Il MODELLO DOMANDA-CONTROLLO di Karasek

Transcript

1 Il MODELLO DOMANDA-CONTROLLO di Karasek

2 CARATTERISTICHE DEL MODELLO Aggrega due prospettive di studio: ruolo dei fattori psicosociali di rischio (pressione, conflitto e ambiguità di ruolo, ) autonomia e controllo sul lavoro (job redesign) Semplicità del modello Ha promosso un significativo numero di studi empirici

3 DIMENSIONI DEL MODELLO Psychological demands gli stressors psicologici presenti nell ambiente lavorativo Esempi di item JCQ: Il mio lavoro mi impegna molto a livello mentale Durante il lavoro sono sottoposto a richieste tra loro contrastanti Il mio lavoro richiede di fare le cose molto velocemente

4 DIMENSIONI DEL MODELLO Decision latitude controllo potenziale che il lavoratore ha sul proprio compito e comportamento a) Decision authority: possibilità di decidere Esempio di item JCQ: Ho poca libertà di decidere come fare il mio lavoro b) Skill discretion: ampiezza delle abilità Esempi di item JCQ: Il mio lavoro richiede un elevato livello di competenza Questo lavoro mi permette di sviluppare le mie abilità

5 DIMENSIONI DEL MODELLO (meno considerate) Sforzo fisico Es. Sul lavoro devo spesso spostare o sollevare carichi molto pesanti Variabili fisiche Job insecurity Supporto sociale colleghi Es. Le persone con cui lavoro hanno con me un rapporto anche personale Le persone con cui lavoro sono competenti Supporto sociale superiori Es. Il mio capo presta attenzione a quanto dico Il mio capo mi aiuta a portare a termine il lavoro

6 IL MODELLO DOMANDA-CONTROLLO basso Domanda alto Diagonale strain basso Controllo alto LAVORO PASSIVO LAVORO BASSO STRAIN LAVORO ALTO STRAIN LAVORO ATTIVO Fonte: Karasek (1979) Diagonale apprendimento

7 IPOTESI DEL MODELLO Strain Hypothesis: maggiori conseguenze negative in lavori ad alta domanda e basso controllo. Buffer Hypothesis: il controllo agisce da moderatore sulla domanda (diminuisce effetto negativo della domanda). Learning: lavori ad alta domanda/alto controllo portano ad apprendimento e diminuzione dello strain.

8 PRINCIPALI RISULTATI DI RICERCA General Psychological Well-being (distress, soddisfazione generale, ansia, depressione, ) Job Related Well-being (job satisfaction, burnout, stress, preoccupazioni, morale, ) Assenteismo Disturbi cardiovascolari

9 GENERAL PSYCHOLOGICAL WELL-BEING Ipotesi Strain Risultati di ricerca abbastanza consistenti Dipendono anche da: disegno della ricerca, tipo misure, concettualizzazione delle dimensioni, genere. Ipotesi Buffer Risultati meno consistenti dipende anche da: disegno della ricerca, misure più specifiche, caratteristiche di personalità.

10 JOB RELATED WELL-BEING Job satisfaction Ipotesi Strain : sostanzialmente confermata Ipotesi Buffer : in linea con risultati General Psychological Well-being Burnout (poche ricerche) Sostegno per ipotesi Strain Altri (stress, morale, ) Sostegno per ipotesi Strain

11 ASSENTEISMO Parziale conferma nelle ricerche Studi trasversali e non longitudinali Aumento della domanda può portare a minore assenteismo

12 DISTURBI CARDIOVASCOARI Ipotesi Strain largamente dimostrata, soprattuttoquando si considera anche il supporto sociale

13 JOB CONTENT QUESTIONNAIRE Item del questionario Dagli item alle scale Dalle scale ai tipi di lavoro

14 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1, ,6 3,1 2,7 SODD Alto Strain Basso Strain Attivo Passivo Esempio di risultati

15 PROSPETTIVE PER IL FUTURO Concettualizzazione dimensioni e miglioramento scale di misura Ampliamento teorico del modello Qualità della Vita Lavorativa Miglioramento applicazioni pratiche Sito internet di interesse:

16 IL MOBBING: ASPETTI PSICOSOCIALI

17 Un giovane romagnolo, serio, cui piace studiare e senza tanti grilli per la testa, inizia a lavorare, lontano da casa, subito dopo il diploma ed immediatamente fa carriera: la sua intraprendenza viene valorizzata ed egli si trova a ricoprire un ruolo di sempre maggiore autonomia e responsabilità che nel corso degli anni si accresce regalandogli soddisfazioni anche economiche. Intrattiene ottimi rapporti con l azienda fino a quando gli viene assegnato l incarico di gestire una nuova acquisizione, la quale non va a buon fine per cause non correlabili al suo lavoro. Da questo momento i rapporti con la proprietà si raffreddano e, nonostante i proverbiali ritmi di lavoro del giovane (che non escludono la domenica dalla settimana lavorativa) gli viene imposto un collaboratore: primo passo verso l esautoramento da ogni incombenza. Tra minacce di licenziamento e melliflue proposte di passare ad un rapporto di consulenza liberoprofessionale, viene boicottata la trasmissione delle comunicazioni indispensabili al suo lavoro: nuove normative, circolari ecc. Si ricorre a lui quando non se ne può fare a meno, fino a che gli viene assegnato un nuovo incarico decisamente dequalificante. A questo punto il giovane inizia a manifestare sintomi quali insonnia, tensione costante, crisi di pianto e turbe della sfera sessuale. E depresso: sentimenti di disperazione si alternano a stati ansiosi e a manifestazioni verbali di aggressività che non escludono l esplicitazione di tematiche suicidarie

18 Una ragazza brillante: agli studi, in cui eccelle, alterna la danza, la passione per la musica e lo sport; si laurea, dopo un breve tirocinio e praticantato si impegna in una collaborazione ad alto contenuto scientifico presso una società di servizi, fino a che non le viene proposto di svolgere un altro prestigioso incarico per una grossa società. Poco dopo però il clima relazionale nell ambiente di lavoro diviene ambiguo, caratterizzato da allusioni ad interesse sessuale verso la sua persona. I ripetuti rifiuti opposti determinano la progressiva messa in atto di condizioni emarginanti e vessatorie, con spostamento ad incarico di minore importanza e riduzione degli emolumenti mensili. La situazione si protrae e due anni più tardi le vengono sottratte tutte le responsabilità precedentemente assegnate. Le sue rimostranze non portano ad alcun risultato e la giovane viene a trovarsi in una condizione di isolamento e in uno stato d animo di impotenza. Soltanto una denuncia della ragazza, un cambio radicale della direzione aziendale ed un trasferimento presso un altro ufficio le consentiranno un cambiamento nel contesto professionale ed un progressivo (se pur lento) miglioramento dei numerosi sintomi che nel contempo avevano fatto la loro comparsa. Dopo le minacce di licenziamento infatti, allo stato depressivo corrispondevano un progressivo ritiro dalle attività extraprofessionali e dai propri interessi, un grave deterioramento delle relazioni affettive fino ad arriva-re ad un vero e proprio isolamento sociale.

19 IL MOBBING Che cosa è mobbing? Un fenomeno a molte facce Quando è più probabile Cause, manifestazioni e conseguenze

20 CHE COSA E IL MOBBING? Esistono diverse definizioni del fenomeno "mobbing". Ad esempio: I casi in cui una persona sul proprio luogo di lavoro viene tormentata, vessata, offesa, deresponsabilizzata da colleghi, superiori o sottoposti. Non si parla di mobbing nei casi in cui l episodio si verifichi occasionalmente, né quando le due parti in conflitto siano di eguale forza

21 CHE COSA E IL MOBBING? (2) I casi in cui qualcuno, in modo persistente e per un certo periodo di tempo, si percepisce sul lavoro come bersaglio di azioni negative, messe in atto da una o più persone, dalle quali non è in grado di difendersi

22 CHE COSA E IL MOBBING? (3) Azioni ripetute dirette a uno o più lavoratori (esercitate in modo consapevole o inconsapevole) che offendono, umiliano, feriscono la vittima e che possono interferire con la prestazione del lavoratore e creare uno spiacevole clima lavorativo. Si tratta comunque di aggressioni protratte nel tempo - e non di singoli e sporadici episodi esercitate nei confronti di una persona che non è in grado di difendersi

23 IL COMPORTAMENTO DI MOBBING In sostanza, il comportamento di mobbing si caratterizza perché è: un'aggressione protratta nel tempo che, in genere, tende ad aumentare di intensità col tempo ed è associata alla percezione dell'impossibilità di difendersi

24 DIFFUSIONE DEL MOBBING Notevoli difficoltà di rilevare e misurare il fenomeno Una recente rassegna di 25 ricerche, effettuate tra il 1989 e il 1998 in 8 paesi europei, riporta dati che variano tra lo 0.3 e il 26.6% della forza lavoro in quella data organizzazione

25 EMERGENZA DEL FENOMENO Non si tratta di un fenomeno recente; l attuale sensibilizzazione scaturisce dall assenza storica di esplicitazioni e connotazioni specifiche del fenomeno La storia dell industrializzazione è anche la storia dei tentativi per portare ogni mattina un umanità riottosa sino ai cancelli delle fabbriche. Dunque, non un pranzo di gala

26 UNICITA DEL FENOMENO Probabilmente conviene collegarlo ad altri fenomeni che conosciamo meglio Ad esempio, gli stressori lavorativi: domanda ambientale valutazione coping stress (se non risolto il problema)

27 DANNOSITA DEL FENOMENO Come qualsiasi stressore prolungato, può arrecare danni Importante la pervasività degli effetti fuori dal lavoro Tra gli esiti più gravi: Sindrome da Stress Post Traumatico (rivivere l'evento; evitare ciò che lo richiama; caduta della capacità di reagire alle emozioni; ipersensibilità agli stimoli), aggravato spesso dal permanere delle cause

28 FATTORI CAUSALI Si fa riferimento a un modello multicausale Lo schema seguente ne mostra le componenti

29 MODELLO MULTI-CAUSALE CAUSE MANIFESTAZIONI CONSEGUENZE ORGANIZZATIVE Stili di leadership Cultura organizzativa Stressori legati al lavoro Organizzazione del lavoro GRUPPALI Ostilità Invidia Pressione di gruppo Capri espiatori AGGRESSORE INDIVIDUALI Struttura di personalità Livello di professionalità Livello di abilità sociali Caratteristiche socialmente svalutate Maldicenze Isolamento sociale Aggressione verbale Provvedimenti amministrativi Attacchi alla sfera privata Aggressione fisica Attacchi ai modi di pensare Somatizzazioni Sindromi depressive Sindromi ansiose Disturbo da stress post-traumatico Forme nevrotiche di tipo ossessivo

30 UN FENOMENO A MOLTE FACCE E' un attacco ai diritti civili E' una minaccia al buon funzionamento delle organizzazioni E' individuale nelle conseguenze E' relativamente raro che dia esiti molto gravi ma ma ma ma è connaturato al lavoro organizzato ci sono stili di gestione che lo rendono più probabile è collettivo nei meccanismi che lo innescano può colpire molto duramente le persone

31 IL MOBBING E PIU PROBABILE da (D. Zapf, Mobbing in Organisationen - Überlick zum Stand der Forschung, "Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie", 1999, 43, 1) quando la vittima pensa di non poter trovare un altro lavoro soddisfacente quando il clima è povero di sostegno sociale quando nel gruppo di lavoro c'è un alto livello di frustrazione quando la leadership è inadeguata quando il flusso informativo è inadeguato

32 (segue) quando il gruppo dirigente ritiene di poterlo utilizzare come mezzo di governo (ad es., nei processi di downsizing) quando i capi si sentono minacciati dai collaboratori quando i conflitti non sono riconosciuti ed affrontati per tempo quando l'ambiguità di ruolo è elevata quando non è facile modificare il proprio lavoro