Le politiche di organizzazione del lavoro

Transcript

1 Costa G., GianecchiniM., 2009, Risorse Umane. Persone, relazioni e valore(2 edizione), McGraw-Hill, Milano Capitolo 10 Le politiche di organizzazione del lavoro

2 Il ciclo del valore delle risorse umane Relazioni Persone Performance Valorizzazione

3 Questo capitolo ti porteràa comprendere come e perchéla Druècoinvolta nelle scelte di organizzazione del lavoro classificare le attivitàda organizzare in termini di trasformazioni, interazioni, sfruttamento di conoscenze acquisite e generazione di nuove valutare le variabili che qualificano i contenuti del lavoro secondo una dimensione tecnica, economica e comportamentale capire i margini che offre il job design per realizzare il matchingtra esigenze dell organizzazione ed esigenze dell individuo discutere le problematiche relative all organizzazione degli orari di lavoro inquadrare i problemi relativi all ambiente di lavoro e alla sicurezza

4 Dimensione tecnica La progettazione del lavoro Realizzazione di un output combinando tecnologia, conoscenza e intervento umano È coinvolta la linea operativa Dimensione economica Realizzazione delle attivitàsfruttando economie di specializzazione, di replicazione, etc Obiettivo rispetto standard di costo e massimizzazione flessibilità del sistema e valore dell output Dimensione comportamentale o motivazionale Risposta alle attese del personale in termini di contenuti del lavoro e dell ambiente fisico e sociale in cui si svolge

5 Come raggruppare le attivitàda organizzare? In base alla conoscenza e all apprendimento Exploitation apprendimento per ripetizione Exploration apprendimento per prova ed errore In base al contenuto delle attività Attivitàdi trasformazione -tradizionali legate al fare (stampare dei circuiti, assemblare le parti di un motore, stampare un libro) Attività di interazione o Interazioni transazionali situazioni diverse che possono essere riconosciute utilizzando procedure routinarie, e risolte sfruttando la conoscenza accumulata dall esperienza (sistemi esperti, business intelligence) o Interazioni tacite situazioni ambigue nelle quali ènecessario disporre di capacitàdi giudizio ed esercitare discrezionalitàper produrre soluzioni su misura

6 Come raggruppare le attivitàda organizzare?

7 Job design Si occupa prevalentemente di attivitàdi trasformazione con una logica di exploitation Compito -Insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate, per ragioni di natura Tecnica Psicologica

8 Job design Mansione (o job) -Insieme ordinato di compiti assegnati a una persona caratterizzato da Varietà numerositàe diversitàdei compiti assegnati. Divisione orizzontale del lavoro Autonomia-discrezionalitàtecnica (scelta degli strumenti tecnici da usare nello svolgimento delle proprie mansioni) & discrezionalitàdecisionale (scelta di come impiegare le risorse e programmare il lavoro). Divisione verticale del lavoro Contribuzione(identità) -la mansione permette al lavoratore di identificare il contributo che la sua attività porta al risultato finale Feedback-informazioni di ritorno sull efficacia e sui risultati dell attività

9 Sistema primario di lavoro Job design Insieme di operazioni interdipendenti che portano a un risultato identificabile in termini di prodotto o di servizio e che èin grado di autoregolarsi Varianza delle mansioni Insieme delle eccezioni, degli eventi imprevisti e delle incertezze che caratterizzano il processo di lavoro Al crescere della varianza aumentare l autonomia dell operatore Specificità conoscenze Conoscenze necessarie a svolgere un compito Se due o piùcompiti usano medesime conoscenze specifiche -> riunirli in una stessa mansione

10 Job design Ruolo-significato organizzativo e sociale che 1) viene conferito a una determinata posizione organizzativa, 2) è vissuto da chi la ricopre Ruolo formale insieme delle attese richieste dalla posizione organizzativa considerata e definite da processi e attivitàda svolgere, obiettivi da perseguire, relazioni da sviluppare Ruolo sostanziale-ciò che ogni persona fa effettivamente, in rapporto con gli altri e in relazione ai risultati e alle attese

11 Approccio taylorista Parcellizzare fino al punto permesso da Approcci al job design o Tecnologia divisibilità tecnica del lavoro o Dimensioni del mercato -quantitàdi domanda in grado di generare economie di specializzazione

12 Approcci al job design Taylorista con ristrutturazione delle mansioni D C B a b c d e f g h i l A 1) job enlargement: a + b + c 2) job rotation: a b c 3) job enrichment: a + b + c + A + B work group:

13 Approcci al job design Legge di Parkinson un organizzazione tende a crescere indipendentemente dalla quantità di lavoro che deve svolgere

14 Approccio neo-taylorista Approcci al job design Parcellizzazione genera economie di apprendimento e di replicazione ma Limiti alla parcellizzazione originati da o Costi di sincronizzazione, coordinamento e supervisione degli operatori tra i quali èstato diviso il lavoro o Costi di comportamento dovuti alla demotivazione, generata da lavori parcellizzati, ripetitivi e monotoni o Costi di apprendimento (iniziale e ricorrente)

15 Approccio motivazionale Approcci al job design Parcellizzare alla luce di bisogni emotivi e sociali, e bisogni di autorealizzazione del lavoratore Uso di ricompense o Estrinseche esterne all esperienza lavorativa o Intrinseche legate al sistema motivazionale dell individuo

16 Approccio motivazionale Approcci al job design

17 Approcci al job design Fattori di contesto da tenere in considerazione Fattori relativi al mercato di sbocco o Cambiamento nei prodotti e nelle competenze Fattori relativi al mercato del lavoro o Aspettative nei confronti del lavoro Fattori relativi alla tecnologia o Flessibilità e automazione

18 Job design e produttività Produttivitàdel lavoro -valore dell output prodotto da ciascuna unità di lavoro Forza produttiva del lavoro competenze del lavoratore (capitale umano) contesto organizzativo (capitale organizzativo) contesto relazionale (capitale relazionale) Sistemi gerarchici rigidi Bassa intensità di capitale Energia fisica Innovazioni di processo Intensità di lavoro consumo di energia lavorativa (tempi, ritmi, orari) Sistemi partecipativi aperti Alta intensitàcapitale finanziario Innovazioni di prodotto

19 Distretti industriali Job design tra interno ed esterno sistemi territoriali relativamente circoscritti con un elevata concentrazione di aziende specializzate in un particolare tipo di produzione o calzature Riviera del Brenta, Montebelluna, Ascoli Piceno o biomedicale Mirandola o occhiali Belluno o Divisione del lavoro tra Pmi Social capital -conoscenze diffuse, relazioni fiduciarie, spirito di emulazione, circolazione delle informazioni e servizi dedicati Decentramento produttivo

20 Outsourcing Esternalizzazione a un fornitore esterno di prodotti o servizi prima realizzati o erogati internamente dall azienda Gradi diversi di commitmenttra outsourcer(azienda che esternalizza) e provider (azienda che offre il servizio) Alternativa alla ristrutturazione del lavoro Flessibilità della capacità produttiva

21 Outsourcing lontano Collocazione rispetto al core business vicino bassa Outsourcing tradizionale (imprese di pulizie, servizi di sicurezza ) Outsourcing di soluzione (produzione ) Complessità gestionale Outsourcing tattico (ICT, logistica ) Outsourcing strategico (progettazione, R&S ) elevata

22 Le motivazioni Outsourcing strategico Necessità di mettersi alla pari con i concorrenti Modificazioni della catena del valore Innovazioni tecnologiche Apertura di nuovi mercati Le modalità Alto livello di integrazione tra outsourcer e provider Partnership di lungo periodo Integrazione culturale - Relationship manager

23 Il telelavoro Lavoro svolto a distanza attraverso l utilizzo delle tecnologie dell informazione e della comunicazione, che permette di eliminare le limitazioni dovute alla localizzazione fisica

24 Accordo quadro sul telelavoro (2004) Volontario e reversibile Il telelavoro Paritàdi diritti, tutele e condizioni di lavoro con i lavoratori in sede Mezzi forniti da datore di lavoro Gestione autonoma dei tempi Tutele relazionali

25 Presupposto Il networking Non solo spazio-tempo, ma anche condivisione conoscenze e creazione nuova conoscenza Modalitàdi lavoro che coinvolge piùattori nella realizzazione di un attività, avvalendosi di interfacce tecnologiche che consentono l interazione e il coordinamento anche in assenza di prossimitàfisica e di condivisione di oggetti o di spazi fisici Risultato deriva da condivisione (e non solo da scambio) Tecnologie per condividere e generare Ripensamento profondo dei processi Attività complesse che implicano interazione

26 Organizzazione del lavoro e conoscenza Knowledgemanagement -Attivitàmanageriale tesa a creare, catturare e organizzare il capitale conoscitivo dell impresa Conoscenza esplicita codificata, espressa secondo modalitàformali e linguistiche, facilmente trasmissibile e conservabile Conoscenza tacita difficilmente esprimibile in un linguaggio formale, influenzata dalle esperienze personali, le credenze, i sistemi di valori

27 Organizzazione del lavoro e conoscenza Spirale della conoscenza (Nonaka e Takeuchi, 1995) Tacita Socializzazione Esternalizzazione Tacita Esplicita Internalizzazione Combinazione Esplicita

28 I professional Le caratteristiche Autonomia e scarsa dipendenza dall organizzazione Fedeltàal corpo professionale (codici norme deontologiche) Percorsi formativi certificati Il lavoro del professional Capacità creative e di problem solving Lavoro di gruppo La diffusione dei professional Contenuti intellettuali del lavoro Economia dei servizi

29 Il knowledgeworker Lavoratori che operano su processi immateriali e per i quali la conoscenza èil principale input e output di processi di lavoro impiegano diversi tipi di conoscenza per svolgere il lavoro producono diverse forme e gradi di conoscenza Il knowledge worker Non corrisponde ad una specifica posizione organizzativa Spesso èinserito in posizioni senza responsabilitàgerarchica Intrattiene una relazione di mercato con l organizzazione Attenzione all employability

30 Flessibilità del tempo di lavoro L orario di lavoro Variazione del numero di ore lavorate in un unitàdi tempo (giorno, mese, anno) Cambiamento della distribuzione delle ore di lavoro all interno di un periodo dato

31 L orario di lavoro Le forme della flessibilità dell orario di lavoro Straordinario lavorare un numero di ore eccedente all orario di lavoro contrattualmente stabilito Orario scorrevole(o elastico) -possibilitàdi variare l orario di entrata e di uscita dal lavoro Timesharing- organizzazione complementare dell orario di lavoro da parte di due lavoratori che ricoprono lo stesso posto Annualizzazione dell orario-definizione di un ammontare annuo di ore che il lavoratore deve prestare, senza definirne in maniera rigida la distribuzione durante l anno Conto ore(banca delle ore) -conto virtuale nel quale il lavoratore deposita le ore lavorate in piùe preleva le ore lavorate in meno rispetto all orario standard Settimana concentrata distribuzione dell orario settimanale in meno di 5 giorni allungando la durata giornaliera

32 Tempo di vita e tempo di lavoro Work-lifebalance approccio alle politiche di gestione delle risorse umane che cerca di favorire la realizzazione di un bilanciamento tra la vita lavorativa e la vita privata dei lavoratori Gli strumenti organizzativi Articolazioni temporali Articolazioni spaziali Servizi alla famiglia Servizi al lavoratore

33 Riduzione dell orario di lavoro Part time -rapporto di lavoro che prevede un numero di ore di lavoro inferiore a quello standard Orizzontale l orario giornaliero corrisponde a una parte dell orario standard Verticale la persona lavora con orario giornaliero standard ma per un numero di giorni alla settimana /mese /anno inferiori al normale Condizioni Grado di divisibilità del ciclo produttivo o della mansione Costi fissi di lavoro Situazione del MdL e delle relazioni industriali

34 Riduzione dell orario di lavoro Come risposta a problemi produttivi Riduzione congiunturali aziendale (cicli produttivi) contratto di solidarietà o Per far fronte a cadute temporanee del livello di attività Riduzione strutturale generalizzata o Abbattimento permanente dell orario di lavoro

35 Le conseguenze per l impresa Riduzione dell orario di lavoro Aumento dei cosi fissi del lavoro per unitàdi prodotto e per unitàdi tempo lavorata Come compensare questi aumenti di costo? Trasformazione dei costi fissi in proporzionali al tempo lavorato Riduzione dei costi di natura non retributiva Socializzazione dei costi fissi della formazione Aumento della produttività del lavoro Aumento della flessibilità del lavoro

36 Cause degli incidenti sul lavoro Sicurezza sul lavoro Errore umano mancanza di formazione alla sicurezza Mancanza di controlli Che ruolo gioca la Dru? Portavoce del personale (employee champion)

37 La Dru come servizio strategico Job design