4. I CASI STUDIO I criteri di selezione

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1 63 4. I CASI STUDIO 4.1. I criteri di selezione Nell ambito del presente lavoro di ricerca, si è voluto partire da un analisi delle esperienza italiane di gestione dei Beni Culturali più significative tra quelle esistenti e che possono divenire fonte di ispirazione e suggerimento per l adozione di modelli innovativi nelle Regioni del Mezzogiorno. Questo capitolo illustra quattro casi, per ora selezionati sulla base di criteri ispirati sia alla domanda, sia all offerta turistica delle Regioni Ob. 1. Sono state prese in considerazione alcune esperienze che presentano una tipologia d offerta culturale assimilabile alle realtà del Meridione, al fine di garantire sin da questa fase di analisi la replicabilità degli esempi presentati nelle aree Obiettivo 1. Per tale motivo la scelta è caduta su: - un Museo civico di grandi dimensioni: i Musei Capitolini di Roma; - un Sistema di aree archeologiche e musei: il Parco degli Etruschi di Sorano, Pitigliano e Scansano; - un Sistema territoriale gestito attraverso un Spa: i Parchi della Val di Cornia; - una rete regionale di musei: il Sistema Museale dell Umbria. L elemento che accomuna i 4 casi prescelti riguarda il livello di successo dei modelli di gestione adottati, i quali, pur con alcuni naturali punti critici, hanno contribuito alla valorizzazione innovativa del patrimonio culturale e ambientale. Si è inoltre tenuto conto, nella scelta, della necessità di proporre forme organizzative diverse, in grado di rappresentare una quota consistente delle alternative offerte dalla normativa vigente.

2 64 I Musei Capitolini sono una delle realtà museali più antiche e consolidate d Italia, contano una quantità di beni particolarmente rilevante e si integrano nel contesto cittadino e con le altre realtà monumentali e museali di Roma. Dal punto di vista del modello di gestione, la concessione, quella dei Capitolini rappresenta un esperienza pilota in Italia, una delle prime applicazioni del sistema del global service. La realtà culturale del Mezzogiorno non manca di contesti assimilabili ai musei di Roma: numerosi sono, infatti, nelle regioni Ob.1, i casi di strutture museali di grandi dimensioni e con patrimoni espositivi di assoluta eccellenza. Il Sistema museale umbro è un sistema tematico, cui aderiscono istituzioni di natura, tipologia, dimensioni e proprietà diverse. Anche in questo caso, si tratta di una delle prime esperienze in fatto di sistemi museali, attuato sotto la supervisione dell Amministrazione regionale e attraverso lo strumento della convenzione. I Parchi della Val di Cornia, sostenuti dalla Regione Toscana, derivano da un progetto di integrazione tra beni ambientali e risorse storico-culturali (tra cui il parco archeologico di Baratti Populonia e quello minerario di San Silvestro, oltre al Museo Archeologico di Populonia). Oltre alla vasta estensione territoriale e alle sue caratteristiche, che ne fanno un caso particolarmente interessante per molte aree del Mezzogiorno, la forma di gestione utilizzata la Società per Azioni costituisce un aspetto particolarmente interessante di applicazione di un modello innovativo e, sotto certe condizioni, economicamente sostenibile. Infine, il Parco degli Etruschi, in provincia di Grosseto, consente di analizzare un modello di collaborazione tra Comuni contigui (Pitigliano, Sorano e Scansano) per la valorizzazione di risorse archeologiche di elevato pregio. La messa a sistema del patrimonio storico-ambientale dell area, realizzata con l affidamento in concessione dei servizi a una società specializzata, costituisce un valido esempio di gestione integrata d area, con elevati margini di replicabilità in altri contesti per la relativa semplicità della sua realizzazione. La stessa natura dei beni gestiti, peraltro, di cui l area meridionale del Paese risulta particolarmente ricca, rappresenta un ulteriore elemento d interesse Gli strumenti dell indagine La scelta di alcuni tra i casi più significativi e innovativi di gestione dei beni e dei servizi culturali è stata seguita dalla predisposizione di un questionario per la raccolta delle informazioni necessarie ad uno studio approfondito dei casi selezionati. Il questionario, riportato in appendice al

3 65 rapporto, è stato somministrato agli operatori tramite interviste. È stato concepito per essere adattato alle diverse situazioni e alla pluralità di soggetti intervistati. La natura eterogenea dei casi di studio e dei modelli di gestione ha infatti portato a includere nella scheda d indagine sia il punto di vista pubblico, sia quello dei soggetti responsabili della gestione del bene/servizio culturale. In alcune occasioni, l indagine diretta ha riguardato tutti i soggetti coinvolti (a esempio Comune e cooperativa di gestione del museo), mentre in altri casi è stato possibile reperire tutte le informazioni attraverso un unico questionario, somministrato direttamente presso il soggetto responsabile della gestione del sito. Il questionario è strutturato in 6 parti, volte a approfondire e descrivere in dettaglio le caratteristiche dei modelli di gestione presi in esame: 1. informazioni generali; 2. modello di gestione; 3. informazioni sul personale; 4. fruizione; 5. dati di bilancio; 6. note aggiuntive. La prima parte fornisce informazioni di tipo generale per l inquadramento del bene o del sistema di beni culturali oggetto di indagine. In particolare è individuata la tipologia (museo, rete museale, sistema integrato, area archeologica, ecc.), la localizzazione del bene, le dimensioni e l ente proprietario. Nella seconda parte è descritto il modello adottato per la gestione, attraverso l inquadramento in una delle tipologie previste dalla legislazione nazionale, nello specifico, per quanto riguarda la gestione di beni e servizi di proprietà egli enti locali, il modello è inquadrabile in una delle seguenti alternative: - gestione diretta; - istituzione; - azienda speciale; - fondazione; - società di capitali; - concessione a terzi; - altro. Un dettaglio significativo riguarda le procedure, comprendenti tutte le iniziative (accordi, atti amministrativi, bandi di gara, ecc) e i passaggi

4 66 amministrativi propedeutici alla realizzazione del modello, di cui si chiede la descrizione. Particolare attenzione è inoltre posta alle caratteristiche del soggetto affidatario della gestione, le attività ad esso demandate e i soggetti responsabili per ogni funzione specifica (direzione, servizi di pulizia, custodia, biglietteria, attività didattiche, accoglienza, ecc). La descrizione dei servizi e dei soggetti affidatari costituisce, infatti, un aspetto determinante al fine di descrivere il modello di gestione, i meccanismi di funzionamento e la tipologia delle attività svolte. La terza sezione dell indagine mira alla conoscenza del personale addetto ai diversi servizi, sia con riferimento alle attività interne all amministrazione, sia rispetto ai servizi eventualmente esternalizzati. Riguardo a questi ultimi, è apparso inoltre significativo evidenziare le modalità di assunzione e le attività formative svolte dal soggetto affidatario, non di rado regolate o direttamente svolte su iniziativa della Pubblica Amministrazione. Al punto quarto del questionario sono analizzati i dati sulla fruizione (con riferimento al singolo sito o al sistema, a seconda dei casi). In questa sezione si considerano sia il numero di visitatori, sia la domanda rivolta ai servizi accessori offerti al pubblico (guide, merchandising, vendita pubblicazioni, ecc.). In alcuni casi, dove sono state fornite informazioni su un periodo sufficientemente lungo, è stato possibile ricavare da questi dati indicazioni circa l efficacia della gestione rispetto alla fruizione. I dati sulla domanda di servizi accessori rappresentano, a questo proposito, oltre che un elemento spesso determinante per la sostenibilità economica della gestione, un indicatore significativo dell attività del soggetto gestore. Infine, una parte cui si è prestata particolare attenzione, anche se non sempre è stato agevole ottenere informazioni al riguardo, è la quinta, relativa ai dati di bilancio. L analisi delle struttura dei costi e dei ricavi del soggetto gestore rappresenta un elemento molto significativo, in quanto permette di verificare le condizioni di sostenibilità della gestione, l entità del sostegno pubblico, le condizioni e le caratteristiche di offerta dei servizi. Il raggiungimento del pareggio di bilancio non sempre rappresenta un indicatore di qualità elevata della gestione, né tantomeno garantisce la funzione collettiva del bene, tuttavia, tale condizione costituisce normalmente un vincolo e, ancorché di difficile realizzazione, costituisce un aspetto molto rilevante del modello di gestione. La sostenibilità economica, quando raggiunta in assenza di un sostegno pubblico, configura aree di possibile intervento dei soggetti privati e individua quelle tipologie di attività qualificabili come di natura imprenditoriale e nelle quali far convergere interessi pubblici e privati. In conclusione, nel corso dei colloqui con i responsabili della gestione dei siti sono state ricavate numerose informazioni extra-questionario (punto 6), talvolta molto utili a specificare alcune caratteristiche del modello e a precisare

5 67 elementi non completamente emersi dalla compilazione della scheda. In molti casi, le informazioni aggiuntive hanno riguardato aspetti collegati al rapporto tra i diversi soggetti (ad esempio tra gestori ed enti locali), particolarmente significativi. Alcune di queste annotazioni, infatti, evidenziano come in alcuni casi, la qualità delle relazioni tra i soggetti, la cooperazione tra enti pubblici e privati e la capacità d iniziativa dei singoli operatori possano risultare determinanti ai fini del successo di un modello e a determinarne, di conseguenza, il grado di innovatività I Parchi Val di Cornia Caratteristiche del territorio e nuova progettualità integrata L area della Val di Cornia è situata nel versante meridionale della Provincia di Livorno e si presenta come un sistema collinare che gradualmente diviene pianeggiante verso il mare e culmina nel Promontorio di Populonia. Il territorio è amministrato da 5 Comuni: Piombino, Campiglia Marittima, San Vincenzo, Sassetta, Suvereto. La struttura economica, l assetto sociale e l aspetto culturale dell area sono stati profondamente connotati dal modello di sviluppo incentrato sulla città-fabbrica come esclusiva fonte di sostentamento economico. Questa impostazione, fondata sul sistema della siderurgia, ha caratterizzato l assetto industriale di buona parte del comprensorio, soprattutto nel secolo scorso. Nel corso degli anni ottanta, a seguito della grave crisi che ha investito il settore dell acciaio, la produzione si è drasticamente ridimensionata e le conseguenze di questa contrazione si sono pesantemente riversate sui livelli occupazionali, al punto da determinare la perdita di oltre 7 mila posti di lavoro in dieci anni. La gravità di questa situazione rese necessaria una nuova fase di programmazione strategica degli interventi, da attuarsi sul territorio stimolando una progettualità in gran misura fondata sulla diversificazione delle attività economiche, sulla individuazione di un paniere di risorse alternative rispetto a quelle che tradizionali e finalizzata alla creazione di nuovi posti di lavoro. Questo contesto ha visto la graduale nascita del progetto di valorizzazione del Sistema dei parchi della Val di Cornia: un opera complessa, resa possibile da un ampia pianificazione territoriale coordinata da parte dei Comuni di Piombino, Campiglia Marittima, San Vincenzo e Suvereto, interpresa dalla metà degli anni 70. Attraverso i piani regolatori coordinati,

6 68 redatti tra il 1975 ed il 1980, migliaia di ettari di terreno (coste, colline, aree archeologiche, boschi e foreste) furono destinati a parco e sottoposti a regime di tutela con scelte autonome dei Comuni. Da queste iniziative scaturisce l attuale configurazione dei Parchi: il parco archeologico di Populonia e quello costiero della Sterpaia nel Comune di Piombino, il parco costiero di Rimigliano nel Comune di San Vincenzo, il parco archeominerario di San Silvestro nel Comune di Campiglia Marittima, il parco naturale di Montioni nel Comune di Suvereto, il parco forestale di Poggio Neri nel Comune di Sassetta. Il Sistema dei Parchi è dunque nato per favorire la diversificazione economica di un area caratterizzata da un sistema produttivo prevalentemente legato all industria estrattiva e siderurgica, e le aree dei parchi, sottoposte a vincolo urbanistico dai Piani Regolatori comunali, sono nel tempo divenute la base di un progetto di integrazione tra le risorse locali. Il progetto Val di Cornia è stato fortemente sostenuto dal lato finanziario dall inserimento dell area nell Obiettivo 2 dei Fondi Strutturali, che ha permesso di incrementare notevolmente gli investimenti degli Enti Locali. La Regione Toscana ha supportato la creazione del sistema apprezzandone la valenza innovativa. Il Sistema è inoltre entrato tra i progetti previsti dal Patto Territoriale Piombino-Val di Cornia, focalizzato sulle attività turistiche La Parchi Val di Cornia S.p.A. L esigenza primaria che il territorio esprimeva era il passaggio da una politica passiva di tutela ad una politica di valorizzazione dei beni naturali e di quelli storico-archeologici che le scelte urbanistiche avevano negli anni salvaguardato. Per l attuazione delle strategie territoriali descritte, i Comuni si dotarono di un soggetto strumentale, optando per la formula organizzativa della società mista di capitali, pubblici e privati, così come previsto dall art. 22 della legge 142 (oggi assorbita dal Testo Unico delle leggi sull ordinamento delle autonomie locali ). Nel 1993, con la partecipazione di tutti i Comuni della Val di Cornia e di imprese private, fu costituita la Parchi Val di Cornia S.p.A. alla quale venne affidato il compito statutario di attivare il sistema dei parchi della Val di Cornia attraverso la realizzazione e gestione di strutture e servizi collocati nelle aree interessate, promuovendone la tutela e la valorizzazione sotto il profilo sociale, economico e territoriale 1. Occorreva valorizzare centinaia di 1 Statuto della Parchi Val di Cornia S.p.A., art.4.

7 69 ettari di aree archeologiche, migliaia di ettari di boschi, sistemi costieri, zone umide, decine di edifici d interesse storico e architettonico (generalmente in stato d abbandono). In sostanza, si doveva costruire una rete che facesse dell integrazione tra tre ambiti diversi il proprio fattore di successo: integrazione tra le risorse culturali e naturali dei cinque Comuni (di fatto un unico progetto di valorizzazione storica ed ambientale della zona) da cui discende una maggiore forza d attrazione dell offerta culturale e turistica; integrazione tra servizi tipicamente culturali e di tutela (musealizzazione del territorio, mantenimento degli habitat dei parchi) con i servizi per l accoglienza del pubblico (ristorazione, ricettività, servizi commerciali), da cui discende una maggiore sostenibilità finanziaria del progetto; integrazione nella gestione, con consistenti economie di scala, da cui discende il miglioramento del rapporto costi/ricavi. Le motivazioni che condussero alla creazione di una S.p.a. furono sostanzialmente tre: a) la volontà di creare una società strumentale alla realizzazione degli interventi di valorizzazione e alla gestione dei servizi, che potesse operare su scala sovracomunale e di cui tutti i Comuni fossero azionisti; b) l attribuzione del carattere di impresa economica al progetto, concependo sin dalla costituzione la partecipazione dei privati; c) la sperimentazione dell utilizzo dei Fondi Strutturali dell UE in un progetto dalla doppia valenza culturale ed economica, in un area afflitta da crisi occupazionale. La decisione non fu tuttavia supportata da oggettivi approfondimenti, soprattutto in termini di valutazione dell effettiva redditività dei parchi e dei musei e di previsione delle modalità giuridiche con cui affidare il patrimonio alla società. Per queste ragioni, in un primo tempo sono state sperimentate formule, poi rivelatesi improprie, come la concessione in diritto di superficie alla S.p.a. dei beni comunali: formula che ha impattato con i criteri statuali, nel caso specifico dell affidamento alla Società delle aree archeologiche di Populonia, di proprietà del Ministero per i Beni e le Attività Culturali. Successivamente, si è optato per il rapporto giuridico della concessione di un servizio pubblico, indipendentemente dalla natura giuridica del soggetto affidante 2. 2 Nel caso in cui l ente concedente sia il Comune azionista, si specifica all interno dell atto di concessione che per l effettivo esercizio del servizio la S.p.a. è incaricata di eseguire ricerche ed./.

8 70 La scelta della formula della S.p.a., più che sulla autonoma capacità di autofinanziamento dei parchi culturali e naturali, si fondava su strategie d integrazione con attività e servizi di tipo turistico per i quali questa formula risultava più appropriata. I Comuni, infatti, attraverso uno studio di fattibilità, avevano rilevato sin dalle origini la difficoltà di remunerazione del capitale investito e la conseguente necessità di sviluppare strategie che prevedessero, da un lato, un forte sostegno dei soci pubblici nella fase d investimento e di avvio delle attività di gestione, dall altro, un progressivo adattamento del progetto dei parchi, per incrementare servizi turistici e opportunità di reddito. Come già rilevato, inoltre, a supportare l adozione di questo modello vi fu l inserimento della Val di Cornia tra le aree dell Obiettivo n. 2, con la previsione di consistenti regimi di aiuto per gli investimenti finalizzati alla riconversione dell economia locale, in particolar modo a favore di progetti che perseguissero contemporaneamente valorizzazioni culturali e ambientali e creazione di nuova occupazione. La Parchi Val di Cornia, al momento della sua costituzione, vedeva una partecipazione quasi paritaria tra soci pubblici (52%) e privati (48%). Questo rapporto, negli anni, si è modificato a favore dei soci pubblici, in conseguenza della sottoscrizione, da parte dei Comuni, di capitali destinati a finanziare gli investimenti nei parchi 3. Nei primi anni di attività, si è proceduto attraverso convenzioni, con le quali i Comuni conferivano alla società i beni immobili da valorizzare, senza prevedere alcuna forma di sostegno per i servizi al pubblico, anche in presenza di evidenti segni di non sostenibilità della gestione. A partire dal 2000, fu attuata una progressiva diversificazione degli investimenti, orientati alle attività di ristorazione e accoglienza e caratterizzate da maggiore redditività. Di fatto, per diversi anni, hanno prevalso più le logiche di tipo politico-sociale proprie dell ente pubblico (indotte dalle necessità di sostegno ai processi di diversificazione economica), rispetto a quelle di tipo aziendale. A tale proposito, si deve anche considerare l oggettiva difficoltà dei Comuni, contemporaneamente titolari dei servizi affidati in concessione e azionisti (di maggioranza) della società concessionaria. Questi, come enti concedenti, dovevano affrontare le restrizioni dei bilanci pubblici, mentre come azionisti si trovavano di fronte a un deficit di bilancio. Le difficoltà di opere strumentali all esercizio del servizio stesso (funzione di stazione appaltante). In questa formula si riscontra una coincidenza con i principi fissati dall art. 35 della Legge Finanziaria del 2002, che individua questa modalità per l effettuazione dei servizi senza rilevanza industriale. 3 Nel 1998, la prevalenza del capitale pubblico verrà sancita anche nello Statuto, per rendere possibile l affidamento in concessione d uso alla società da parte del Ministero per i Beni Culturali, di un intera area archeologica di proprietà demaniale, a Populonia.

9 71 raggiungere il pareggio, in particolare per la spesa corrente, hanno così portato i Comuni a coprire le perdite con aumenti periodici di capitale sociale. Tutto ciò, come detto, ha prodotto modificazioni sostanziali nel rapporto tra azionisti privati e azionisti pubblici, con una progressiva riduzione dell incidenza del capitale privato, oggi nettamente in minoranza. Si deve tuttavia rilevare che queste variazioni non hanno inciso minimamente nei rapporti di collaborazione con i soci privati che, specie negli ultimi anni, sono cresciuti per numero e valore assoluto di capitale sottoscritto Il modello di gestione La Parchi Val di Cornia S.p.A. è, prima di tutto, un azienda territoriale che opera in tutti i Comuni della zona i quali sono, nel contempo, azionisti e concedenti 5. Nel caso del Parco Archeologico di Populonia, inoltre, la società opera anche per conto dello Stato. Le risorse che la società è chiamata a valorizzare e gestire sono costituite essenzialmente da aree archeologiche e musei (risorse culturali) e da aree d interesse naturale (risorse ambientali). Le funzioni affidate alla società dagli enti concessionari prevedono: la definizione di programmi per la valorizzazione delle risorse tutelate; la ricerca di finanziamenti; la realizzazione degli interventi (con la progettazione e l appalto dei lavori); la tutela delle risorse; l applicazione dei regolamenti per la fruizione delle risorse; la sorveglianza; la manutenzione del patrimonio; la gestione di tutti i servizi nei parchi e nei musei (direttamente o tramite affidamenti parziali a terzi); la promozione dell offerta culturale e ambientale; la creazione di offerte integrate tra parchi e territorio. 4 Le ragioni di questo incremento sono da attribuirsi al fatto che i sottoscrittori privati (negli ultimi anni esclusivamente imprese turistiche) identificano questo progetto come un motore per la promozione del territorio dal quale trarre, indirettamente, benefici per le proprie attività economiche. 5 L analisi esposta nel seguito si basa su informazioni e dati contenuti nel testo di prossima pubblicazione curato da Massimo Zucconi e Alessandra Casini e edito da Il Sole 24 Ore Un impresa per sei Parchi. Le bozze di stampa sono state gentilmente messe a disposizione dal Presidente della Parchi Val di Cornia S.p.A., arch. Massimo Zucconi, che si ringrazia per la collaborazione.

10 72 La struttura organizzativa della Società (graf. 4.1) si articola su due divisioni a carattere tematico (la Divisione parchi e musei archeologici e la Divisione parchi naturali) e su una Direzione generale, con il compito di coordinare e gestire le funzioni comuni, di supporto a tutte le attività aziendali: servizi amministrativi, tecnici, promozionali e didattici. Tra i servizi della Direzione generale figurano anche le attività commerciali (ristorazione, ricettività e servizi alla balneazione) che, per ragioni di economicità e efficienza, sono esternalizzate. Le divisioni rappresentano le strutture esecutive della società, garantiscono la tutela delle risorse gestite e l erogazione dei servizi ai fruitori. Al loro interno, sono articolate in reparti organizzativi corrispondenti ai singoli contesti di parco o di museo. Le divisioni sono state individuate sulla base di funzioni e contenuti prevalenti, e sono tenute a svolgere numerose attività (manutenzione e sorveglianza del territorio e dei beni; organizzazione di itinerari, transfert, orari, mobilità territoriale; definizione delle tariffe, degli sconti e delle integrazioni di rete; apertura al pubblico, anche serale; visite guidate; attività didattiche e sperimentali; organizzazione di eventi; gestione dei bookshop; gestione dei servizi di bar-ristoro; gestione del personale in dotazione alla divisione; amministrazione dei budget per singoli centri di costo; elaborazione di supporti per la comunicazione; produzione editoriale; elaborazione di programmi di sviluppo e di qualificazione dei contesti gestiti).

11 73 Grafico 4.1 Struttura della Parchi Val di Cornia Spa VAL DI CORNIA S.P.A. Consiglio di Amministrazione Amministratore Delegato Amministrazione e Segreteria Generale Servizi tecnici Comunicazione Promozione e Turismo Organizzato Promozione e Controllo delle Attività Commerciali Attività Culturali, Didattiche e Formative Divisione Parchi Archeologici e Musei Amministrativi di Divisione Divisione Parchi Naturali Servizi Amministrativi di Diivisione Servizi Amministrativi di Divisione Parco di San Silvestro Parco di Baratti e Populonia Museo Archeologico Parco della Sterpaia Parco di Rimigliano Parco di Montioni A capo di ogni divisione è posto un direttore, il quale svolge il ruolo di coordinatore delle risorse umane e garantisce il funzionamento in rete dei parchi e delle relative attrezzature. Considerando la vastità delle competenze e il sovrapporsi dei ruoli di manager e di specialista (in campo archeologico o naturalistico), i direttori sono supportati da un Comitato permanente di consulenti scientifici. La struttura organizzativa della società trova un complemento funzionale nel modello di gestione dei servizi e nella conseguente organizzazione del lavoro, alla cui definizione si è giunti dopo una fase di avvio nella quale, non essendo noti i volumi dei flussi di visita e la loro distribuzione nel corso dell anno, sono stati mutuati modelli organizzativi tipici delle pubbliche amministrazioni. Dopo i primi anni di attività è stato necessario riconsiderare il modello di gestione e i rapporti di lavoro, strutturandoli in funzione della effettiva dinamica della domanda ed evitare sprechi. Si è trattato di un lavoro complesso, che ha richiesto un confronto con le organizzazioni sindacali, approdato, nel maggio del 2000, a uno specifico accordo fra le parti che ha introdotto nuovi principi e criteri operativi, tra i quali l individuazione di

12 74 periodi di alta, media e bassa stagione correlati ai flussi di visita (stagionalità del servizio); la definizione di prestazioni orarie settimanali (massime e minime) diversificate nel corso dell anno (flessibilità degli orari); l attivazione di una banca ore per la compensazione delle maggiori prestazioni rese nei periodi di alta stagione con quelle dei periodi di media e bassa stagione (ottimizzazione del tempo annuo di lavoro); la mobilità del personale in tutti i parchi del sistema (mobilità territoriale); la definizione di profili professionali e mansioni con prestazioni prevalenti e complementari, variabili con il variare dei flussi di visita e tali da ottimizzare il tempo di lavoro disponibile su base annua (flessibilità delle mansioni). Grazie a questi istituti contrattuali è stato possibile ottimizzare le prestazioni del personale e costruire un modello originale di gestione più rispondente ai criteri di economicità, garantendo sempre la qualità dei servizi offerti e rispettando gli standard nazionali per la gestione di musei e parchi archeologici (approvati con D.M. del Ministero per i Beni e le Attività Culturali del 10 maggio 2001), senza dover ricorrere a dotazioni organiche insostenibili per il bilancio della Società. Alla Divisione parchi e musei archeologici fanno capo i parchi caratterizzati da una prevalenza dei contenuti storico-archeologici 6, ovvero: il parco archeominerario di San Silvestro, inaugurato nel 1996; il parco archeologico di Baratti-Populonia, inaugurato nel 1998; il museo archeologico del territorio di Populonia, inauguratonel Un elemento fortemente innovativo è l esistenza di un unico soggetto, al quale è affidato il compito di realizzare gli interventi, gestire i servizi, con il vantaggio di evitare qualunque interruzione tra fase di progettazione, di esecuzione e di avvio delle attività, condizione che si determina assai raramente nella Pubblica Amministrazione. I soggetti che hanno la responsabilità di progettare e di realizzare gli interventi, in tali contesti, quasi mai sono coloro che ne assumono direttamente la gestione. Come detto in precedenza, un fattore essenziale nel definire l organizzazione della Divisione è stato l analisi dei flussi di visitatori registrati nel corso dell anno. Come rappresentato nel grafico 4.2, vi sono due picchi di massimo afflusso: il primo in primavera (periodo nel quale si raggiunge il massimo delle presenze scolastiche che vanno ad integrare le consistenti presenze individuali del periodo pasquale), il secondo dai mesi di luglio ed agosto, quando i flussi di visitatori individuali sono più alti, in relazione al rilevante numero di turisti balneari nella zona. Il mese di giugno, che 6 Si tratta, attualmente, di circa 600 ettari di terreni di proprietà dei Comuni e di 10 ettari di proprietà statale (Soprintendenza Archeologica).

13 75 rappresenta il momento di passaggio fra la stagione scolastica e quella estiva, è invece caratterizzato da una flessione piuttosto marcata delle presenze, mentre nei mesi invernali l afflusso di visitatori, e la relativa organizzazione dei servizi, si riducono considerevolmente. Grafico Presenze nel Parco archeologico di Baratti e Populonia Gennai o Febbr ai o Mar zo Apr i l e Maggi o Gi ugno Lugl i o Agosto Settembr e Ottobr e Novembr e Di cembr e Nella consapevolezza che quello della stagionalità dei flussi di visita resta un fattore strutturale dei parchi e dei musei con il quale deve confrontarsi l organizzazione dei servizi e del lavoro, si è cercato di ottimizzare il modello organizzativo con l introduzione di alcuni fattori di caratterizzazione tra i quali particolare rilevanza hanno assunto: la flessibilità delle mansioni del personale; la variazione degli orari di apertura, con conseguente variazione delle prestazioni lavorative; la variazione del numero complessivo del personale nei diversi periodi dell anno, ricorrendo a lavoratori stagionali. Alla Divisione parchi naturali fanno capo i parchi con un prevalente contenuto naturalistico, ovvero: il parco costiero della Sterpaia; il parco costiero di Rimigliano; il parco naturale di Montioni; il parco forestale di Poggio Neri. 7 Tale grafico è stato tratto dallo studio di prossima pubblicazione Un impresa per sei Parchi. A cura di Il Sole 24 Ore.

14 76 I quattro parchi naturali del sistema differiscono non poco l uno dall altro sia per i diversi obiettivi di gestione, sia per gli aspetti istituzionali e normativi (es. iscrizione o meno all elenco regionale delle aree protette, stato della proprietà dei terreni, etc.). La divisione esercita, a seconda della esigenze dei diversi poli che amministra, le funzioni prioritarie di ricerca scientifica per approfondire il livello di conoscenza dei contenuti naturalistici di tutti i parchi; supporto ai Comuni per la pianificazione; valorizzazione delle risorse naturali di tutti i parchi del sistema, con la progettazione di attività didattiche, ricreative e ludiche; organizzazione dei servizi per le visite, l accoglienza e la fruizione nei parchi affidati alla gestione diretta della DPN; definizione e controllo dei bilanci annuali dei parchi gestiti direttamente dalla Divisione. Per rispondere alle esigenze manifestate dagli abituali frequentatori dei parchi costieri, sono stati attivati dalla Divisione parchi naturali alcuni servizi, riconducibili a due categorie principali: quelli svolti direttamente dal personale della Divisione e quelli esternalizzati. La marcata stagionalità dei flussi turistici (con la conseguente contemporaneità nell erogazione dei servizi richiesti) e la specializzazione richiesta da alcune prestazioni d'opera pongono infatti il soggetto gestore di fronte alla scelta delle funzioni da condurre in economia o da affidare all esterno, mantenendone il controllo Risultati conseguiti L esperienza della Parchi Val di Cornia S.p.a., nonostante la complessità degli aspetti giuridici ed economici che sono stati ricalibrati nel corso del tempo, ha prodotto risultati apprezzabili e misurabili, sotto forma di esternalità positive, nei diversi settori dell economia locale. Il progetto, che può considerarsi attuato solo per il 30% degli interventi previsti, ha comportato investimenti in tutti i Comuni dell area per 16,4milnio di euro, finanziati per il 60% con contributi, per il 10% con contributi del patto territoriale e per il 30% con mezzi propri, ossia capitale sociale sottoscritto dagli azionisti. L offerta che si sta delineando, grazie all apporto dei beni culturali ed ambientali, unitamente allo sviluppo dei marchi di qualità dei prodotti agricoli (in particolare olio e vino), risulta fortemente integrata tra i diversi fattori di attrazione: archeologia, storia, ambiente, tradizioni culturali e tipicità locali. Gli effetti delle politiche di valorizzazione culturale e ambientale dell area sono percepibili anche dai valori immobiliari di terreni e fabbricati,

15 77 cresciuti in modo considerevole negli ultimi anni, ben al di sopra della crescita media. Con i processi di valorizzazione attuati in questi anni ha preso consistenza l economia del parco, intesa come l insieme delle attività messe in atto, all interno dei perimetri dei parchi, direttamente dalla società (prevalentemente nel campo dei servizi culturali e di tutela ambientale) e di quelle per l accoglienza del pubblico (ristorazione, ricettività, accompagnamento dei visitatori) generalmente affidate, tramite gare pubbliche, a imprese private. Questo processo è stato particolarmente accentuato a partire dal 2000, grazie agli interventi per la valorizzazione archeologica e naturalistica, che hanno creato le condizioni per incrementare i servizi al pubblico. Se uniamo le attività gestite direttamente dalla società Parchi Val di Cornia con quelle affidate in concessione o in affitto d azienda, si possono contare circa 30 imprese, con un fatturato stimato in oltre Euro, di cui il 31% prodotto direttamente dalla Parchi Val di Cornia S.p.A., il 4% dalle imprese per l accompagnamento dei visitatori, il 2% da imprese che operano nel settore delle manutenzioni e delle pulizie ed il 63% da ristorazione e ricettività. Rilevante è anche l apporto occupazionale derivante da queste attività: nelle imprese del parco, a pieno regime, dovrebbero trovare occupazione oltre 260 unità, di cui il 50% nel settore dell accoglienza e della ristorazione, l 11% nell accompagnamento dei visitatori, il 10% nel settore delle pulizie e nelle manutenzioni, il 29% nell impresa Parchi Val di Cornia S.p.A. Tra i 75 addetti della Parchi Val di Cornia, 28 sono a tempo indeterminato, 40 stagionali, 7 collaboratori, con una prevalenza di occupazione femminile. La riduzione del tasso di disoccupazione, sceso dal 14% del 1994 al 6-7% del 2002, conferma il miglioramento complessivo delle condizioni dell economia locale 8. Se, dunque, a livello globale la performance in termini di effetti prodotti dalla politica di valorizzazione integrata può considerarsi soddisfacente, risulta utile analizzare con maggior dettaglio la capacità dimostrata nel conseguire gli obiettivi di Divisione tematica. Nell ambito della Divisione parchi e musei archeologici, l obiettivo permanente che ci si è posti, in una logica di gestione economica anche dei servizi a carattere culturale, è ovviamente quello dell aumento delle entrate e della riduzione dei costi. L azione si è concentrata sull incremento dei visitatori di parchi e musei. Nel parco di San Silvestro, dopo una significativa crescita iniziale, i visitatori si sono stabilizzati sui annui, mentre nel parco di Baratti-Populonia sono 8 Dati IRPET (Istituto Regionale Programmazione Economica Toscana).

16 78 in costante crescita (si è passati dai del 98 ai del 2002). Il museo archeologico del territorio di Populonia, che non ha ancora compiuto il secondo anno di gestione, presenta numeri di visitatori molto meno consistenti di quelli dei parchi e tuttavia incoraggianti, se comparati con quelli di analoghi musei toscani. Durante il primo anno di apertura, grazie anche all inaugurazione, ha infatti superato le unità, mentre nel secondo anno ha raggiunto i 7000 visitatori 9. Per quanto riguarda le entrate da biglietti, occorre rilevare che le tariffe proposte non possono essere calcolate proporzionalmente ai costi, soprattutto per il fatto che l'offerta non riguarda un bene di prima necessità e si innesta in un terreno nel quale l'offerta culturale, da sempre garantita da contributi statali, risultava pressoché gratuita. I cosiddetti servizi aggiuntivi, inoltre, per altro strettamente legati alle presenze, pur rappresentando una fonte di guadagno, non rappresentano in questo senso un aspetto risolutivo, se si considera che la percentuale di utile, a condizione di utilizzare lo stesso personale dedicato all accoglienza, si aggira sul 30% delle spese. Rispetto al tema dei costi, pur facendo riferimento all analisi presentata nel paragrafo successivo, si può anticipare che i tradizionali costi di gestione 10 superano, con alcune differenze da struttura a struttura, i ricavi da bigliettazione, mentre i costi dei servizi al pubblico, garantiti con personale interno ed esternalizzati solo per quanto riguarda il servizio di accompagnamento e guida, sono in buona parte variabili in relazione alle presenze, i costi più rilevanti sono quelli fissi e incomprimibili rappresentati dalle manutenzioni, in particolare del patrimonio archeologico. In linea generale, proprio grazie al modello organizzativo, si sono potuti ottenere risultati assai positivi in termini si sostenibilità finanziaria: In particolare, nel 2002, la percentuale di copertura dei costi con i ricavi propri (biglietti, merchandising, canoni per affitti d azienda dei servizi commerciali affidati a terzi) dei parchi e dei musei affidati alla Divisione è stato il seguente: per il Parco di San Silvestro il 54%, per il Parco Baratti-Populonia il 81,3% e per il Museo archeologico del territorio di Populonia il 15,1%. Per quanto concerne la Divisione parchi naturali, spicca il risultato conseguito dal Parco della Sterpaia, il quale ha permesso di chiudere il bilancio del 2002 con una copertura del 72,5% dei costi I risultati raggiunti non sono imputabili alla sola apertura al pubblico delle strutture: rilevanti sono stati anche i fattori di attrazione derivanti dalle attività di archeologia sperimentale e dal progetto "A scuola nei Parchi," per il quale sono stati proposti, accanto alle visite guidate, lezioni in classe, laboratori didattici, mostre etc. 10 Rappresentati dalla somma dei costi di produzione e dai costi del personale. 11 Le voci di ricavo nei parchi costieri sono prevalentemente rappresentate da: canoni per concessioni a terzi di superfici di proprietà Comunale per la realizzazione di servizi alla balneazione; canoni di affitti di aziende (punti ristoro realizzati dalla Parchi Val di Cornia./.

17 Analisi di bilancio L applicazione di un modello gestionale per il patrimonio culturale ed ambientale presente nell area della Val di Cornia, sviluppato attraverso una società per azioni, prevede necessariamente il rispetto dei principi contabili e l utilizzo dei metodi operativi concepiti in un ottica privatistica. Una conseguenza diretta della applicazione degli strumenti gestionali propri delle aziende private riguarda la capacità di mantenere nel tempo un costante ed efficace monitoraggio dell andamento economico e finanziario della Società che amministra il patrimonio. Gli strumenti di cui la Parchi S.p.a. dispone per gestire le proprie risorse economico-finanziarie sono il conto economico previsionale e il bilancio d esercizio. Il conto economico previsionale è diviso in centri di costo. I centri di costo comprendono sia quelli che generano ricavi (i parchi, i musei, le strutture che erogano servizi per terzi), sia quelli di supporto amministrativo, tecnico e promozionale. Attraverso questo conto sono individuati e quantificati gli obiettivi aziendali, sia in termini di costo, definendo le relative dotazioni di risorse umane e finanziarie, che in termini di ricavi. La particolare struttura per centri di costo corrisponde alla struttura organizzativa interna della Società, orientata a dotare i responsabili dei diversi centri di una certa autonomia di spesa ma che d altra parte li vincola al rispetto delle risorse assegnate. Così strutturato il conto economico ha la configurazione di documento di programmazione interna in base al quale ciascun responsabile risponde agli organi di amministrazione della Società. Gli strumenti di gestione sono accompagnati da un sistema di controllo (della spesa e dei ricavi), basato sul confronto continuo tra previsioni e risultati (controllo di gestione). Un analisi storica dell andamento dei costi e dei ricavi della Società evidenzia come il progetto dei parchi abbia vissuto una costante evoluzione in termini di fatturato, che nell arco temporale compreso tra il 1996 e il 2002 si è quintuplicato, con un tasso medio di crescita del 35,32%. Parallelamente all aumento dei ricavi, si è registrata una crescita dei costi di 28 punti percentuali nell arco dei medesimi sette anni. Ciò è dovuto, da un lato, all ampliamento della gamma dei servizi offerti ai fruitori, dall altro all inglobamento nel Sistema di nuovi poli culturali e ambientali. In un ottica temporale proiettata al futuro, secondo i dati del Piano Triennale d Impresa , la forbice tra costi e ricavi è destinata a ridursi gradualmente e ciò S.p.A. e affidati in gestione a terzi); riscossione biglietti nei parcheggi costieri; riscossione biglietti per visite guidate e laboratori didattici.

18 80 evidenzia la costante attenzione posta all economicità e all efficacia nella gestione complessiva della Società, che ha perseguito l obiettivo di aumentare la capacità di autofinanziamento. Analizzando il grafico 4.3, in cui è rappresentato il rapporto fra ricavi e costi, si evince come il peso esercitato dai primi sui secondi sia aumentato sensibilmente sino al 1999, per poi ridursi gradualmente negli anni successivi 12. A tal proposito va ribadito come il Piano Triennale d Impresa preveda un incremento nel successivo triennio, sino a raggiungere quota 89,7%. 3,00 2,50 Grafico 4.3. Fatturato e costi della Val di Cornia SpA Mln di euro 2,00 1,50 1,00 0,50 0, Fatturato Costi Approfondendo il rapporto costi/ricavi per i diversi poli della Società, si rileva la buona performance del Parco archeologico di Baratti e Populonia, che ha, assieme al Parco di San Silvestro, registrato un aumento costante della percentuale di autofinanziamento, a differenza del Parco Costiero della Sterpaia che dal 2000 ha visto crescere gli oneri legati alla realizzazione di alcuni servizi per la fruizione A causa dell acquisizione del Parco di Baratti, gravato da un canone di concessione al Ministero per i Beni e le Attività Culturali. 13 Tra il 1998 ed il 2002 s incrementano i parcheggi e si realizzano primi servizi per la balneazione nel parco costiero della Sterpaia (ai quali fanno tuttavia da contrappeso, negli ultimi anni, crescenti oneri per la cura e la pulizia delle aree).

19 Tab. 4.1 Livello di copertura dei costi Anno Ricavi/Costi ,65% ,43% ,13% ,11% ,94% ,44% ,73% Fonte dati: Val di Cornia Spa 81 Ponendo l analisi in termini relativi, va evidenziato come, in un parco come quello di Baratti pesi il costo del canone che, sulla base del documento di Concessione stipulato fra Ministero per i Beni e le Attività Culturali e Parchi Val di Cornia, l ente gestore è tenuto a pagare. Il versamento del canone annuo relativo ai 10 ettari di aree archeologiche del demanio statale, era stato inizialmente stabilito in euro. A seguito di una richiesta della Società di mettere il canone in relazione ai risultati di bilancio, è stato ridotto a euro nel 2001 ed è attualmente in fase di ulteriore revisione. Grafico Rapporto costi/ricavi per parco 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Parco di San Silvestro Parco della Sterpaia Parco di Baratti e Populonia Museo archeologico Populonia Nel 2001, alle strutture amministrate dalla Società si aggiunge il Museo archeologico di Populonia, che ha registrato in termini di ricavi una performance minore rispetto agli altri poli del Sistema. Per quanto riguarda il museo si dovrà sottolineare che, per garantire la sicurezza e la tutela del patrimonio mobile rappresentato dalla collezione del museo, sulla base dei precisi indirizzi definiti nel documento di concessione, è necessario sostenere un elevato costo per la gestione dei sistemi di sicurezza, per il monitoraggio delle condizioni ambientali della struttura in relazione alla conservazione dei

20 82 reperti e per la copertura assicurativa sul patrimonio conservato. Ai costi di gestione ordinaria, sin qui analizzati, inoltre, vanno necessariamente sommati tutti quei costi che ricadono in parte anche sotto forma di investimenti e che garantiscono la qualità e lo sviluppo necessari a mantenere vivo l'interesse del pubblico 14. Tab. 4.2 Ricavi per tipologia Anni Ricavi da Servizi e offerte Ricavi da biglietti Rapporto culturali aggiuntive d ingresso , ,72 7,65% , ,53 43,23% , ,83 45,71% , ,67 52,81% , ,54 65,19% , ,87 70,90% , ,78 82,70% Fonte dati: Val di Cornia Spa Si prevede che gli effetti negativi dell apertura del Museo archeologico saranno bilanciati, a partire dal 2003, da un sensibile incremento dei ricavi prodotti da canoni di concessione e affitti d azienda. Procedendo attraverso la disaggregazione della voce ricavi nelle due componenti relative a servizi e offerte culturali aggiuntive e biglietti d ingresso esclusivamente per i parchi archeologici e per i musei, ovvero per le strutture accessibili con biglietto d ingresso, si osserva come la politica di diversificazione dell offerta abbia prodotto un aumento relativo della prima sulla seconda. Tra i servizi aggiuntivi, oltre al merchandising e all unico punto di ristoro gestito direttamente dalla Società nel parco archeologico di Baratti-Populonia, sono compresi anche i pacchetti scuola con relativi laboratori didattici e gli eventi artistici e culturali. I dati presenti nella tabella 4.2 mostrano come, nell arco temporale analizzato, si sia registrato un aumento medio annuo del 160% dei ricavi da servizi aggiuntivi, a fronte di un incremento medio annuo del 46% per le entrate della biglietteria. In termini specificatamente monetari, si è registrato un aumento della spesa media annua in servizi aggiuntivi per singolo visitatore, 14 Ci si riferisce alla progettazione e realizzazione di prodotti editoriali (guida, stampa pannelli, quaderni su temi specifici), ai costi di promozione, ai costi progettuali e materiali di nuova cartellonistica (percorsi interni e cartellonistica stradale) e di materiale sussidiario alla visita (cartine); mi riferisco infine ai costi di allestimento e realizzazione dei laboratori didattici e di tutti i supporti necessari alla buona riuscita dei programmi scuola, che, sommati al costo di personale specializzato, raggiungono cifre che difficilmente possono essere coperte dai ricavi di una bigliettazione, quella scolastica, che necessariamente deve essere contenuta.

21 83 passando dagli 0,36 centesimi di euro del 1996 a 1,28 euro del 2002, come evidente dalla tabella 4.3. Tab. 4.3 Visitatori e spesa media Anni Visitatori Spesa per visitatore in servizi e offerte culturali aggiuntive , , , , , , ,28 Fonte dati: Val di Cornia Spa L analisi dei ricavi non può prescindere dal considerare la crescente incidenza dei ricavi da affitti d azienda e concessioni di suolo per attività di ristorazione e pernottamento, a conferma dell ampliamento da parte della Società dei propri ambiti di attività. Come riportato nella tabella 4.4, nell ambito dei sette anni considerati, l incidenza sul fatturato registra il picco del 6,8% nel Tab Ricavi da affitti d azienda e incidenza sul fatturato Anni Ricavi da affitti d azienda Incidenza sul fatturato n.d ,10% ,07% ,07% ,33% ,89% ,08% Fonte dati: Val di Cornia spa Conclusioni Il sistema dei parchi è un progetto pubblico per la cui attuazione e gestione è stato costituito un soggetto di diritto privato, la società per azioni, che ha come obiettivo il raggiungimento del break even point. Il progetto che ha condotto alla realizzazione e gestione integrata di un vasto patrimonio, composto da sei parchi tematici e dai relativi musei, ha trovato come essenziale condizione di fattibilità una tradizione di coordinamento tra le diverse amministrazioni comunali coinvolte, che costituisce un requisito fondamentale anche per la replicabilità del modello in contesti analoghi.

22 84 L opportunità di attuare strategie di riequilibrio territoriale attraverso una logica di coordinamento interistituzionale, condusse a realizzare in Val di Cornia una delle poche esperienze italiane di pianificazione urbanistica, concepita e realizzata su scala sovracomunale, dimostrando di saper concretamente affermare un equilibrio sostenibile tra sviluppo economico e valorizzazione delle risorse culturali e ambientali. Per la realizzazione del Sistema integrato e la gestione dei relativi servizi nel 1993 è stata costituita una Società per azioni con prevalente capitale pubblico, operante su un sistema a rete progettato con la finalità di rendere omogenei i criteri di affidamento dei servizi dai Comuni alla S.p.A. e integrare l offerta dei servizi culturali e turistici. Questo ha fatto sì che, insieme all autonomia, anche gli oneri amministrativi e finanziari per questo vasto e complesso processo di valorizzazione delle risorse del territorio (per il quale è stato necessario attivare rapporti con le Università, con le Soprintendenze ai Beni Archeologici e ai Beni Storici e Ambientali, con la Regione, con i Ministeri di riferimento, con la Comunità Europea) siano ricaduti prevalentemente sulle amministrazioni locali. In realtà in Val di Cornia si è riusciti a gestire unitariamente in ambito locale, in una logica di sistema integrato, beni culturali e aree archeologiche di proprietà statale, demani forestali della Regione, beni architettonici della Provincia, aree archeologiche e aree protette di proprietà dei Comuni, superando con ciò logiche e competenze settoriali. Dal punto di vista dell organizzazione aziendale si è cercato di ottenere economie di scala con le divisioni tematiche d area vasta, metodi capillari per il controllo di gestione, mentre, per la migliore ottimizzazione delle risorse umane, sono stati introdotti criteri di flessibilità degli orari e delle mansioni per adattare l organizzazione del lavoro, alla effettiva domanda di servizi, con una prevalenza di quelli al pubblico nei periodi di alta stagione e di quelli manutentivi nei periodi di bassa stagione. In definitiva, tra gli elementi che contribuiscono a rendere inedito il modello gestionale intrapreso dalla Parchi Val di Cornia S.p.a. spiccano i seguenti: la realizzazione diretta degli interventi 15 e la contemporanea gestione dei servizi per la fruizione del patrimonio; la dimensione sovracomunale del Sistema, che consente il conseguimento di economie di scala attraverso la gestione di reti ; l integrazione tra le gestioni di realtà ambientali e culturali diverse, che consente di offrire opportunità di bilanciamento economico; 15 Si tratta degli ambiti di ricerca, consolidamento, salvaguardia, creazione di strutture per la fruizione.