UTILIZZO OTTIMALE DEL CLOUD: COME PREPARARE IL PERSONALE E I PROCESSI AD AFFRONTARE LA SFIDA ORGANIZZATIVA DELL'IT

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1 UTILIZZO OTTIMALE DEL CLOUD: COME PREPARARE IL PERSONALE E I PROCESSI AD AFFRONTARE LA SFIDA ORGANIZZATIVA DELL'IT I servizi abilitati per il cloud rappresentano la prossima ondata di cambiamenti che trasformeranno l'utilizzo dell'it all'interno delle aziende e che determineranno a loro volta la futura evoluzione di processi, ruoli, competenze e struttura delle organizzazioni IT: la transizione all'it as-a-service (ITaaS). Oggi i CIO devono avvalersi di doti di leadership eccezionali per attuare la transizione e liberare nuovo valore per il business. Howard D. Elias, Presidente e Chief Operating Officer della divisione Information Infrastructure and Cloud Services di EMC Corporation, e Sanjay Mirchandani, Chief Information Officer e COO dei Centri di Eccellenza globali di EMC Corporation PROSPETTIVA EMC

2 CAMBIAMENTO GUIDATO DALLA TECNOLOGIA Ogni ondata di progresso tecnologico, e di business sophistication che si avvale dell'it, determina un cambiamento nel funzionamento dell'it. Molti leader IT di oggi hanno già conosciuto diverse ondate come queste: PC ed End-User Computing, sistemi enterprise pronti all'uso, Internet ed ebusiness, Web 2.0, dispositivi mobili e servizi informatici in qualsiasi luogo e momento. Un'altra ondata sta per arrivare, legata alla ricerca da parte di aziende e organizzazioni IT dei vantaggi offerti dai servizi basati su cloud. Da cosa dipende il potere di trasformazione del cloud computing e dell'itaas? Input: a causa del maggior numero di servizi disponibili e dell'approvvigionamento esterno, l'it si trova a dover competere con altre realtà per fornire i propri servizi all'azienda. L'IT deve seguire un approccio "outside-in" e disporre di capacità collaborative per gestirlo. Processi: la transizione verso i servizi aziendali incide sulla value proposition e sul modello operativo dell'it a livello globale, incluse le competenze del personale IT e la natura stessa delle soluzioni IT. Output: il cambiamento non riguarda solo le modalità di erogazione di servizi da parte dell'it, ma anche le modalità di utilizzo di tali servizi nell'azienda. L'azienda e l'it devono collaborare per adeguare ruoli e aspettative. La vera differenza riguarda l'ambito della modifica. Per la prima volta tutte queste tre variabili (input, processi e output dell'it) hanno subito contemporaneamente un cambiamento radicale. Ogni aspetto deli'it sembra essere in continua mutazione: converged infrastructure e infrastruttura automatizzata, metodi flessibili di sviluppo delle applicazioni, accesso mobile ovunque e in qualsiasi momento, sfide e opportunità dei Big Data, consumerizzazione dei dispositivi di elaborazione e aspettative dei dipendenti. L'ITaaS è il framework che consente di comporre i vari aspetti dell'it in modo più flessibile, produttivo e utile. IT tradizionale Supporto del business Limitazione dell'offerta Fornitura di applicazioni Protezione del perimetro Infrastruttura per la stabilità Specificità tecnologica Centro di costo Specifiche di business Il CIO definisce l'offerta di tecnologia IT as-a-service Coinvolgimento del business Stimolo della domanda Aggregazione di servizi Protezione della proprietà intellettuale Piattaforma per l'innovazione Varietà tecnologica e aziendale Opzione di investimento aziendale Self service per il business Il CIO si attiene alla domanda di business e fornisce valore per il business COMPETENZE NECESSARIE PER IL CLOUD Negli ultimi mesi, sempre più aziende hanno riconosciuto i vantaggi del cloud computing e dell'orientamento ai servizi, non solo di costi in termini, ma anche di scalabilità e flessibilità. Da una recente survey sull'adozione del cloud è emerso che per il 75% dei CIO la flessibilità aziendale è un fattore determinante delle proprie iniziative di cloud, mentre il 56% ha citato il minore investimento nell'infrastruttura 1. Il cloud fornisce una piattaforma migliore per l'innovazione e la crescita del business ed è una buona soluzione per le attuali ambizioni aziendali. L'IT deve rimanere al passo con questa ondata. Poiché sono i public cloud a stabilire il passo, la velocità del provisioning e la facilità di fruizione dei servizi informativi e tecnologici stanno rapidamente diventando requisiti essenziali. Il ritardo è un disservizio per l'azienda. 2

3 Nozioni di base sul cloud Il cloud crea una piattaforma affidabile e flessibile per la configurazione e la gestione delle risorse IT di tutti i tipi: server e storage, informazioni e applicazioni, strumenti di produttività e interfacce utente. Questi asset tecnologici sono ben definiti, modulari e collegabili. I metodi di interfaccia sono standardizzati e pubblicati. La virtualizzazione svincola le risorse dall'infrastruttura fisica, consentendo una condivisione efficiente e sicura dei dispositivi e l'interazione fra tecnologie eterogenee. Tutte queste risorse possono essere gestite come pool efficiente e flessibile e condivise sia all'interno dell'azienda che con clienti e partner. Altro aspetto di rilievo, questi asset vengono anche utilizzati in modo diverso come servizi aziendali a cui gli utenti possono accedere on-demand in modalità self service, in genere tramite un'interfaccia del browser standard. Le aziende ottengono una maggiore trasparenza dei servizi utilizzati e spesso pagano in base al consumo effettivo. L'approccio basato sul cloud consente di ottimizzare gli investimenti tecnologici di un'enterprise tramite il miglioramento delle prestazioni su più fronti contemporaneamente: costi, gestibilità, integrazione di informazioni e relativo accesso, implementazione di tecnologie e servizi, business continuity e sicurezza, collaborazione aziendale e innovazione. Esistono due tipi di base di cloud e due varianti comuni: Public cloud: le risorse sono di proprietà del provider, che è responsabile della loro gestione, e vengono condivise tra i clienti. Le economie di scala possono essere elevate e i costi bassi, ma per il cliente possono essere bassi anche la trasparenza e il controllo. Private cloud: le risorse sono di proprietà dell'enterprise, che è responsabile della loro gestione, e vengono condivise. L'enterprise usufruisce di economie di scala, vantaggi in termini di costi e flessibilità nonché trasparenza e controllo. Hybrid cloud: una federazione di public cloud e private cloud, in cui a volte il public cloud funge da estensione on-demand di un private cloud. Community: una versione multiaziendale riservata ai soli membri di un public cloud o private cloud. L'ITaaS è il culmine di un'evoluzione in atto da un decennio. Le varie fasi hanno assunto vari nomi quali servizi condivisi, architettura orientata ai servizi, applicazioni self service e outsourcing dei processi di business. Le organizzazioni IT all'avanguardia stanno passando a un modello di servizi, ma lentamente e con un'eccessiva quantità di attività manuali per comporre i vari aspetti. Il cloud sta cambiando le regole del gioco. Ora disponiamo del grado di modularità e integrazione necessario per eseguire la configurazione e l'approvvigionamento dei servizi in modo rapido e flessibile. Disponiamo inoltre di strumenti automatizzati per l'implementazione, l'utilizzo, l'addebito e la gestione dei servizi. Abbiamo una piattaforma per implementare l'itaas e tenere fede alla promessa aziendale di ottimizzare contemporaneamente su tre fronti: efficienza, flessibilità e assistenza. Quello che ancora manca alle società sono le competenze, la struttura organizzativa e i processi per mettere in atto questa promessa. Gli avanzamenti tecnologici sono sempre più veloci rispetto alla capacità delle aziende di adattarsi a essi e sfruttarli in modi nuovi. Questo scenario si è verificato a ogni principale ondata di IT negli ultimi cinquant'anni. I fattori discriminanti includono le competenze per l'adozione di nuove tecnologie, la creatività necessaria per applicarle in modi innovativi nonché la motivazione e la capacità di cambiamento. Le aziende che per prime soddisfano questi requisiti riscrivono le regole delle prestazioni. VERSO UNA NUOVA ORGANIZZAZIONE IT L'organizzazione IT del domani, di tipo ITaaS, dedicherà molto meno tempo alla creazione e alla gestione degli asset tecnologici e molto più tempo al coordinamento dei servizi e alla creazione delle condizioni necessarie per consentire all'azienda di utilizzarli in modo più efficiente nei propri processi operativi, decisionali e innovativi. Il lavoro dell'it sarà incentrato su sei processi: Gestione dei servizi: progettazione e configurazione di servizi con un approccio "outside-in" basato sulla modalità ottimale di utilizzo nell'azienda. L'IT sviluppa cataloghi di servizi, definisce livelli di servizio, abilita il self service e gestisce le prestazioni operative e finanziarie dei servizi, la loro sicurezza e conformità e il loro miglioramento. Gestione dei provider: approvvigionamento di servizi esterni e sviluppo di rapporti reciprocamente vantaggiosi con vendor chiave che sono disponibili ad accettare nuove condizioni di lavoro. Nonostante la gamma di servizi tra cui scegliere sia ampia e in continuo aumento, per i servizi principali le aziende presumibilmente preferiranno affidarsi a un gruppo selezionato di vendor per motivi di coerenza e continuity. Gestione delle informazioni: focalizzazione sulle decisioni di business e sulle informazioni e le analisi che consentono di adottarle, tra cui la generazione di nuove informazioni, l'integrazione di informazioni di terze parti e la capacità di rendere le informazioni disponibili ancora di più in tempo reale. Da anni si parla di dare più peso alla "I" di "CIO". Ora che l'it si è liberato di buona parte delle responsabilità legate alle attività tradizionali di gestione delle tecnologie e sviluppo e manutenzione delle applicazioni, è possibile concentrarsi su come dare vita alle informazioni e renderle operative. : progettazione e gestione di coerenza, flessibilità, sicurezza e business continuity della piattaforma IT. Con una piattaforma assemblata e riconfigurabile anziché specifica e statica, l'architettura diventa più che mai un elemento centrale, una funzionalità di business decisiva. Innovazione del business: configurazione di asset informativi e tecnologici e sviluppo rapido di applicazioni in modi nuovi per aiutare le aziende nelle attività di sperimentazione, formazione, prototipazione, implementazione e scale-up dei cambiamenti. Se l'architettura tiene assieme i vari pezzi, l'innovazione li rimescola. Un'azienda e la relativa organizzazione IT devono eccellere in entrambi gli aspetti. 3

4 Creazione di competenze per il cloud Un istituto finanziario internazionale sta implementando un private cloud con l'intento di limitare i costi e aumentare la flessibilità dell'infrastruttura tecnologica. Sta creando una piattaforma per lo sviluppo e l'offerta di un'ampia gamma di applicazioni e servizi. Ha avvertito l'esigenza di disporre di capacità di progettazione e competenze tecniche trasversali a più domini, nonché di maggiori capacità a livello di sicurezza, conformità e gestione dei rischi. I responsabili IT hanno intrapreso una trasformazione organizzativa su larga scala, partendo da un programma completo di formazione e certificazione su architettura cloud, componenti tecnici integrati e metodi di automazione e gestione. Oltre 700 persone hanno seguito programmi di formazione, inclusi i 200 tecnici altamente specializzati dell'organizzazione IT nonché centinaia di membri del personale e fornitori che dovranno rapportarsi all'it in nuovi modi. A fronte di un cambiamento della composizione demografica della forza lavoro e a una carenza di competenze tecniche sul lungo periodo, l'istituto ha preso l'iniziativa di anticipare la curva di conoscenze ed esperienze necessarie oggi e in futuro. Questo percorso ha permesso loro di trarre alcune lezioni fondamentali: La progettazione dei servizi va ben oltre le funzionalità. Le variabili fondamentali comprendono availability, capacità, scalabilità, livelli di servizio, determinazione dei prezzi, sicurezza e business continuity. Sono necessari nuovi approcci per l'allocazione dei fondi per la trasformazione dell'infrastruttura nonché il chargeback per i servizi aziendali. I rapporti con i vendor devono essere modificati allo scopo di implementare contratti e prezzi dinamici. L'approccio di tipo "a cascata" nei confronti dell'esecuzione dei progetti non è applicabile allo sviluppo di servizi, che richiede elevate competenze interfunzionali e progetti di tipo "misto". I responsabili IT della società prevedono un futuro caratterizzato da una maggiore attenzione verso il mercato per l'it, incentrato sul provisioning e sul brokering di servizi aziendali, sia all'interno dell'istituto che nei confronti di clienti e istituti partner tramite community cloud. Abilitazione del business: supporto del personale e delle organizzazioni finalizzato a un consumo intelligente dei servizi IT, all'assunzione di responsabilità per le risorse IT e tecnologiche utilizzate e a un uso produttivo e innovativo delle stesse. Si tratta di un'attività sul campo, estesa all'intera azienda, che richiede all'it una maggiore osservanza di linee guida, una maggiore influenza e minori controlli diretti sull'attività aziendale. Un settimo processo fornisce l'elemento fondamentale necessario. Un'affidabile governance IT consente di eseguire la migrazione verso servizi basati su cloud in modo mirato, permette all'it di svolgere il nuovo lavoro in modo eccellente e mette in grado l'azienda di massimizzare il valore dei propri asset informativi e tecnologici. I leader aziendali e IT devono fissare insieme la direzione e supervisionare l'avanzamento verso l'itaas, definendo in modo chiaro responsabilità e diritti decisionali e l'impegno da parte dell'intera enterprise. IMPLICAZIONI: RUOLI E COMPETENZE La transizione verso l'itaas comporta profonde implicazioni per i ruoli e le competenze IT. Alcuni ruoli, ad esempio quelli di owner dei servizi e cloud architect, sono nuovi. Altri, come quelli di Business Advisor e Provider Manager, vengono ampliati e assumono una maggiore rilevanza. Tuttavia, la vera questione, che interessa la maggior parte del personale IT, riguarda la necessità di un ampliamento delle competenze e delle esperienze affinché diventino più interfunzionali e includano più tecnologie, componenti di servizi, fonti e utilizzi di informazioni, e settori del business. Man mano che i ruoli diventano più interfunzionali, si rendono sempre più necessarie maggiori competenze personali core. Il personale IT deve comunicare, collaborare e instaurare legami, all'interno e all'esterno dell'azienda, per mettere in campo le migliori competenze. Deve inoltre avere della sicurezza e dell'acume commerciale necessari per partecipare a discussioni sui servizi aziendali e sul relativo utilizzo. Ruolo emergente Cloud Architect Automation Engineer Cloud Administrator Service Manager Business Advisor Provider Manager Financial Manager Responsabilità Collegare i domini tecnologici, garantire la coerenza dell'ambiente di elaborazione e gestire l'evoluzione della piattaforma cloud per i servizi aziendali end-to-end. Garantire l'integrazione tra tecnologie, la gestione automatizzata delle risorse, il provisioning self service e la trasparenza dell'utilizzo nell'ambiente cloud. Gestire la configurazione, il funzionamento e le prestazioni degli ambienti cloud per servizi e scopi aziendali specifici. Gestire la progettazione, l'approvvigionamento, le risorse, l'erogazione e i livelli di servizio di un'offerta specifica nel catalogo dei servizi aziendali e tecnologici. Consentire a una specifica organizzazione aziendale e alla relativa dirigenza di far fronte alle esigenze di informazioni e di promuovere gli obiettivi di prestazioni e innovazione mediante un utilizzo efficiente dei servizi basati sul cloud. Gestire le relazioni con vendor esterni di servizi aziendali e tecnologici e integrarli in base alle esigenze nel processo di gestione ed erogazione dei servizi. Gestire gli aspetti finanziari dell'approvvigionamento dei servizi, la trasparenza dei costi e la fatturazione basata sul consumo dell'erogazione dei servizi nonché i budget operativi e per gli investimenti della piattaforma del cloud. Questa transizione delle competenze avverrà probabilmente prima nelle persone che si occupano della creazione e del funzionamento della piattaforma del cloud, ovvero gli architect e il personale che forniscono i servizi dell'infrastruttura e, infine, l'infrastructureas-a-service. Man mano che le risorse vengono virtualizzate e la relativa gestione viene integrata e automatizzata in un private cloud, l'it deve sviluppare una varietà di competenze tecniche senza precedenti negli stack tecnologici tradizionali, integrare servizi di assistenza e helpdesk e introdurre un livello di gestione dei servizi. Dagli architect ai responsabili di servizi fino al personale di supporto, l'it deve comprendere un maggior numero di persone con competenze generiche, pur mantenendo la propria specificità tecnologica. 4

5 L'IT ha spesso fatto ampio affidamento sulla volontà personale dei dipendenti di aggiornare le proprie competenze. Oggi, a causa della continua mutazione dei ruoli, dei percorsi professionali e delle competenze richieste, i responsabili IT devono assumere un approccio più mirato verso lo sviluppo e l'approvvigionamento di nuove competenze. Devono concentrare la loro attenzione non solo sulle nuove competenze per i ruoli emergenti, ma anche su competenze chiave come la virtualizzazione, la cui carenza ostacola il progresso. IMPLICAZIONI: STRUTTURA ORGANIZZATIVA La stessa organizzazione IT di EMC sta affrontando questa transizione verso ruoli e competenze di tipo ITaaS, un approccio che trova riscontro nella dinamicità della propria struttura. L'organizzazione fornisce servizi di infrastruttura e supporto a dipendenti di oltre 80 paesi in 20 lingue. Le applicazioni e l'infrastruttura coinvolgono inoltre più di clienti e partner. L'infrastruttura include 5 data center, con oltre l'86% di server virtualizzati e più di 10 PB di storage. Confrontando i due diagrammi riportati di seguito, è possibile ripercorrere l'evoluzione organizzativa. Nel 2008, l'architettura e le competenze tecniche di EMC IT erano suddivise in cinque silos tradizionali e avevano raggiunto il 20% della virtualizzazione. Nonostante vi fosse comunicazione e coordinamento tra i vari silos, solo il service desk li comprendeva tutti. L'obiettivo principale era mantenere disponibile e operativa la tecnologia e incentrare i progetti sulla fornitura di componenti tecnologici personalizzati. Organizzazione tradizionale in silos dell'infrastruttura IT Progettazione di sistemi Storage architecture di rete di sicurezza dei data center Sviluppo e creazione UNIX/Linux Windows Autenticazione SAN NAS BURA Rete Telecomunicazioni Perimetro Sistemi/dati Identità Impianto fisico Pianificazione dei job Esecuzione Supporto di sistemi Supporto dello storage NOC Service desk SOC Attività del data center Nel 2012, i sistemi e lo storage sono stati integrati in un'architettura di tipo private cloud ed è in corso la transizione verso l'infrastructure-as-a-service. Il centro direttivo internazionale si avvale di un team convergente e interfunzionale per la gestione dei servizi IT in tutti i Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. domini tecnologici. Un team addetto alla gestione dei servizi è incentrato sulla definizione, l'erogazione, l'amministrazione finanziaria e il marketing dei servizi aziendali. Altri team interfunzionali svolgono ulteriori attività di virtualizzazione e automazione della gestione dell'infrastruttura e dell'erogazione dei servizi. Lo scopo principale dell'organizzazione si è spostato verso il raggiungimento dei risultati aziendali auspicati e il lavoro dei progetti è interamente incentrato sulla creazione e il provisioning di servizi. 1 5

6 IT as-a-service abilitato per il cloud Gestione dei servizi IT Progettazione di private cloud di rete di sicurezza dei data center Sviluppo e creazione UNIX/Linux Windows Authentication SAN NAS BURA Automazione Infr. virtuale Rete Telecomunicazioni Perimetro Sistemi/dati Identità Impianto fisico Pianificazione dei job Esecuzione Gestione dei servizi IT e centro direttivo internazionale Service desk Durante il percorso, EMC ha imparato che la specializzazione di ruoli e tecnologie tradizionali è ancora fondamentale, ma lo è altrettanto una varietà sempre maggiore. Molti membri del personale avevano competenze trasversali a più domini; ad esempio, oltre il Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. 60% conosceva sia i sistemi operativi che lo storage. Tuttavia, solo il 20% aveva competenze ed esperienza in tutti i domini principali. Poiché alcune persone inizialmente consideravano le modifiche a livello di ruoli e organizzazione una minaccia per le loro carriere, i responsabili IT hanno adottato tre misure principali per preparare le persone al cambiamento: 2 Parlare apertamente del cloud come di una svolta radicale per l'it, che apre enormi possibilità tanto per l'azienda quanto per i professionisti IT. Promuovere la collaborazione per collegare tra loro i vari silos, inclusa la co-locazione del personale in una nuova struttura per agevolare la formazione sul lavoro. Creare incentivi per l'acquisizione di molteplici competenze, supportati da un'ampia gamma di corsi di formazione e certificazioni per le nuove tipologie di lavori e percorsi professionali, incluso il Cloud Architect (le risorse sono disponibili anche per i clienti di EMC). I responsabili IT di EMC hanno fatto leva sull'esperienza, il potenziale e il desiderio di imparare e crescere dei dipendenti. Lo scetticismo ha lasciato spazio all'entusiasmo e ora il personale IT sta premendo l'acceleratore sul programma di sviluppo delle competenze. Durante il processo, EMC ha inoltre migliorato l'utilizzo dell'infrastruttura e ridotto i costi, nell'ordine di oltre $ 100 milioni per i data center. IMPLICAZIONI: PIANIFICAZIONE DELLA FORZA LAVORO All'inizio l'organizzazione dei servizi di infrastruttura potrebbe essere oggetto di estese modifiche, ma i responsabili IT dovrebbero essere in grado di anticipare i cambiamenti a livello di competenze necessarie e offerta di talenti nell'intera organizzazione IT. Sono tempi difficili, in primo luogo per la pianificazione della forza lavoro. In fase di ripresa da una recessione, il personale tecnico è disponibile, ma le competenze sono aggiornate? È in corso un mutamento demografico dovuto al pensionamento della generazione del Baby Boom e all'ingresso nel mondo del lavoro di giovani dipendenti con una forte, ma spesso incompleta, attitudine tecnologica. I più talentuosi, tuttavia, gravitano attorno ai vendor invece che all'it aziendale. Inoltre, dopo ondate di ristrutturazioni e licenziamenti, cui è seguita una recessione, molti professionisti specializzati hanno scelto la strada dell'attività autonoma o collaborano con società di servizi, disponibili a prestare la propria opera come freelance ma non a essere assunti. 6

7 Con un retaggio di questo tipo, l'organizzazione, che sta anch'essa subendo mutamenti a livello di ruoli e competenze, deve assumere un atteggiamento più preciso e preventivo verso la gestione dell'offerta di talenti per soddisfare la domanda aziendale. Non si tratta semplicemente di compilare i soliti moduli di richiesta di nuovo personale, ma di reclutare e formare personale e competenze per rispondere a esigenze mutevoli. L'offerta di talenti è più che mai in evoluzione. Il diagramma riportato di seguito mostra come comprendere la fornitura di talenti e gestirla su tre fronti: utilizzo di risorse correnti per lavori correnti, sviluppo di risorse per lavori in programma e innovazione nella gestione dei talenti per cogliere opportunità di business a più lungo termine, inclusa la flessibilità necessaria per tenere aperte più opzioni e scegliere quella più promettente. FUTURO OFFERTA Innovazione dei talenti Ridefinizione della strategia di acquisizione dei talenti e delle relazioni con i dipendenti Crescita e sviluppo Affinamento delle risorse correnti in base alla domanda della pipeline Risorse correnti Assegnazione di risorse alle attività Persone, competenze, motivazioni e ruoli adeguati Opportunità Strategie e opzioni a più lungo termine per lo sviluppo del business Pipeline Nuovi lavori con una probabilità quantificabile e che richiedono un piano delle risorse Lavori correnti Attività e iniziative in corso DOMANDA PRESENTE Fonte: ricerca di Concours Group Per l'it, la maggior parte delle competenze e dei ruoli presi in esame, o quanto meno le loro versioni iniziali, riguarda i lavori in programma man mano che l'it compie la transizione Copyright 2012 EMC Corporation. All rights reserved. verso i servizi aziendali basati su cloud e verso l'itaas. È possibile definire esperienza sul campo, corsi di formazione professionali e nuove certificazioni per i nuovi ruoli. La pianificazione e l'erogazione delle attività di formazione dovrebbero essere potenziate al massimo. 3 Quali opportunità a lungo termine è possibile prevedere? Potrebbero riguardare l'implementazione da parte dell'azienda stessa di servizi basati su cloud per clienti e partner sul mercato e nuovi servizi che l'it può fornire all'azienda. Se, ad esempio, l'it diventa il fulcro delle competenze in materia di gestione dei servizi e approvvigionamento di servizi esterni, potrebbe gestire servizi aziendali non legati alla tecnologia o fornire consulenze al riguardo. Il ruolo dello stratega dei servizi aziendali, che consente all'azienda di utilizzare i servizi in modo efficace ed efficiente, potrebbe scaturire dall'it. 7

8 Strategia di approvvigionamento La transizione ai servizi basati sul cloud riapre alcune questioni fondamentali sull'approvvigionamento delle capacità e sulla collaborazione con provider esterni. Quali sono le attività che un'azienda e la relativa organizzazione IT scelgono di svolgere internamente? Non si tratta più di stabilire se affidare in outsourcing le principali funzioni nel loro complesso. Non esiste più una netta demarcazione tra funzioni comuni da affidare esternamente e funzioni business-critical e caratterizzanti da svolgere internamente. Grazie alla vasta gamma di servizi differenziati disponibili, l'it può essere molto più selettivo, modulare e flessibile riguardo alle attività da affidare esternamente, alla combinazione tra funzionalità interne ed esterne e all'integrazione di servizi esterni nelle innovazioni aziendali. I vendor hanno un ruolo molto più diretto nell'erogazione dei servizi e nelle operazioni aziendali. Quando un processo di business viene acquisito come servizio esterno, la società cliente fa ampio affidamento sulle risorse umane e tecnologiche del vendor. Ciò richiede trasparenza delle operazioni del vendor e una gestione attenta e collaborativa delle prestazioni dei servizi. Man mano che una società si rivolge al mercato per l'approvvigionamento di servizi innovativi, i rapporti con i vendor aumentano di numero e la loro gestione cresce di importanza., standard, sicurezza e business continuity diventano sempre più importanti quando l'azienda acquisisce una gamma di servizi esterni e vi fa affidamento. IMPLICAZIONI: CICLO DI VITA DEI DIPENDENTI La transizione di ruoli e competenze ha implicazioni nell'intero ciclo di vita del rapporto di lavoro. Di seguito sono riportati alcuni esempi delle implicazioni più rilevanti. Questo elenco può essere utilizzato per un rapido controllo delle pratiche di gestione dei dipendenti applicate nella propria organizzazione. Approvvigionamento: quale strategia viene messa in atto per introdurre nuove competenze e combinazioni di competenze all'interno dell'organizzazione? Per ogni set di competenze chiave, a quali modalità di reclutamento, collaborazione esterna e assunzione è possibile ricorrere e in che misura? Potrebbe essere necessario uno sforzo di immaginazione per capire dove cercare le competenze e quali esperienze considerare importanti. Inoltre, a causa della minore durata dei rapporti di lavoro, è necessario agire con rapidità ed efficienza nel reclutare il nuovo personale, sia permanente che temporaneo. Sviluppo: la possibilità di acquisire all'esterno competenze nuove e più estese è un fatto positivo, ma nella migliore delle ipotesi si tratta di una soluzione parziale e di una fonte di talenti meno sicura rispetto allo sviluppo dei dipendenti. Se oggi i percorsi professionali sono meno chiari, e quelli di ieri non hanno puntato alle competenze del domani, occorre incentrare i piani di sviluppo sulle competenze stesse, sulle esperienze e sulle capacità che saranno importanti per l'azienda e il dipendente. Proporre un curriculum mirato e incentivi per prendervi parte. Implementazione: se una percentuale dello sviluppo pari all'80-90% avviene sul campo, e sono necessarie competenze più estese, è necessario predisporre un valido programma per la creazione di team interfunzionali e la rotazione del personale tra i vari ruoli, sia nell'ambito dell'it che in altri settori aziendali. Ogni decisione di implementazione presa da un responsabile e da un dipendente deve tenere espressamente conto sia dell'aspetto operativo (l'apporto del dipendente alla posizione lavorativa) sia dell'aspetto formativo (l'apporto della posizione lavorativa al dipendente in termini di nuova esperienza, sviluppo di competenze, avanzamento personale, coinvolgimento e fidelizzazione). Gestione delle prestazioni: se il personale lavora in modo più interfunzionale, per più persone e progetti, e apporta un contributo più diretto all'azienda tramite i servizi, la misurazione delle prestazioni e i sistemi di ricompensa devono tenerne conto. È importante manifestare apprezzamento per il lavoro che esula dalle competenze familiari e, naturalmente, per l'adozione e la realizzazione di piani di sviluppo delle competenze aggressivi. Coinvolgimento e fidelizzazione: in periodi di cambiamenti organizzativi è necessario prestare la massima attenzione al coinvolgimento dei dipendenti sia per attingere alle energie e utilizzare come esempi positivi coloro che sono favorevoli al cambiamento sia per individuare tempestivamente le persone che mostrano segni di scarsa partecipazione perché si sentono costrette a un cambiamento indesiderato. In entrambi i casi, i fattori di successo partono da una comunicazione aperta di tutti gli aspetti delle modifiche organizzative (contenuti, motivi e modalità) e dal coinvolgimento delle persone nella discussione, nella progettazione e nell'attuazione delle modifiche. Uscita dall'azienda: la durata media di un impiego si è abbreviata. Lo sviluppo delle competenze aumenta la capacità di collocamento sul mercato del personale. Le persone che si vorrebbe tenere scelgono di andarsene. Dovrebbero entrare a far parte della "rete di ex allievi" della società in maniera trasparente, in modo da mantenere i contatti e poterli utilizzare per referenze, eventualmente coinvolgerli come contractor e lasciare aperta la porta per un loro rientro, con il vantaggio della maggiore esperienza acquisita altrove. 8

9 IMPLICAZIONI: LA GESTIONE DELL'IT Come si evolverà il team dei responsabili IT? Le responsabilità dei diretti subordinati del CIO potrebbero allinearsi con i sei principali processi descritti sopra, ovvero gestione dei servizi, gestione dei provider, gestione delle informazioni, architettura, innovazione del business e abilitazione del business. Un settimo ruolo, oggi sempre più presente nell'it, è quello del funzionario amministrativo, responsabile della gestione finanziaria, delle risorse umane e di altri aspetti dell'it. Poiché i servizi differenziati possono essere numerosi e alcuni servizi si avvalgono di altri, è opportuno suddividere la gestione dei servizi secondo la categorizzazione naturale e comprovata: gestione e metodi generali, Infrastructure-as-a-Service, Platform-as-a-Service (incluse ad esempio le piattaforme per desktop virtuali, dispositivi mobili e distribuzione di informazioni) e Software-as-a-Service. Tutti questi ruoli di responsabile IT sono rivolti al business e ai clienti dell'azienda. Anche quelli più tecnici devono essere in linea con le esigenze del business di integrare, con le aspirazioni di innovare ed eseguire lo scale-up nonché di utilizzare al meglio e implementare servizi basati su cloud. Alcuni di questi ruoli, tra cui la gestione dei servizi, la gestione dei provider e l'innovazione del business, possono essere ricoperti in maniera eccellente da responsabili di altri settori dell'azienda, o perfino di altri tipi di aziende, qualora l'it non disponga di personale di riserva. Per quanto riguarda il CIO, il passaggio verso i servizi basati su cloud ne accelera la transizione da responsabile della tecnologia a stratega e innovatore aziendale, nonché "contractor generale" dei servizi aziendali. In qualità di membro del team esecutivo, il CIO necessita di un solido background aziendale e può anche farsi carico di altre responsabilità in seno all'azienda. Un numero crescente di CIO oggi ricopre anche funzioni che prevedono un largo impiego della tecnologia, tra cui operazioni bancarie oppure organizzazioni di servizi condivisi che includono molti altri tipi di servizi oltre quelli tecnologici. IMPLICAZIONI: RELAZIONI DI LAVORO Come indicato all'inizio, il cloud computing non cambia solo la modalità di erogazione dei servizi da parte dell'it, ma anche le modalità di utilizzo di tali servizi da parte dell'azienda. Ciò comporta un adeguamento di aspettative, comunicazioni e relazioni di lavoro. Tutti devono abbandonare la vecchia visione dell'it come organizzazione di "supporto", che opera in base alle specifiche e si attiene alle istruzioni, e considerarlo un'organizzazione di "servizi", in grado di offrire capacità flessibili e apportare nuove forme di valore. Il personale aziendale deve assumere una responsabilità più diretta riguardo all'utilizzo dei servizi tecnologici, all'esercizio dei propri poteri di self service e alle informazioni e ai dispositivi soggetti al proprio controllo. A tale fine, potrebbe avere necessità di perfezionare le proprie competenze di base nella gestione delle informazioni e nelle competenze tecnologiche. Le business unit devono anche superare il convincimento di "essere proprietarie" di risorse tecnologiche dedicate, mentre l'it deve accettare di dover concorrere e promuovere le proprie capacità per diventare il provider preferenziale di molti servizi aziendali. L'ITaaS accelera alcune tendenze molto discusse dell'evoluzione dell'it. Oltre a rispondere alle esigenze del business, l'it deve anticiparle offrendo servizi flessibili. Anziché allinearsi semplicemente all'azienda, l'it viene maggiormente integrato nei processi di utilizzo dei servizi, provisioning delle informazioni, innovazione del business e abilitazione del business. Il dialogo tra azienda e IT non è più incentrato sulle specifiche delle applicazioni e sulla availability della tecnologia, ma su decisioni, processi e livelli di prestazioni aziendali. 9

10 L'abilitazione del business ha inizio con l'incoraggiamento da parte del CIO e del team dei responsabili IT nei confronti dei colleghi ad adottare il modello di servizi e a misurare le prestazioni e il valore dell'it in modo diverso. Successivamente intervengono i Business Advisor, che giorno dopo giorno rendono possibili le transizioni e creano nuovi tipi di relazioni di lavoro. Le responsabilità dell'it non si limitano al provisioning di servizi su una piattaforma integrata e flessibile, ma comprendono anche la formazione e l'istruzione del personale e delle organizzazioni aziendali affinché utilizzino tali servizi in modo intelligente. L'IT e l'azienda dovrebbero inoltre trasformare la migrazione verso il cloud in un'opportunità di riprogettare i processi aziendali di adozione delle decisioni e innovazione basata sulla tecnologia. TEMPI DELLA TRANSIZIONE Un'organizzazione che ha esperienza con servizi condivisi, architettura orientata ai servizi, applicazioni self service e approvvigionamento esterno gode di un vantaggio competitivo, a maggior ragione se l'it ha compiuto progressi nel consolidamento e nella virtualizzazione degli asset tecnologici, ha implementato metodi di chargeback affidabili e trasparenti e sviluppato sistemi di gestione e governance dei dati eccellenti. Tuttavia, nonostante questi enabler l'esperienza sul campo, la transizione pone alcune problematiche. Più piattaforme: durante la migrazione verso una piattaforma basata su cloud per il provisioning di servizi aziendali, l'it deve gestire più ambienti. L'ambiente legacy non virtualizzato di sistemi enterprise e altre applicazioni aziendali personalizzate è ancora presente. Nel futuro a breve termine, l'it deve utilizzare al meglio tre piattaforme: servizi di public cloud con speciali considerazioni sulla business continuity, lo spostamento sicuro dei dati e la protezione della proprietà intellettuale; private cloud in cui viene eseguito il provisioning di gran parte delle applicazioni e dei servizi specifici per il business, inclusi quelli particolarmente sensibili e caratterizzanti; ambiente legacy, comprendente la modularizzazione, la virtualizzazione e il repackaging graduali di applicazioni selezionate come servizi. Amministrazione finanziaria dell'it: la determinazione dei prezzi e il finanziamento dell'it potrebbero dover subire una revisione totale. Molti servizi sono di tipo "pay-byuse". L'IT necessita di trasparenza dei costi, fatturazione basata sul consumo e flessibilità per la definizione strategica dei prezzi allo scopo di stimolare la domanda e orientare i consumatori verso opzioni di servizio efficienti ed economiche. Nel frattempo, l'azienda deve perseguire una visione a lungo termine per quanto riguarda la pianificazione dei servizi e della piattaforma e i relativi investimenti. La transizione non si compie con un finanziamento anno per anno, basato su progetto e con una variabilità del +/-5%. Gli ambienti legacy e cloud richiedono metodi di finanziamento diversi. Analisi dei carichi di lavoro: una domanda pragmatica e fondamentale da porsi è la seguente: quali applicazioni e altri "carichi di lavoro" (ad esempio, e spazi di lavoro collaborativi) sono appropriati per l'approvvigionamento o la proposta come servizi e la transizione al cloud e quale tipo di cloud è più adatto? È consigliabile valutare i possibili carichi di lavoro sulla base di tre "filtri": Funzionalità: la distribuzione basata sul cloud manterrà o accrescerà funzionalità e prestazioni? Inoltre, migliorerà la flessibilità? Convenienza: la distribuzione basata sul cloud ridurrà i costi o determinerà uno spostamento delle spese dagli investimenti di capitale ai costi operativi? Affidabilità: la distribuzione basata su cloud manterrà o, nel caso di un private cloud, migliorerà la business continuity e la protezione di dati sensibili e necessariamente sicuri nonché di altri asset? 10

11 Competenze per la transizione: se nessuna persona dispone di tutte le competenze ed esperienze necessarie per ricoprire nuovi ruoli, ad esempio il Cloud Architect multisettoriale, è possibile ricorrere a coppie di persone o piccoli team interfunzionali. Questo vale anche per posizioni come la gestione dei servizi all'interno del team dei responsabili IT. Durante la transizione possono rendersi necessari anche ruoli aggiuntivi, che si occupino di formazione, modifiche organizzative, gestione dei rischi ed eventualmente della campagna di marketing per indurre il personale aziendale ad adottare il modello di servizi. La transizione all'itaas è un percorso, non un progetto. Le modifiche non verranno attuate tutte allo stesso tempo, sebbene la maggior parte di esse possa essere implementata piuttosto velocemente (nell'arco di mesi), con un rapido riscontro in termini di vantaggi aziendali durante il processo. La velocità del successo dipende da una previsione realistica delle problematiche, da una roadmap coerente e flessibile e da partner in possesso dell'esperienza e delle competenze aggiuntive necessarie all'it. Che cosa serve per fare passi avanti in termini di personale, processi e tecnologia? Una roadmap definisce i nuovi aspetti, dalla tecnologia e dall'automazione, alle modifiche dei processi, ai nuovi ruoli e alla formazione del personale, fino alla migrazione di carichi di lavoro specifici verso le destinazioni del cloud, facendo riferimento a una struttura di governance chiara. Il successo dipende dalla capacità di previsione e la roadmap documenta ciò che l'azienda prevede: i passaggi da intraprendere con indicazione della sequenza e delle interdipendenze, le parti interessate e la relativa integrazione, i possibili ostacoli e la relativa rimozione, nonché gli aspetti pratici legati a personale, finanziamento, programmazione e tappe fondamentali. Una roadmap coerente evita la frammentazione delle attività e al contempo accelera e ottimizza i vantaggi in termini di costi, prestazioni e flessibilità. Il percorso sarà irto di difficoltà, ma gli sforzi verranno ricompensati. Disponendo di una buona roadmap, è possibile procedere con sicurezza. CONTINUA EVOLUZIONE DELL'IT A ogni ondata di avanzamenti tecnologici, alcuni hanno previsto un'obsolescenza dell'organizzazione IT: "L'azienda farà tutto da sola. L'IT si ridurrà e poi scomparirà". In realtà, i ruoli e le sfide che consentono alle aziende di sfruttare l'it non stanno scomparendo; stanno solo cambiando un'altra volta. Il ruolo dell'it potrebbe presto concentrarsi sull'aggregazione dei servizi e la gestione della piattaforma, ma aggiunge ancora un valore speciale grazie alla propria conoscenza esclusiva del business e dei processi. Man mano che un maggior numero di servizi viene affidato esternamente, il loro utilizzo viene gestito dall'azienda, la forza lavoro acquisisce maggiori competenze in campo tecnologico, i ruoli legati alla gestione della tecnologia vengono consolidati e la grande organizzazione IT della società potrebbe subire una riduzione delle dimensioni, ma i ruoli rimanenti saranno più stimolanti, versatili e a valore aggiunto. Nel frattempo, stanno emergendo nuovi ruoli e modi di creare valore. Ad esempio, con la progressiva automazione della piattaforma, l'attenzione si sposta dalla gestione delle tecnologie verso il provisioning delle informazioni e il loro utilizzo, inclusa l'esecuzione di analisi. Inoltre, man mano che le aziende sono indotte a innovarsi, la piattaforma rende possibile un'innovazione più veloce e collaborativa, permettendo di eseguire lo scale-up, integrare e rendere operative innovazioni di successo in tempi record. Per svolgere questi nuovi ruoli è necessario un diverso tipo di IT. Come indicato sopra, l'itaas richiede doti di leadership eccezionali da parte del CIO e del team di gestione dell'it. La leadership ha inizio con la creazione del business case per cambiare il modo in cui l'enterprise sfrutta la tecnologia nonché i ruoli e le competenze dell'organizzazione IT. Il business case si basa su una chiara comprensione dei vantaggi in termini economici e di flessibilità offerti dal cloud e della continua evoluzione dell'it come service provider aziendale. 11

12 Howard D. Elias, President e Chief Operating Officer, Information Infrastructure and Cloud Services, EMC Corporation Elias, un dirigente IT dotato di una vasta esperienza, ha la responsabilità generale della definizione della strategia e del coordinamento della divisione Information Infrastructure and Cloud Services di EMC, incluso EMC Global Services, e fa parte del Consiglio di amministrazione di Virtual Computing Environment (VCE), un'azienda costituita da Cisco ed EMC con investimenti VMware e Intel. È un membro dell'ufficio del Chairman di EMC e risponde a Joe Tucci, Chairman, Presidente e CEO di EMC. Elias è entrato a far parte di EMC nel 2003, dopo aver ricoperto posizioni dirigenziali presso Hewlett-Packard, Compaq, Digital Equipment Corporation e Tandy Corporation. Elias è un director di Gannett, un'azienda statunitense leader nell'offerta di soluzioni di marketing e multimediali, nonché del National Action Council for Minorities in Engineering (NACME). Elias è un grande sostenitore della formazione scientifica, tecnologica, tecnica e matematica e le sue argomentazioni e opinioni sono apparse in influenti pubblicazioni come Forbes, U.S. News e World Report. Elias ha studiato ingegneria elettronica e informatica presso la Wayne State University e la Lawrence Technological University. Sanjay Mirchandani, Chief Information Officer e COO dei Centri di Eccellenza globali di EMC Corporation L'esperto di settore Sanjay Mirchandani è a capo della premiata organizzazione IT di EMC per promuovere l'eccellenza operativa e la flessibilità di business allo scopo di supportare le esigenze in continua evoluzione dell'azienda e dei suoi oltre dipendenti. In qualità di COO, Mirchandani supervisiona inoltre la ricerca e lo sviluppo a livello internazionale, il Customer Support e le iniziative di condivisione dei servizi presso i sette Centri di Eccellenza globali di EMC. Mirchandani fa parte del consiglio di consulenza del Center for Emerging Markets della Northeastern University ed è un membro del Leadership Council for Information Advantage. Ha conseguito il master in Business Administration presso l'università di Pittsburgh e la laurea presso la Drew University. Mirchandani è stato inoltre insignito del premio Achievement in Business conferito dalla Drew University e del premio Premier 100 assegnato da Computerworld. CONTATTI Per sapere di più su come i prodotti, i servizi e le soluzioni EMC possono contribuire a superare le sfide aziendali e IT, contattare un referente o rivenditore autorizzato EMC oppure visitare il sito all'indirizzo 1. CIO Global Cloud Computing Adoption Survey, gennaio EMC 2, EMC e il logo EMC sono marchi o marchi registrati di EMC Corporation negli Stati Uniti e in altri paesi. VMware è un marchio o un marchio registrato di VMware, Inc. negli Stati Uniti e/o in altre giurisdizioni. Tutti gli altri marchi citati nel presente documento appartengono ai rispettivi proprietari. Copyright 2012 EMC Corporation. Tutti i diritti riservati. 2/12 Prospettiva EMC H9613 EMC ritiene che le informazioni contenute in questo documento siano esatte al momento della sua data di pubblicazione. Le informazioni sono soggette a modifica senza preavviso. EMC Computer Systems Italia S.p.A. Direzione e Filiale di Milano Via Giovanni Spadolini, 5 - Edificio A Milano tel fax

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