PUO ESSERE SVILUPPATO IN RELAZIONE ALLA TIPOLOGIA DI PRODOTTO/SERVIZIO ALLA TIPOLOGIA DI MERCATO AL CANALE DI DISTRIBUZIONE IL TIPO DI AGGREGAZIONE DEI RICAVI IN RELAZIONE AL BUDGET DIPENDE DALLE CARATTERISTICHE E DAGLI OBIETTIVI DI OGNI SINGOLA IMPRESA I COSTI VARIABILI COMMERCIALI I COSTI VARIABILI COMMERCIALI CLASSICI SONO: PROVVIGIONI (ED AFFINI) TRASPORTI SU VENDITE ASSICURAZIONI SU TRASPORTI TALI DATI SARANNO PREVISTI IN % SUL FATTURATO, MA

12 . BISOGNA CONSIDERARE PER LE PROVVIGIONI E LE ASSICURAZIONI SUI TRASPORTI LE EVENTUALI DIVERSE CONDIZIONI NELLE VARIE ZONE PER I TRASPORTI SU VENDITE GLI AUMENTI DEI LISTINI (CHE NON COMPORTANO AUMENTI DI VOLUMI) E GLI AUMENTI DEI TRASPORTATORI IL BUDGET DEI COSTI FISSI PUO ESSERE TEORICAMENTE PROGRAMMATO PARALLELAMENTE AL BUDGET DEI RICAVI E DEI COSTI VARIABILI SE IL BUDGET DEI RICAVI VIENE FATTO IN TEMPI CORRETTI CONVIENE ASPETTARE (PER VALUTARE MEGLIO EVENTUALI IMPATTI SUI COSTI FISSI); IN CASO CONTRARIO, PER ANTICIPARE I TEMPI, E MEGLIO PARTIRE COMUNQUE.

13 IL BUDGET DEI COSTI FISSI COMMERCIALI COMPRENDE TUTTI I COSTI COMMERCIALI DI: MARKETING (FIERE, PUBBLICITA, CATALOGHI, ETC.) VENDITE (CONVENTION, AGENTI, VIAGGI E TRASFERTE) GESTIONE CLIENTI (STIPENDI, AMMORTAMENTI, CANCELLERIE, ETC.) NOTA: I COSTI DI MARKETING, A BUDGET, O VENGONO DIVISI PER MESE, OPPURE VENGONO INSERITI NEL MESE DI COMPETENZA. I COSTI VARIABILI INDUSTRIALI BUDGET DEI RICAVI BUDGET DI PRODUZIONI ACQUISTI

14 I COSTI VARIABILI INDUSTRIALI I COSTI VARIABILI INDUSTRIALI CLASSICI SONO: ACQUISTI DI MATERIALI TRASPORTI SU ACQUISTI LAVORAZIONI ESTERNE MANODOPERA DIRETTA (CON ALCUNE PRECISAZIONI) MATERIALI ACCESSORI E DI CONSUMO VARIABILI FORZA MOTRICE COMBUSTIBILI UTILIZZATI PER IL PROCESSO PRODUTTIVO ALTRI COSTI VARIABILI INDUSTRIALI APPARTENGONO A QUESTA CATEGORIA - MATERIALI ACCESSORI E DI CONSUMO VARIABILI -FORZA MOTRICE - COMBUSTIBILI UTILIZATI PER IL PROCESSO PRODUTTIVO -. TUTTE QUESTE VOCI SONO SOLITAMENTE PROPORZIONALI ALLE ORE MACCHINA Nel caso ci sia un utilizzo minore, calco- lare come per utlizzo maggiore, ma con una diminuzione di costo proporzionale. Nel caso ci sia un utilizzo degli impianti similari il i all anno precedente, applicare una % di aumento Nel caso ci sia un utilizzo maggiore (turni, nuovi macchinari.) calcolare un costo proporzionale su base dell anno precedente e poi applicare la % d aumento

15 IL BUDGET DEI COSTI FISSI INDUSTRIALI COMPRENDE TUTTI I COSTI INDUSTRIALI NON DIRETTAMENTE IMPUTABILI AL PRODOTTO AD ESEMPIO: MATERIALI INDIRETTI COSTO DEL LAVORO INDIRETTO MANUTENZIONI GENERALI INDUSTRIALI AMMORTAMENTI (GENERALI) INDUSTRIALI IL BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIALE LA CREAZIONE DEL BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIALE PRESUPPONE LA DEFINIZIONE DEI COSTI STANDARD

16 GLI STANDARD POSSONO ESSERE FISICI (ad esempio i TEMPI DI PRODUZIONE) MONETARI (ad esempio il COSTO DELLE MATERIE PRIME) GLI STANDARD DIVENTANO OBIETTIVI PER LA PRODUZIONE E PER LA LOGISTICA IL BUDGET DELLA MANODOPERA ESTERNA SI SUDDIVIDE IN DUE CATEGORIE: M.O. ESTERNA OBBLIGATORIA GESTITA COME IL BUDGET DEI MATERIALI M.O. ESTERNA FACOLTATIVA GESTITA CON IL MASTER SCHEDULE

17 BUDGET DELLA MANODOPERA INTERNA ED ESTERNA FACOLTATIVA (MASTER SCHEDULE) DETERMINA LE QUANTITA ED IL MIX DI PRODOTTI DA OTTENERE DURANTE IL PERIODO DI BUDGET ASSICURA EQULIBRIO E COERENZA TRA VENDITE-SCORTE- PRODUZIONE DISTRIBUISCE IL BUDGET DI PRODUZIONE LUNGO IL PERIODO DI BUDGET DEFINISCE IL FABBISOGNO DI RISORSE INTERNE ED ESTERNE BUDGET DI COSTI FISSI E DELLE GESTIONI DIVERSE QUESTA FASE RIGUARDA I COSTI FISSI COMMERCIALI INDUSTRIALI AMMINISTRATIVI GENERALI LE GESTIONI (POSITIVE E NEGATIVE) ACCESSORIA STRAORDINARIA ATIPICA FINANZIARIA TRIBUTARIA

18 UNA OSSERVAZIONE SUGLI INVESTIMENTI/AMMORTAMENTI AMMORTAMENTI IN CORSO DA ESERCIZI PRECEDENTI AMMORTAMENTI INSERITI A BUDGET PROPOSTA NUOVI INVESTIMENTI DA PARTE DEI RESPONSABILI CON CALCOLO DEL R.O.I VALUTAZIONE GLOBALE DEL PIANO INVESTIMENTI E DECISIONE PRIORITA (DEFINIZIONE PORTAFOGLIO INVESTIMENTI ) CONSUNTIVAZIONE DEL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI CONFERMA APPROVAZIONE DELL INVESTIMENTO IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI DOVREBBE ESSERE SVILUPPATO IN BASE A OBIETTIVI AZIENDALI VALUTAZIONI ECONOMICHE VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI TASSO INTERNO DI RENDIMENTO PAY BACK PERIOD

19 IL BUDGET DEGLI AMMORTAMENTI VIENE SVILUPPATO IN BASE A: VALORE CESPITI PER CENTRO DI COSTO E CATEGORIA (ECONOMICA E FISCALE) VALORE NUOVI INVESTIMENTI (O DISINVESTIMENTI) VALORE DA AMMORTIZZARE COEFFICIENTE DI AMMORTAMENTO IL BUDGET DEI COSTI FISSI AMMINISTRATIVI COMPRENDE TUTTI QUEI COSTI STRETTAMENTE LEGATI ALL ATTIVITA DI GESTIONE CONTABILE E FINANZIARIA OLTRE A STIPENDI ED AMMORTAMENTI, RIENTRANO QUEI COSTI PROPRI DELL ATTIVITA QUALI: VALORI BOLLATI VIDIMAZIONI CANCELLERIA CONSULENZE FISCALI E TRIBUTARIE, ETC.

20 IL BUDGET DEI COSTI FISSI GENERALI COMPRENDE TUTTI QUEI COSTI NON ATTRIBUIBILI NE ALL ATTIVITA COMMERCIALE, NE ALL ATTIVITA INDUSTRIALE, NE ALL ATTIVITA AMMINISTRATIVA RIENTRANO IN TALE BUDGET TUTTI I COSTI DI UTILIZZO COMUNE, QUALI: CENTRALINO POSTA E TELEFONO CONSULENZE LEGALI HARDWARE E SOFTWARE AFFITTI VIGILANZA PULIZIE ABBONAMENTI A RIVISTE ETC BUDGET DELLE GESTIONI DIVERSE LE GESTIONI DIVERSE HANNO COMPONENTI SIA POSITIVE CHE NEGATIVE E SONO COSì SUDDIVISIBILI: GESTIONE ACCESSORIA Legata al business dell impresa, ma su attività collaterali GESTIONE STRAORDINARIA Legata al business dell impresa, ma su eventi imprevedibili GESTIONE ATIPICA Tutto ciò che non ha nulla a che vedere con il business GESTIONE FINANZIARIA Legata a tutte le forme attive e passive di gestione della liquidità e dei movimenti bancari GESTIONE TRIBUTARIA Legata al pagamento di tasse ed imposte e si suddivide in fissa e variabile

21 Studio di Consulenza dottor Alessandro Tullio Lo Stato Patrimoniale Previsionale Docente: dottor Alessandro Tullio Corso Canalgrande Modena Tel / Fax / CASSA: fissato arbitrariamente, in genere valore medio del precedente esercizio ( livello minimo al di sotto del quale non si ritiene opportuno scendere.) CREDITI:da budget vendite e crediti o in mancanza, calcolo con formula che determina la durata media di incasso clienti (utilizzata al contrario ) MAGAZZINO: rilevato dal c/to economico CREDITI DIVERSI: stimati come quelli del periodo precedente (es. ratei e risconti). In mancanza di altre informazioni. (budget)

22 IMMOBILIZZAZIONI: importo anno precedente - quote amm.to + nuovi investimenti - eventuali disinvestimenti FORNITORI: DEBITI DIVERSI: MUTUI: da budget acquisti e debiti o in mancanza, si procede con il contrario della formula che determina la durata media di pagamento dei fornitori. in assenza di informazioni attendibili, si utilizza il dato medio del bilancio i precedente. riferimento ai piani finanziari. CAPITALE NETTO: RISERVE: BANCHE: importo anno precedente + utile esercizio previsto - prelevamenti c/utili previsti importo anno precedente + accantonamenti previsionali calcolato per differenza

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