Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

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1 Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in che cosa consiste l attività direzionale: quali decisioni, quali processi comporta e quali strumenti utilizza. -> nasce il Modello di Anthony che - scompone in chiave sistemica le attività decisionali - mette in relazione il profilo delle decisioni ed attività (strategiche o meno) con i relativi bisogni informativi, a prescindere dalla funzione aziendale coinvolta - scompone il controllo nelle sue due componenti di controllo economico ( controllo direzionale ) funzionale alla guida, alla formulazione di decisioni e controllo esecutivo ( controllo operativo ) utile alla verifica ex-post delle azioni e dei compiti assegnati alle singole persone, superando l ambivalenza presente nella nozione di controllo 2 1

2 Il modello di Anthony PIANIFICAZIONE STRATEGICA processo di definizione degli obiettivi d impresa e delle strategie utili al conseguimento di tali obiettivi CONTROLLO DIREZIONALE processo mediante il quale i dirigenti si assicurano l'impiego efficace ed efficiente delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi ed inducono il personale ad attuare le strategie (attuazione del piano strategico) CONTROLLO OPERATIVO processo che ha lo scopo di assicurare che compiti specifici siano eseguiti dai collaboratori di livello inferiori in modo efficace ed efficiente 3 Il modello di Anthony Il sistema di pianificazione e controllo si scompone in 3 attività o subsistemi collegati tra loro, che si differenziano per finalità, tecniche utilizzate e altri aspetti. Si può parlare di sub-sistema perché ognuno di essi ha due componenti: PROCESSO: INSIEME DI AZIONI/ATTIVITA VOLTE A CREARE LE CONDIZIONI DI ACQUISIZIONE E IMPIEGO DELLE RISORSE IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE STRUTTURA: INSIEME DI ASSETTI ORGANIZZATIVI E DI MODELLI INFORMATIVI CHE FACILITANO IL PROCESSO (CENTRI di RESP.; PROGRAMMMI/MODELLI INFORMATIVI; ecc.) 4 2

3 PIANIFICAZIONE STRATEGICA ENUNCIA OBIETTIVI PRIMARI (ES. ROI= 15% NELL ARCO DEI PROSSIMI 3 ANNI) e SCELTE STRATEGICHE (quali clienti? quali prodotti?) ESPRIME DECISIONI DI DESTINAZIONE DELLE RISORSE (come e quante risorse usare per raggiungere gli obiettivi) VIENE FORMULATA IN RELAZIONE A TUTTO IL COMPLESSO AZIENDALE E RICHIESTO L INTERVENTO DIRETTO E CONTINUO DEI PIU ALTI ORGANI DI GOVERNO PROCESSO PROIETTATO NEL LUNGO TERMINE INFLUENZA (definisce le linee guida) I SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE E DI CONTROLLO OPERATIVO 5 CONTROLLO DI DIREZIONE Esso traduce (coerenza!) OBIETTIVI PRIMARI STRATEGICI IN OBIETTIVI SECONDARI E DI BREVE PERIODO, riferiti alle varie UNITA ORGANIZZATIVE/AREE FUNZIONALI FINALIZZATO AD INDURRE I MEMBRI DELL ORGANIZZAZIONE AD ATTUARE LE STRATEGIE DELL AZIENDA, attraverso PROGRAMMI DI AZIONE, PREVENTIVI (budget) ed altre procedure e strumenti tecnico-contabili ACQUISENDO E IMPIEGANDO LE RISORSE NELLA GESTIONE CORRENTE IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE Fa una VERIFICA SISTEMATICA, mediante L ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI, DEL GRADO DI REALIZZAZIONE DEI PROGRAMMI DI GESTIONE Suggerisce l ADOZIONE DI PROVVEDIMENTI CORRETTIVI, ATTRAVERSO MECCANISMI DI FEEDBACK O FEEDFORWARD, per eliminare in futuro GLI SCOSTAMENTI INDESIDERATI, aggiornare i PROGRAMMI DI GESTIONE ed ev. rivedere i PIANI STRATEGICI 6 3

4 CONTROLLO OPERATIVO PROCESSO CHE HA LO SCOPO DI ASSICURARE CHE MANSIONI SPECIFICHE e CIRCOSCRITTE (es. singola lavorazione di un pezzo, registrazione di una fattura) RIGUANTI LIVELLI ESECUTIVI SIANO SVOLTE IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE 7 Due principi chiavi: efficacia ed efficienza L efficienza è data dal rapporto fra input ed output: - dato un certo output si tende a minimizzare l impiego di risorse; - data una certa quantità di risorse si mira a massimizzare l output da esse ottenibile; L efficacia è definita come rapporto fra gli output ottenuti e quelli programmati. Essa misura il grado di raggiungimento di un determinato obiettivo. 8 4

5 Differenze tra le classi di attività direzionale (1/2) CARATTERISTICHE Nodo dell attività Natura e grado di strutturazione dei problemi Caratteri del processo decisionale PIANIFICAZIONE STRATEGICA Aspetti generali ma analizzati uno alla volta Problemi complessi (molte variabili in gioco), bassa strutturazione, elevata irregolarità e variabilità nel tempo Orientato al lungo termine, irregolare, basato sul giudizio individuale, sulla creatività e sulla capacità analitica di alta direzione CONTROLLO DI DIREZIONE Tutte le operazioni riferite all intera organizzazione Problemi ricorrenti, risolvibili con procedure e regole decisionali stabili nel tempo Orientato al breve termine, ritmico, con uso di strumenti di analisi formale, basato sulle capacità amministrative e persuasive dei soggetti coinvolti CONTROLLO OPERATIVO Singoli compiti/singole operazioni Problemi risolvibili con regole predefinite, applicabili in modo automatico e con l impiego di modelli matematici Orientato al giorno per giorno, ripetitivo, basato sulla costante applicazione delle regole di azione 9 Differenze tra le classi di attività direzionale (2/2) CARATTERISTICHE Grado di strutturazione Natura delle informazioni Soggetti coinvolti Output PIANIFICAZIONE STRATEGICA Strutturazione non sistematica, fatta su misura -specifiche per ogni problema -di origine prevalentemente esterna -quantitative e qualitative -rivolte al futuro e ai risultati previsti Pochi; Alta Direzione strategie CONTROLLO DI DIREZIONE Strutturazione formale e informale -di origine soprattutto interna, ma anche esterna -quantitative (soprattutto contabili ma anche non contabili ) -preventive e consuntive Molti, dirigenti di line della aree funzionali, controllers Programmi e politiche Forte strutturazione -di origine interna -quantitative (soprattutto non monetarie) -consuntive Supervisori CONTROLLO OPERATIVO Azioni specifiche 10 5

6 Questo modello è stato adottato in Italia? La dottrina economico-aziendale, ha subito l influenza anglosassone, anzi ha approfondito il carattere sistemico del controllo, in particolare del controllo di direzione: -> modello sistemico - coerenza sistemica non è solo tra pianif. str, controllo direzionale e controllo operativo, ma anche tra - prospettiva di medio-lungo e di breve periodo - singole aree organizzative (unità) e tra le unità e l intera azienda - attività ordinaria ed attività straordinaria, ecc. Per cui il sistema di controllo direzionale interagisce con anche altri sistemi. 11 L approccio sistemico al controllo della dottrina italiana PIANIFICAZIONE STRATEGICA Sistema informativo Sistema dei valori CONTROLLO DIREZIONALE Sistema organizzativo Tecniche e strumenti CONTROLLO OPERATIVO Integrazione e coordinamento con tutti gli elementi dell azienda 12 6

7 Il sistema di controllo (modello di Brunetti) Il sistema di controllo è: - un insieme di elementi o parti componenti - sistema aperto perché condizionato da fattori di input sia esterni che interni all azienda, che genera output o risultati che influiscono sul sistema azienda fattori ambientali fattori strategici e organizzativi struttura tecnicocontabile struttura organizzativa efficacia ed efficienza direzionale clima organizzativo fattori di contesto processo morale e motivazione Fonte: Il sistema di controllo (da G. Brunetti, 1979, p.14) 13 Il sistema di controllo (modello di Brunetti) Componente statica A) Struttura organizzativa del controllo: definizione della mappa dei Centri di Responsabilità e per ciascuno di essi dei parametri idonei per esprimere gli obiettivi B) Struttura tecnico-contabile: contabilità direzionale composta da strumenti tecnico-contabili utili alla verifica ed alla guida dei comportamenti Componente dinamica C) Processo di controllo: azioni e meccanismi finalizza ad indurre i comportamenti delle persone verso gli obiettivi desiderati, agendo sulla motivazione o coinvolgimento dei manager 14 7

8 A) La struttura organizzativa del controllo I CENTRI DI RESPONSABILITA Sono unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell uso di determinati fattori produttivi L insieme dei centri di responsabilità costituisce la Mappa delle responsabilità La definizione della Mappa delle responsabilità si basa su DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli centri di responsabilità Si articolano in: Centri di costo, Centri di ricavo, Centri di profitto, Centri di investimento 15 A) La struttura organizzativa del controllo Necessità di coerenza tra: Struttura organizzativa di base e quella del controllo Struttura organizzativa e stile di direzione Struttura organizzativa del controllo e la struttura tecnico-contabile N.B. In generale, sempre coerenza tra tutti gli elementi del sistema altrimenti NO EFFICACIA 16 8

9 B) La contabilità direzionale E il complesso delle tecniche e dei concetti di elaborazione di dati quantitativi storici e prospettici d impresa sviluppati per assistere gli organi direttivi nella formulazione di piani annuali diretti ad obiettivi economici raggiungibili e di decisioni volte al loro conseguimento (fornisce dati ed elementi di informazione idonei alla formulazione dei piani di breve periodo) e fornisce gli strumenti per l esercizio del controllo 17 B) La contabilità direzionale LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE TRADIZIONALE A SUPPORTO DELLA DIREZIONE Contabilità generale e bilancio di esercizio Contabilità analitica Contabilità preventiva di esercizio o budget Analisi degli scostamenti + informazioni di natura extracontabile attività di reporting 18 9

10 B) La contabilità generale (CO.GE) - E un insieme di rilevazioni con cui si raccolgono i costi ed i ricavi per determinare il risultato netto di esercizio e con cui si seguono i movimenti monetari e finanziari della gestione aziendale si da determinare il capitale di funzionamento - Si completa e conclude con il BILANCIO di ESERCIZIO: - Conto Economico (entità e composizione del risultato ec. d esercizio) - Stato Patrimoniale (entità e composizione del capitale o patrimonio netto) 19 B) La contabilità analitica (o industriale) - E un insieme di rilevazioni di carattere economico con le quali si imputano i costi e i ricavi effettivamente sostenuti o conseguiti (indipendentemente da aspetto numerario), alle singole parti in cui è suddivisa la struttura aziendale: - Centri di responsabilità - Singoli prodotti o linee di prodotto ecc. - E funzionale: - alle decisioni aziendali: fornisce informazioni utili per scelte di convenienza economica (determinazione prezzi di vendita, eliminazione linee produttive io unità di produzione, valutazione redditività delle linee di prodotto, ecc.) - all esercizio del controllo (aiuta a costruire standard di costi, fornisce informazioni utili per valutare le performance dei manager o per assumere decisioni di governo delle unità aziendali) - alla contabilità generale (es. fornisce informazioni per la valutazione del magazzino di semilavorati e prodotti finiti) 20 10

11 B) La contabilità preventiva di esercizio (Budget) - E un insieme di rilevazioni preventive, che quantificano le operazioni di gestione che si intende porre in essere nel successivo periodo amministrativo - Esprime il programma di gestione attraverso BUDGETS: documenti tra loro coordinati a sistema, che contribuiscono alla formazione del bilancio di esercizio preventivo 21 B) Altre informazioni e strumenti Posso aver bisogno di INFORMAZIONI qualitative quantitative contabili + non contabili (per l esterno) (per l interno) NUOVI STRUMENTI 22 11

12 Nuovi contenuti e nuovi strumenti del controllo Stante i mutamenti ambientali degli ultimi 30 anni, i nuovi modelli produttivi e nuove esigenze della direzione si è assistito allo sviluppo di nuovi approcci di studio al controllo: APPROCCIO ORGANIZZATIVO Enfatizza il fattore comportamentale quale elemento determinate dell efficacia dei sistemi di controllo lo scopo del sistema di controllo non è verificare ma influenzare il comportamento umano anticipandone le azioni APPROCCIO STRATEGICO Enfatizza la funzione di guida del controllo (focus sul futuro) il sistema di controllo come verifica delle azioni strategiche dell impresa 23 Nuovi contenuti e nuovi strumenti del controllo Entrambi i nuovi approcci nascono da critiche rivolte al modello di Anthony: APPROCCIO ORGANIZZATIVO Critica approccio harvardiano perché meccanicistico e troppo burocratico (rapporti gerarchici in azienda) APPROCCIO STRATEGICO Critica approccio harvardiano perché: orientato al breve termine (solo gestione corrente) carattere burocratico che ostacola la flessibilità (prevede un processo rigido di obiettivi-risultati-verifica, con tempi definiti e che non mette mai in discussione il fatto che gli obiettivi possono non essere più validi se l ambiente è dinamico) basato solo su informazioni contabili di natura quantitativo-monetaria (incapacità a monitorare la qualità, la soddisfazione del cliente, la flessibilità, ecc..) ottica prevalentemente interna (non considera variabili ambientali) 24 12

13 Approccio organizzativo o comportamentale E necessario considerare variabili culturali, psicologiche ed organizzative per influire sui comportamenti delle persone, mentre sono meno importanti gli strumenti tecnico-contabili che spesso non riescono a cogliere tutti gli obiettivi/dimensioni La leadership aziendale è fondamentale Nuovi strumenti/forme di controllo: Autocontrollo (basato su aspirazioni personali) Controllo personale (con supervisore per ogni comportamento) Controllo sociale o di clan (basato su condizionamenti reciproci legati al sistema di norme e valori del gruppo) 25 Approccio strategico E necessario considerare variabili esterne (monitorare l ambiente) e variabili qualitative perché le condizioni possono mutare repentinamente e devo sapere se influiscono sul raggiungimento della strategia perché le strategie già pianificate potrebbero non essere più valide (vanno aggiornate/riformulate le strategie) perché il successo dipende da variabili non sempre quantificabili della contabilità ed il loro monitoraggio aiuta a prevedere se occorre cambiare programma Nuovi strumenti/forme di controllo: Nuovi parametri/indicatori di performance Nuovi strumenti per monitorare e per comunicare l orientamento strategico ai livelli inferiori (es. BSC) -> (si parla di Strategic Management Accounting!) 26 13

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