Da Taylor ai big data: un secolo di evoluzione manageriale...9 Taylor...14 Le generazioni e l innovazione...16 Il Management

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3 indice Perché il quaderno Destinatari PArTE 1 Il contesto Da Taylor ai big data: un secolo di evoluzione manageriale Taylor Le generazioni e l innovazione Il Management PArTE 2 Esperienze e strumenti Implementazione organizzativa mediante il coaching Il ruolo La gestione dei collaboratori Evoluzione delle organizzazioni Funzionamento organizzativo con approccio coaching Il tema Le modalità Le fasi del progetto I risultati Conclusioni PArTE 3 Il coaching Cos è il coaching e alcuni numeri sul suo utilizzo Definizione Chi utilizza un executive-coach enrico perversi 1

4 Come è usato l executive coaching Valore e credibilità dell executive coaching..49 Perchè un leader si rivolge ad un coach Chi è un executive coach nota sull autore indice 2 innovare il management mediante il coaching

5 perchè il quaderno Perché affrontare questo tema? Il motivo risiede nella considerazione che la progettazione organizzativa, ma soprattutto la sua corretta attuazione, siano una delle variabili chiave che le aziende si trovano ad affrontare in una fase storica di profondo rinnovamento, di tagli drammatici ai costi e di crescite esponenziali dei business emergenti. In questo quadro spesso i singoli non possono fruire di percorsi già noti ma devono sperimentare in campo nuove soluzioni, in questo caso un coach può essere un supporto decisivo per il successo. Il lavoro è suddiviso in 3 parti, nella prima viene definito il contesto, le condizioni al contorno che hanno determinato scelte e definito il problema da affrontare. Viene esaminata l evoluzione del pensiero manageriale per giungere alla conclusione che innovazione e sperimentazione devono essere il punto d incontro delle generazioni che insieme lavorano alla creazione di quello che in letteratura viene definito il Management 2.0. Nella seconda parte vengono descritte le esperienze pratiche e gli strumenti utilizzati. Si tratta della sintesi di casi reali che hanno permesso concrete realizzazioni in campo arricchendo in maniera assolutamente paritetica il cliente ed il coach, cioè io, che provo qui a restituire almeno parte di quello che ho ricevuto. La terza parte è dedicata a qualche definizione di coaching e ad alcuni dati sul suo utilizzo, è una sorta di appendice per chi, leggendo le tematiche aziendali affrontate ed essendo interessato, abbia il desiderio di capire come accostarsi a questa meravigliosa disciplina. enrico perversi 3

6 i destinatari Questo quaderno è destinato in primo luogo ai Ceo non soltanto perché sono coloro che possono decidere l utilizzo di un coach ma soprattutto perché sono coloro che ne possono trarre un grande giovamento in una fase di decisioni difficili. Spesso la persona al vertice è sola e non ha nessuno in azienda con cui confidarsi e confrontarsi liberamente. È molto interessante una ricerca del marzo 2013 condotta dall Università di Stanford e da TMG su oltre 200 Ceo, Executives e membri di Cda americani che rileva come il 66% dei Ceo non fruisca di alcun supporto sui temi della leadership da coach o consulenti esterni, mentre il 100% di loro si dichiara assolutamente disponibile al cambiamento basato su feedback autorevoli. Il 78% di coloro che utilizzano un coach ha deciso autonomamente di farlo, mentre un altro 21% è stato indirizzato dal presidente del Consiglio di Amministrazione, è quindi chiaro che, come viene anche confermato da altre analisi riportate nell ultima parte del lavoro, il coaching viene considerato uno strumento di sviluppo anziché un correttivo di situazioni critiche. La maggiore preoccupazione dei Ceo è la gestione del conflitto che quindi è la loro priorità per lo sviluppo, mentre le maggiori aree di utilizzo effettivo sono leadership/delega, gestione del conflitto, team building e mentoring. Questa in breve la fotografia del nordamerica che tradizionalmente anticipa i trend europei ed italiani in particolare. Quindi sembra esserci un grande spazio di possibile utilizzo non solo per la situazione di crisi, 4 innovare il management mediante il coaching

7 i destinatari ma anche per il ruolo che i Ceo sono chiamati a ricoprire. Questo fa di loro, dunque, i principali destinatari. Tuttavia non sono i soli, altri ruoli con responsabilità diretta di business sono senz altro assimilabili ai Ceo e quindi valgono le stesse considerazioni fatte sopra. Mi sembra rilevante invece sottolineare l importanza e la specificità dei responsabili delle Direzioni Risorse Umane perché oltre al ruolo manageriale hanno anche il compito di operare sui sistemi di gestione del personale e, in particolare, possono avere un ruolo importante nell introduzione dello strumento in maniera coerente con la cultura aziendale. Sono quindi dei destinatari privilegiati sia come possibili fruitori diretti che come promotori dell utilizzo in azienda. Infine il quaderno si rivolge anche ai colleghi, in particolare quelli con cui lavoro nella Comunità di Pratica di Coaching che mi hanno insegnato il valore della condivisione e della fiducia. enrico perversi 5

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9 parte 1 il contesto

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11 parte 1 il contesto DA TAYLOR AI BIG DATA: un secolo di evoluzione del pensiero manageriale Viviamo una situazione di crisi ormai da lungo tempo: dallo scoppio della cosiddetta bolla della new economy avvenuta oltre 10 anni fa le aziende hanno ridefinito i modelli di business, sviluppato un utilizzo intensivo di internet cercando di innovare prodotti, processi e modalità di rapporto con il mercato. Negli ultimi drammatici anni la consapevolezza che non bastasse più ridurre gli organici ma che andasse ridefinito il concetto stesso di management ed i suoi valori si è fatta strada, rilevando che a 100 anni dalla pubblicazione di Principles of Scientific Management di Frederick Winslow Taylor sono cambiate tutte le condizioni di contesto senza che nuovi criteri abbiano organicamente innovato la scienza manageriale (vedi il bell articolo di Walter Kiechel III Il secolo del Management su Harvard Business Review 11/2012). Internet ha rivoluzionato non solo il mondo del lavoro ma la vita di tutti noi accelerando la fine di alcuni settori ma creando qualcosa di nuovo e dando vita a gap generazionali come mai prima d ora. I baby boomers, la generazione , si è dovuta confrontare con persone portatrici di aspirazioni e valori diversi, con schemi mentali alternativi, scolarità elevata e interessi sociali a volte in contraddizione con il mondo industriale Nelle pagine seguenti è illustrata una breve storia delle idee, degli strumenti e degli approcci che ci hanno portato fino ai giorni nostri e che rendono attuale l innovazione come via di uscita dalla crisi. enrico perversi 9

12 parte 1 il contesto 10 innovare il management mediante il coaching

13 parte 1 il contesto enrico perversi 11

14 parte 1 il contesto 12 innovare il management mediante il coaching

15 parte 1 il contesto enrico perversi 13

16 parte 1 il contesto TAYLOR La storia illustrata nelle pagine precedenti ha origine da F.W. Taylor, personaggio controverso a cui sono state rivolte critiche anche radicali, ma che ha avuto l indiscutibile merito di fornire un metodo, di introdurre le misurazioni e la sperimentazione empirica in una fase di profonda trasformazione del lavoro. Nell America di inizio secolo, imbevuta di cultura positivista, il giovane ingegner Taylor scoprì che in officina ognuno lavorava a modo suo seguendo i suggerimenti degli operai anziani in quanto non esistevano procedure standard su come fare le cose più rapidamente e con minore fatica, quindi cominciò a sperimentare cercando l ottimizzazione delle molte operazioni manuali ancora presenti ed assumendo quindi un ruolo non solo di tecnico ma anche di organizzatore. Parallelamente Ford decise di raddoppiare la paga oraria degli operai aumentando il salario e diminuendo le ore lavorate e affidò alle macchine il compito di scandire i tempi ed i compiti. Così anche quasi senza conoscersi divennero complementari e segnarono un epoca. È importante sottolineare che quel modello è stato superato da qualcosa che va oltre ma che non nega l esperienza precedente: la lean organization, la qualità, la specializzazione flessibile fruiscono comunque degli insegnamenti di Taylor per quanto riguarda le scienze che si occupano di lavoro. Quello che mi preme evidenziare tuttavia, è l analogia tra il cambiamento epocale vissuto allora e quello che 14 innovare il management mediante il coaching

17 parte 1 il contesto accade oggi per quanto riguarda la velocità del cambiamento, la sua incomprensibilità, la necessità di un nuovo sapere pratico, lo straordinario sviluppo tecnico e scientifico. Oggi, esattamente come un secolo fa, ci sono grandi opportunità legate alla caduta delle barriere all accesso di tecnologie e capitali. Con pochissimi soldi si possono avviare cose mai esistite prima, la conoscenza è il fattore chiave e la merce di scambio, la professionalità è ora la capacità di conciliare continuità e nuovi problemi. A questo proposito è interessante rileggere il testo integrale della prima edizione italiana del 1915 de L organizzazione scientifica del lavoro che è riportata nel libro Revisiting Taylor a cura di Riccardo Giorgio Zuffo in uscita nel settembre Siamo quindi giunti ai giorni nostri, all altro estremo della storia: assumono un significato preciso la nuova classifica di notorietà dei marchi dove Apple e Google sorpassano per la prima volta CocaCola, i fenomeni di acquisizione tra social network che puntano a diventare sempre più integrati e pervasivi ed i nuovi comportamenti sociali conseguenti. Siamo a tutti gli effetti in una fase di evoluzione in cui la tecnologia abilita evoluzioni economiche e sociali di portata globale. Necessità di innovazione e sperimentazione sono il fattor comune di queste esperienze distanti 100 anni ed il management è il terreno su cui cimentarsi. enrico perversi 15

18 parte 1 il contesto LE GENERAZIONI E L INNOVAZIONE Il 2012 è stato definito dalla Comunità Europea l anno dell invecchiamento attivo e della solidarietà tra generazioni. La situazione tuttavia presenta realtà molto contraddittorie: le aziende tendono ad espellere i cinquantenni ormai da almeno un decennio, le generazioni più giovani faticano molto ad entrare nel mondo del lavoro ed in generale nelle aziende gli organici sono stati drasticamente ridotti perdendo esperienza e professionalità in misura significativa. Le ricerche indicano che più è basso il numero di lavoratori attivi dopo i 50 anni più bassa è anche l occupazione delle generazioni più giovani. In sintesi viene espulsa la competenza manageriale senza che si abbia il tempo né il materiale umano per ricrearla nelle nuove generazioni. Questo è uno degli effetti più drammatici della crisi. Fortunatamente esistono però anche segnali positivi. Il report del marzo 2012 della Kauffman Foundation for Entrepreneurship segnala che la generazione dei Baby Boomers è quella che avvia nuove società ad un tasso mai raggiunto prima mentre le giovani generazioni sembrano in difficoltà, un blog del Washigton Post si chiede se non stiamo assistendo al passaggio del testimone dell innovazione alla generazione precedente. In Italia vengono pubblicati libri quali I ragazzi di sessant anni di Enrico Oggioni oppure Voi avete gli orologi, noi abbiamo il tempo di Federico Rampini che 16 innovare il management mediante il coaching

19 parte 1 il contesto testimoniano la disponibilità, la volontà e la capacità dei baby boomer di fornire un contributo positivo, quotidiani quali Il Sole 24 Ore trattano il tema mediante editoriali che testimoniano come l esperienza di gestione dei processi sia un ingrediente decisivo anche nei casi di innovazione dirompente. Il quadro sembra indicare che una delle leve di successo per innovare e sperimentare sia quindi il riuscire a creare le condizioni perché si realizzi una situazione win-win tra generazioni evitando quel conflitto che viene qualche volta descritto in toni drammatici sui media. enrico perversi 17

20 parte 1 il contesto IL MANAGEMENT 2.0 Intorno alla convinzione che il Management fosse l area dove l innovazione non avesse ancora dato i suoi benefici frutti ma che ci fosse molto da fare un gruppo di 35 studiosi e manager, autodefinitosi The renegade brigade, proveniente da prestigiose Università, Business School, Società di Consulenza e Aziende innovative, ha definito i criteri e le sfide per quello che hanno definito il Management 2.0 destinato ad affrontare il XXI secolo. La sintesi del loro lavoro consiste in 25 sfide che rispondono alle domande : A) Cosa si deve fare per creare organizzazioni adatte al futuro? B) Quali dovrebbero essere le priorità della gestione aziendale di domani? (vedi The MIX manifesto, dove MIX sta per Management Innovation Exchange). Quindi l innovazione del management si riferisce a tutto ciò che cambi il modo di fare le cose relative a: definire e pianificare obiettivi; motivare e allineare gli sforzi; reperire ed allocare risorse; coordinare e controllare le attività; costruire e sviluppare le relazioni; acquisire ed utilizzare la conoscenza; definire e raccogliere gli indicatori di performance. 18 innovare il management mediante il coaching

21 parte 1 il contesto È importante rilevare che per questo gruppo il lavoro manageriale non necessariamente deve essere fatto da persone che abbiano un formale incarico di direzione, con la parola management infatti non ci si riferisce ad un gruppo di vertice ma agli strumenti, metodi e processi tipici dei processi di gestione. Le 25 sfide elaborate dal gruppo toccano tutti temi rilevanti, tuttavia si ritiene che i primi 10 punti siano i più importanti: 1. Fare in modo che il lavoro del management serva un fine più elevato: il profitto per gli azionisti sarà integrato da altri obiettivi socialmente rilevanti. 2. Incorporare a pieno titolo le idee di comunità e cittadinanza nei sistemi di gestione: sistemi collaborativi avranno il sopravvento su relazioni basate su interessi antagonisti. 3. Ricostruire le fondamenta filosofiche del management: eccellenza operativa e responsabilità sociale saranno realizzate attingendo a discipline diverse. 4. Debellare le patologie della gerarchia formale: strutture verticistiche saranno sostituite da organizzazioni adattabili la cui leadership deriva dal contributo fornito. 5. Combattere la paura e aumentare la fiducia: capacità di adattarsi e impegno saranno premianti rispetto ai passati sistemi autoritari. 6. Reinventare gli strumenti di controllo: la conformità sarà perseguita attraverso l autodisciplina, l innovazione e la creatività saranno premiate. enrico perversi 19

22 parte 1 il contesto 7. Ridefinire il lavoro di leadership: il leader visionario infallibile sarà sostituito dal creatore di un ambiente in cui tutti possano collaborare ed eccellere. 8. Espandere e sfruttare la diversità: disaccordo e divergenza avranno pari dignità di consenso e coesione. 9. Reinventare il processo di formulazione della strategia come processo in divenire: sperimentare ed evolvere rapidamente sostituirà la pianificazione a lungo termine. 10. Destrutturare e disaggregare l organizzazione: silos funzionali, feudi politici lasceranno il posto a organizzazioni adattabili e strutture fluide basate su progetti. La questione chiave è come avviarsi in questa direzione, come dare un seguito concreto ai nuovi criteri enunciati. Il tema è molto ampio e la comunità di MIX raccoglie esperienze, idee, contributi molto ricchi e diversificati consultabili nel loro sito, si tratta di sperimentazioni, di casi di successo che vengono condivisi per generare lo sviluppo delle idee. Io credo che il coaching possa essere uno strumento molto potente per la creazione del management 2.0 da molti punti vista, ma in particolare deve essere una competenza chiave del nuovo manager e avere un ruolo nell implementazione delle nuove strutture e dei progetti complessi. 20 innovare il management mediante il coaching

23 parte 2 le esperienze e gli strumenti

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25 parte 2 le esperienze e gli strumenti IMPLEMENTAZIONE ORGANIZZATIVA MEDIANTE IL COACHING Di seguito sono descritti alcuni strumenti che la mia pratica di coach e di manager mi hanno aiutato a definire, non sono novità originali ma sono utilizzati in un percorso di coaching per capitalizzare dall esperienza e avviare la sperimentazione del nuovo. Il ruolo Di frequente ci si trova in una situazione in cui si ha un nuovo manager in un ruolo esistente, oppure un manager che deve gestire una nuova realtà dovuta ad una modifica profonda della struttura organizzativa, spesso c è una pressione notevole verso i risultati e non ci sono esperienze vincenti pregresse a cui fare riferimento. Il manager, con ansia, si pone domande complesse: Cosa devo fare nel nuovo incarico? Come posso descrivere il mio raggio d azione? Di cosa mi devo preoccupare? Quali sono le mie priorità? Come saprò che copro efficacemente il ruolo? Come noto, il ruolo, cioè una casella dell organigramma, è il mattoncino base per la progettazione della struttura organizzativa e può essere descritto dalle minime responsabilità chiave cioè quelle che assicurano la coerenza della struttura organizzativa stessa con gli obiettivi dell organizzazione. enrico perversi 23

26 parte 2 le esperienze e gli strumenti Le minime responsabilità chiave sono pertanto molto importanti perchè individuano gli aspetti essenziali per garantire il funzionamento organizzativo ed al contempo consentire la necessaria flessibilità e discrezionalità operativa. Il presupposto quindi è che ci sia una parte normata ma anche uno spazio lasciato all interpretazione della persona che è chiamata a ricoprire il ruolo stesso, la prescrittività è ridotta al minimo, è riconosciuta la necessità di autonomia e di empowerment. Tutti i presupposti, dunque, per un manager 2.0: ma come leggere la realtà ed il contesto? come capire su cosa focalizzare l attenzione? 24 innovare il management mediante il coaching

27 parte 2 le esperienze e gli strumenti La pratica mi ha mostrato che può essere estremamente utile un modello molto semplice per descrivere il ruolo che guidi la persona che ha deciso di lavorare con un coach su questo tema. Le responsabilità chiave, e quindi le priorità, derivano dalle risposte a 4 domande: Perchè? Quali sono le aspettative su obiettivi e risultati attesi? che cosa? Quali sono le cose da fare? Su quali processi si interviene? con chi? Quali sono le relazioni importanti? In quale contesto mi trovo? come? Cosa devo sapere? Quali competenze mi servono? Ho verificato che questa sorta di check list aiuta la focalizzazione e l identificazione di un piano d azione immediato, fa fare passi in avanti e sperimentare comportamenti, ma soprattutto fornisce una chiave di interpretazione della complessità aziendale. Ricordo il caso di un cliente che era stato nominato responsabile della funzione HR in una società operante nei servizi: il dover rispondere a 2 managers diversi all interno del gruppo era fonte di incertezza e rischiava di paralizzare l attività operativa. L utilizzo del modello ha permesso di focalizzare obiettivi e priorità e di sperimentare comportamenti vincenti proprio sul piano dei risultati. enrico perversi 25

28 parte 2 le esperienze e gli strumenti La gestione dei collaboratori Niente di nuovo, il tema è stato affrontato e apparentemente risolto a partire da Taylor in poi, tuttavia sono cambiati i capi e, soprattutto, i collaboratori. Ecco che, ancora una volta, può essere utile una modalità di interpretazione della realtà che ci guidi nel realizzare il nuovo tra community online, collaboratori in altre parti del mondo, nuove professionalità in rapida affermazione. In azienda si parla di delega, di collaborazione, di autonomia mentre la pressione aumenta e sono richiesti risultati a breve; l età media scende e spesso vi sono trentenni in posizioni di vertice mentre l esperienza dei cinquantenni viene spesso sacrificata sull altare della riduzione dei costi. Ecco che quindi si ripropongono temi apparentemente noti e trattati ma che invece richiedono nuove azioni ed innovazione reale. Le domande che richiedono risposte puntuali ed adeguate dai manager sono: Come puoi creare una squadra che ti segua? Come tratti i tuoi collaboratori, ti comporti con tutti nello stesso modo? Quali sono i tuoi possibili comportamenti, e come valutare quale usare? Come ripartire il tuo scarso tempo? Quali sono i prerequisiti per una delega efficace? Il modello utilizzato in questo caso fa riferimento alla teoria della leadership situazionale elaborata da Hersey e Blanchard che mette in relazione il grado di ma- 26 innovare il management mediante il coaching

29 parte 2 le esperienze e gli strumenti turità dei collaboratori con lo stile di leadership da adottare: dapprima il coach accompagna il manager nell analisi dei singoli collaboratori o dei gruppi da gestire, la discussione verte sulle esigenze delle persone, sul loro grado di competenza, sulle caratteristiche del ruolo che essi ricoprono. Il passo successivo è la messa a fuoco dei comportamenti possibili del capo, delle esperienze di successo sperimentate e di come queste siano adeguate in alcuni casi, per giungere a definire un piano di azioni per adattare lo stile di leadership ad ogni collaboratore o gruppo di collaboratori. Anche in questo caso si ritrovano concetti già affrontati parlando di ruolo, quali la competenza e l autonomia; enrico perversi 27

30 parte 2 le esperienze e gli strumenti il modello è complesso e richiede almeno un paio di passaggi logici tanto che spesso viene utilizzato in più sessioni perché pone una serie di questioni piuttosto ampie che possono richiedere la messa in discussione di comportamenti consolidati. Ricordo un caso in cui un manager decisamente di successo esplorò con soddisfazione la tematica delle ultime generazioni, i cosiddetti nativi digitali, che gli ponevano questioni che mai aveva affrontato. La consapevolezza dei temi nuovi che era chiamato a gestire lo rigenerò e creò addirittura entusiasmo ed impazienza di confrontarsi con una motivazione che dichiarò essere rivoluzionaria. 28 innovare il management mediante il coaching

31 parte 2 le esperienze e gli strumenti Un aspetto che spesso richiede un approfondimento specifico successivo è quello relativo alla delega: il manager si trova a dover lavorare su di sé prima ancora di occuparsi dei collaboratori, identifica delle condizioni preliminari che lui stesso deve creare per poter poi operare con successo. Questa nuova visione sui due lati della relazione, che implica un cambiamento ed uno sviluppo non solo da parte dei collaboratori ma anche da parte del capo, apre decisamente nuove prospettive. Mi piace citare il caso di un cliente che durante una sessione ridefinì, con una sintesi ricca ed efficace, la delega come libertà e fiducia. enrico perversi 29

32 parte 2 le esperienze e gli strumenti Evoluzione delle organizzazioni Lo strumento che segue può essere usato nel caso precedente di un nuovo manager in un nuovo ruolo ma aiuta anche quando è il mercato, e quindi l unità organizzativa, che cambia significativamente, per esempio nel caso delle start-up con crescita rapida, alto contenuto tecnologico e giovane età degli imprenditori. Le domande che il coach pone al manager puntano quindi a definire quali siano le criticità da affrontare a fronte di un cambiamento dimensionale significativo e di nuove risposte da dare al mercato: Cosa è cambiato rispetto al passato? 30 innovare il management mediante il coaching

33 parte 2 le esperienze e gli strumenti Quale è stata la crescita in termini di fatturato e di numero di persone? Come si è modificata la tua organizzazione? In quale fase si trova? Quali sono i temi critici da affrontare? Il modello di Greiner utilizzato in questo caso è molto semplice e fornisce una chiave di lettura molto generale, però proprio per questo è uno stimolo utile per un interpretazione della realtà del manager con le sue specificità. La crescita dimensionale ( o anche la decrescita ed il riposizionamento) cambiano sostanzialmente l approccio gestionale e talvolta convincimenti come squadra che vince non si cambia rischiano di vanificare il buon lavoro fatto in passato, ma soprattutto le potenziali prospettive future di crescita. Il modello suggerisce che lo sviluppo dell organizzazione avvenga attraverso fasi di crisi successive la cui risoluzione positiva genera fasi di sviluppo, ma è il manager in prima persona che deve avere la capacità di cambiare apprendendo rapidamente dalle sperimentazioni e favorendo l applicazione delle esperienze positive in tutti gli ambiti dell organizzazione. Anche qui si trovano molti dei temi del management 2.0 e la possibilità di costruzione di una nuova realtà non può che partire dalle verifiche in campo dei singoli manager, è interessante notare che l ultima fase identificata da Greiner è quella dello sviluppo grazie alla collaborazione che è proprio il tema che i social network hanno imposto alle aziende di affrontare. enrico perversi 31

34 parte 2 le esperienze e gli strumenti FUNZIONAMENTO ORGANIZZATIVO CON APPROCCIO COACHING Change Management, execution, action learning... Parole molto utilizzate tanto da aver perso significato per diventare slogan, gergo aziendale cui ognuno attribuisce il significato che preferisce grazie anche alla nobiltà di termini inglesi. Tutte le organizzazioni si sono da sempre confrontate con le regole per operare e con il cambiamento, tutte si sono dibattute nella contraddizione tra standard e innovazione, il risultato è quindi stato che la pratica manageriale ha generato molti strumenti ed approcci partendo da Taylor fino ai giorni nostri. Le classificazioni sono veramente molte, i modelli proposti enfatizzano di volta in volta aspetti diversi tanto da rendere veramente problematico riassumerli brevemente, quindi, in generale, si può dire che cambiamento si può riferire in azienda a grandi trasformazioni, modificazioni di direzioni strategiche con rilevanti aspetti culturali e di identità, oppure a ristrutturazioni organizzative legate a sistemi ed a relazioni di business ed infine a interventi sui processi operativi. Gli orizzonti temporali e la complessità sono diversi nei tre casi citati, tuttavia esiste il comune problema di far avvenire le cose, di utilizzare tutte le conoscenze diffuse nell organizzazione, di mobilitare tutte le intelligenze e le energie. Competenze e apprendimento sono da tutti riconosciuti come le variabili alla base del successo. Qualcuno sostiene addirittura che i cambiamenti quotidiani, 32 innovare il management mediante il coaching

35 parte 2 le esperienze e gli strumenti applicati continuamente e non come atto eccezionale, siano la base per le discontinuità più marcate. Molti anni di pratica sia all interno dell azienda che in consulenza mi hanno permesso di vivere molte situazioni e di utilizzare molti strumenti, e questo ha generato una metodologia che molti progetti sul campo hanno confermato essere utile per far avvenire le cose con il contributo di chi opera. La metodologia, denominata ChangeLAB, è basata su 3 parole chiave: sperimentare, innovare, apprendere. Utilizza concetti e strumenti provenienti da esperienze americane e giapponesi calate ed adattate al contesto culturale italiano, permette di definire un intervento personalizzato sulle specifiche esigenze e dimensionato a richiesta, Naturalmente il coaching trova un largo spazio in termini di approccio generale al progetto, di passaggi metodologici e, soprattutto, nel supporto ai gruppi di lavoro che svolgono un ruolo fondamentale nel processo di innovazione e cambiamento e che quindi è estremamente importante che operino con efficacia integrando le professionalità ed esperienze presenti. La metodologia, infine, cerca anche di avvalersi di due ulteriori ingredienti che l esperienza ha rivelato indispensabili: la semplicità ed il buon senso. Operare sul funzionamento organizzativo o sulla gestione di un progetto concretamente significa porsi le seguenti domande: Qual è l obiettivo che voglio raggiungere? enrico perversi 33

36 parte 2 le esperienze e gli strumenti Su quali aspetti mi voglio concentrare? In quale contesto mi trovo? Quali sono i vincoli che ho? Quali sono le origini del problema che voglio risolvere? Quali azioni posso realisticamente attuare da subito? Risulta chiara la similitudine con una sessione di coaching che prende spunto da un tema, lo analizza per definire un obiettivo, e costruisce un action plan per conseguirlo. In ChangeLAB la filosofia del coaching è stata integrata con alcuni strumenti, che verranno illustrati attraverso la descrizione di un caso reale, le figure riportate sono relative alla presentazione finale che un gruppo di lavoro fece al termine del progetto. 34 innovare il management mediante il coaching

37 parte 2 le esperienze e gli strumenti Il tema La divisione di una azienda italiana operante in un mercato B2B regolamentato aveva effettuato un indagine di customer satisfaction che aveva dato risultati critici sia dal punto di vista delle prospettive di sviluppo futuro che della compliance con le direttive dell autorità normatrice. Una intervista con il manager della divisione e con i suoi collaboratori responsabili di vendite e marketing aveva rilevato da subito un conflitto profondo tra le 2 funzioni con importanti conseguenze sull efficacia dei processi operativi nonostante questi fossero stati oggetto pochi mesi prima di una dettagliata riprogettazione da parte di una primaria società di consulenza che aveva generato una serie di ponderosi raccoglitori con le procedure di dettaglio. enrico perversi 35

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