Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il ruolo dell Information Technology.

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1 Misurare e Gestire il Capitale Intellettuale: il ruolo dell Information Technology. Visionest White Paper Parte di questo white paper è stato pubblicato sul numero di settembre 2006 della rivista di management Sviluppo & Organizzazione. > 0. Il Capitale Intellettuale Gestire il Capitale Intellettuale è diventato un impegno categorico per le aziende della società post-industriale, sia trattenendo e motivando i collaboratori migliori, sia implementando strumenti specifici. Molti imprenditori hanno fatto proprie queste convinzioni e includono sempre più spesso tra i loro obiettivi quello di monitorare le conoscenze, il know-how e le relazioni; hanno capito che una gestione attenta può portare ad un miglioramento dei risultati economici nel medio periodo. Mentre alcuni autori enfatizzano i vantaggi del ricorso alle best practices, che preludono a una relativa uniformità delle soluzioni adottate, altri sottolineano l ineludibilità della diversificazione fra le pratiche di gestione del Capitale Intellettuale adottate fra le PMI. Tale differenziazione sarebbe diretta conseguenza della stretta relazione fra specificità aziendali, caratteristiche ambientali e scelte in tema di gestione delle risorse umane. In particolare, fra le variabili aziendali e ambientali capaci di influenzare l approccio alle gestione del Capitale Intellettuale sono più frequentemente citate la dimensione di impresa, la strategia, la cultura e le specificità di altre organizzazioni o istituzioni presenti nei mercati di riferimento. > 1. Il Capitale Intellettuale come Patrimonio Informativo Analizzando i modelli di gestione del Capitale Intellettuale progettati dai manager di alcune PMI e riflettendo sulla necessità di declinare tali modelli nelle imprese tramite progetti che presentano evidenti riflessi sia organizzativi che tecnologici, torna alla mente quello che pochi anni fa scriveva Peter Drucker a proposito dei bisogni informativi delle moderne organizzazioni 1. In una sintesi, ci auguriamo non troppo brutale, di tale pensiero ne riportiamo alcune considerazioni: 1 Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century. Harper Business All Rights Reserved, Pagina 1 di 8

2 Fino ad oggi, da oltre 50 anni, l Information Technology si è concentrata sui dati, la loro raccolta, memorizzazione, trasmissione, presentazione, ecc. Ci si è pertanto pesantemente focalizzati sulla lettera T dell acronimo IT di Information Technology. Se ci si chiede invece quale è il significato delle informazioni e quale il loro scopo ultimo, ci si rende conto di come sia necessario reimpostare l approccio andando a ridefinire il valore che è possibile generare in una organizzazione tramite un supporto alla gestione delle informazioni e di come, in definitiva, sia importante spostare l attenzione sulla lettera I dell acronimo IT. Ad oggi troppo spesso, per il top management, l Information Technology è stata un produttore di dati piuttosto che un generatore di informazioni, trascurando la creazione di nuovi e diversi stimoli a nuove e diverse strategie. Durante lo svolgimento della nostra usuale attività di consulenza in ambito Organizzazione e Sistemi Informativi abbiamo colto dal mercato numerosi segnali di maturità all accoglienza di soluzioni nel dominio del Capitale Intellettuale. E sempre più frequente rilevare come in numerose realtà, sia private che pubbliche, sia crescente la volontà di voler andare oltre ad una gestione amministrativa dei dipendenti, puntando con decisione a progettare soluzioni per dominare una porzione sempre più vasta del patrimonio informativo relativo al Capitale Intellettuale. Tale tendenza viene confermata anche dal successo riscosso da interessanti iniziative di Benchmarking su questo tema promosse da alcune associazioni di categoria 2. L obiettivo di questo white paper è comunque quello di focalizzarsi sul contributo a questo tema portato dall Information Technology, trascurando volutamente di trattare gli approcci e le metodologie rivolte alla ricerca, definizione e gestione di un modello di Capitale Intellettuale. 2 Cfr. il progetto Learning by Sharing- Benchmark di Processo promosso da Unindustria Padova, CCIAA Padova, Parco Scientifico e Tecnologico Galileo di Padova. All Rights Reserved, Pagina 2 di 8

3 > 2. L apporto dell Information Technology alla gestione del Capitale Intellettuale Che cosa significa, dal punto di vista IT voler andare oltre alla gestione amministrativa delle risorse umane? Come si può ricercare la I di Drucker in questo particolare ambito applicativo? La risposta va trovata in un cammino evolutivo che partendo da una diffusa situazione tipo, generalmente limitata all impiego di prodotti per la rilevazione presenze, eventualmente integrati con sistemi di gestione delle paghe (interni od esterni all azienda), proceda verso gestioni più complete. Tali soluzioni dovranno consentire il trattamento di quegli aspetti tipici della valorizzazione del Capitale Intellettuale quali la formazione, le competenze, le prestazioni, le attitudini ed altri ancora che, corredati da indicatori di varia natura, sono ritenuti con buona ragione elementi da cui trarre benefici concreti. Risulta interessante a questo punto individuare i fattori critici di successo che devono essere considerati da una organizzazione che vuole implementare all interno di un Sistema Informativo il proprio modello di gestione del Capitale Intellettuale, consolidato o neonato che sia. L analisi di questi fattori metterà in risalto quelle difficoltà che in molti casi hanno contribuito a limitare una diffusa gestione IT di questo così importante patrimonio informativo. > 2.1 Fattori Critici di Successo Nonostante la volontà di miglioramento risulta evidente, anche nelle aziende di media dimensione, la difficoltà di individuare le soluzioni tecnologiche adeguate a supporto dei modelli di gestione del Capitale Intellettuale che si vorrebbero intraprendere. Significativo è il fatto che quasi sempre nei progetti ERP, anche quelli incentrati sui prodotti leader di mercato, si ritrovano considerati tutti gli aspetti della gestione aziendale ad esclusione delle Risorse Umane, di cui al più vengono gestite le anagrafiche. Una primaria limitazione al successo delle iniziative IT in quest ambito nasce spesso dall assecondare la tentazione di evitare un approccio progettuale al tema. Frequentemente ci si imbatte in situazioni in cui si manifesta l urgenza di selezionare ed implementare per direttissima un prodotto dal quale ci si aspetta un contributo anche dal punto di vista del modello. Nelle intenzioni, successivamente, tale prodotto dovrebbe essere configurato, personalizzato ed adattato/integrato al proprio modello, compito ingrato lasciato in genere al proprio reparto IT od al fornitore del prodotto stesso, All Rights Reserved, Pagina 3 di 8

4 soggetti che tenderanno ad operare scelte troppo distaccate da quelle che sono state le logiche di definizione del modello. La contromisura in questo caso consiste nell istituire formalmente un progetto ed affidarlo ad un team, dotato di competenze opportunamente bilanciate, sia sul modello di Capitale Intellettuale che sulle tecnologie IT e dove siano molto chiari i ruoli e le responsabilità di ciascun membro. Questo farà si che il modello concettuale che si andrà a delineare non venga limitato dalla rigidità della tecnologia o, viceversa, risulti troppo complesso per essere implementato all interno del budget previsto. Generalmente, prima di decidere di mettere a punto un proprio modello di gestione del Capitale Intellettuale, un organizzazione si trova ad avere già avviato delle pratiche di gestione utilizzando, spesso a livello di singoli individui, strumenti cartacei o elementari oggetti informatici (es. fogli di calcolo). Tra le diverse difficoltà da superare si ritrova proprio la necessaria attività di Change Management che risulterà cruciale per governare il cambiamento di processi, norme, abitudini e strumenti, soprattutto nel caso di uffici Risorse Umane dove opera personale abituato a gestire informaticamente solo le procedure di tipo amministrativo legate a paghe e presenze. Ulteriore fattore critico di successo di una soluzione di questo tipo, è costituito dal livello di integrazione con il Sistema Informativo aziendale. Lo scenario più diffuso, come già accennato, vede come minimo la presenza nelle aziende di applicazioni software delegate alla gestione delle presenze e delle paghe. Tali strumenti risultano sovente essere il master delle anagrafiche e di molte altre informazioni riguardanti lo status del dipendente e come tali devono alimentare l applicazione per la gestione del Capitale Intellettuale. Diversamente questa rischia di dover essere popolata manualmente creando ridondanza di informazioni, con la certezza di divenire prima disallineata e poi gradatamente abbandonata in quanto inefficiente. All Rights Reserved, Pagina 4 di 8

5 ... Tableau Altri Sistemi de bord Mario Rossi... Sistema rilevazione Presenze e/o Paghe Dati Capitale Intellettuale Intranet Data entry Query Fig. 1: Il database del Capitale Intellettuale si alimenta, in genere, almeno con i dati anagrafici di base e/o retributivi dal sistema presenze e/o paghe; Viene alimentato dagli operatori per i dati complementari. Una buona integrazione provvede invece a popolare automaticamente almeno quei campi della Scheda della Persona che generalmente costituiscono il cuore di qualsiasi base di dati del Capitale Intellettuale, garantendo così correttezza, aggiornamento ed omogeneità dei dati. Altre fonti dati possono essere costituite da applicazioni verticali per specifiche esigenze di gestione, quali ad esempio, storia dei corsi, valutazioni, ecc. oppure da sistemi gestionali che trattano informazioni sulla produttività che, in termini di Capitale Intellettuale, possono servire per costruire e confrontare indicatori nell ambito delle prestazioni. Altro fattore critico è il grado di flessibilità della soluzione verso il modello di gestione definito. Forse perchè in molti casi si vuole credere di acquistare insieme al software anche il modello di gestione, molte proposte tendono a vincolare l azienda all adozione di alcune prassi, introdotte con l implementazione del prodotto, che mal si conciliano con l organizzazione in essere. Esempio, forse banale, ma indicativo della delicatezza di certe scelte è costituito dalla difficoltà nel cambiare scala di valutazione di una prestazione o di una competenza in un contesto dove da anni i valutatori hanno consolidato l uso di una certa metrica e di una certa simbologia. Passare ad esempio da una scala di valutazione [A-F] ad una scala [1-10] comporterà in primo luogo difficoltà ai valutatori e secondariamente, che le nuove sessioni di All Rights Reserved, Pagina 5 di 8

6 valutazione saranno difficilmente comparabili con le precedenti, interrompendo quindi il valore della serie storica. La flessibilità di una soluzione IT deve quindi sia consentire al meglio l implementazione di un nuovo modello, sia, al contempo, rispettare le buone prassi consolidate. Importante elemento di successo dell iniziativa IT è costituito dall appropriatezza degli indicatori e della reportistica messa a disposizione dalla soluzione. In molte realtà il fruitore delle informazioni deve ricercare tra i moltissimi indicatori a disposizione quelli che, nell insieme, gli forniscono quel supporto alle decisioni che sta ricercando. Di estrema utilità è invece la possibilità di definire ed utilizzare tali strumenti nel modo più vicino a quanto prevede il proprio modello manageriale attraverso un cruscotto di controllo direzionale personalizzato. Riteniamo questo aspetto sufficientemente delicato da meritare apposita attenzione rispetto al generico fattore della flessibilità prima citato. > 2.2 Benefici A questo punto può essere lecito chiedersi quali siano i benefici derivanti dall approccio IT alla gestione del Capitale Intellettuale e se questi, a fronte di investimenti compiuti, si manifestano in tutte le situazioni. Numerose esperienze di successo dimostrano come un approccio IT ben fatto e che tenga conto dei fattori critici di successo precedentemente citati, abbia impatti positivi in diverse funzioni aziendali. Ad esempio, un importante beneficio trasversale a più aree, spesso rilevabile dove si sia intrapreso un progetto ben integrato tra modello ed IT, deriva da un appropriata gestione della formazione. Questa risulterà essere di ausilio sia alle Risorse Umane che alla Qualità ed alla Direzione Generale. Ciascuno di questi tre enti ha bisogno infatti di proprie viste, indicatori e reportistica, a volte anche notevolmente diversi tra di loro. Richieste di un attenta gestione della formazione possono scaturire, oltre che da buone pratiche manageriali, anche da esigenze normative (es. gestione dell apprendistato), da enti erogatori di finanziamenti (es. per i Fondi Sociali Europei), così come da enti di certificazione in particolari ambiti che prevedono una certificazione molto puntuale della formazione sostenuta dai dipendenti (es. ambito farmaceutico/medicale). All Rights Reserved, Pagina 6 di 8

7 E evidente come un buon approccio IT che consente a diversi soggetti, coerentemente al proprio ruolo, di accedere ad informazioni omogenee ed aggiornate, sia un beneficio per l intera organizzazione. Più in generale si può dire che quando il modello di Capitale Intellettuale è gestito attraverso un adeguato approccio IT il valore delle informazioni trattate si amplifica, sia per i concetti di omogeneizzazione, condivisione ed aggiornamento tempestivo dei dati sopra citati, sia per la possibilità di interpretare rapidamente le informazioni rilevanti ricercando e testando, anche sperimentalmente, quegli indicatori di supporto alle decisioni strategiche difficilmente ottenibili diversamente. > 3. Organizzazione, IT e Capitale Intellettuale: un quadro di sintesi La nostra esperienza ci porta a concludere che non sempre in una organizzazione l ambiente è maturo per un approccio IT completo alla gestione di questo patrimonio informativo. Se è vero però che il passo non deve essere compiuto prima di aver compreso in che direzione andare, altrettanto vero è che, mentre si cerca la direzione, è possibile attrezzarsi adeguatamente, in modo da non trovarsi impreparati al momento della partenza. Troppo spesso infatti la paura di affrontare un progetto sovradimensionato limita pesantemente qualsiasi minima evoluzione in tal senso. Non sono rari purtroppo i casi di medie aziende, anche molto dinamiche, dove non esiste la gestione informatica nemmeno di una Scheda Personale che consenta di tenere agevolmente traccia della storia dei rapporti tra la persona e l azienda. Questo comporta situazioni paradossali dove ci si trova ad operare con un corposo archivio cartaceo, difficile da gestire e spesso poco completo, dove il direttore del personale diviene l unico depositario di informazioni non tracciate ma in alcuni casi di valore essenziale per l intera azienda. Per uscire da simili impasse, è opportuno individuare un core di funzionalità da implementare rapidamente, ma rispettando da subito quegli aspetti di integrazione, flessibilità e rispetto delle buone prassi messi in risalto nel precedente paragrafo. Questa soluzione costituirà il nucleo intorno al quale, gradatamente, al crescere della complessità del modello, sarà possibile costruire il trattamento di tutte le informazioni di interesse. L interesse degli utenti interni verso questo approccio è in genere velocemente catalizzato in quanto risulta estremamente vantaggioso avere una base di dati centralizzata, condivisa ed automaticamente aggiornata che contenga All Rights Reserved, Pagina 7 di 8

8 quantomeno una Scheda Persona con informazioni anagrafiche di base, avanzate, amministrative e la storia professionale. Su queste solide fondamenta sarà possibile far evolvere il proprio modello concettuale senza timore di corrompere quanto di positivo è stato costruito fino a quel momento e senza dover sostenere pesanti investimenti iniziali, caratterizzati in alcuni casi da un difficile calcolo dei ritorni. A riprova di questo abbiamo avuto modo di conoscere e collaborare con diverse aziende che dimostrano nei fatti che è possibile sostenere un modello di gestione del Capitale Intellettuale attraverso la tecnologia senza necessariamente intraprendere percorsi eccessivamente dispendiosi ed ottenendo comunque risultati che Drucker posizionerebbe più verso la I che verso la T. Visionest opera nel campo della consulenza volta al disegno ed all introduzione di metodologie, strumenti e logiche d innovazione. Competenze di Business & Organization Strategy si uniscono a competenze di Information Strategy per studiare e realizzare progetti di innovazione. David Bramini, è A.D. di Visionest. Si occupa di tematiche in ambito TQM ed ITIL (Information Tecnology Infrastructure Library) con enfasi sugli aspetti di protezione delle informazioni. Ugo Boscolo, è Senior Manager di Visionest responsabile della consulting practice che si occupa di Capitale Intellettuale e degli sviluppi del software di VisionestVISIOneHR. All Rights Reserved, Pagina 8 di 8

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