MECCATRONICA. Modulo 2: gestione del progetto (parte 2)

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1 MECCATRONICA Modulo 2: gestione del progetto (parte 2) Manuale (concetto) Andre Henschke Henschke Consulting Dresden Germania Concetto europeo per la Formazione Continua in Meccatronica di personale esperto nella produzione industriale globalizzata Progetto UE no Minos, durata dal 2005 al 2007 Progetto UE no. DE/08/LLP-LdV/TOI/ MINOS ++, durata dal 2008 al 2010 Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L autore è il solo responsabile di questa pubblicazione (comunicazione) e la Commissione declina ogni responsabilità sull uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.

2 Partners per la creazione, valutazione e diffusione dei progetti MINOS e MINOS**. - Chemnitz University of Technology, Institute for Machine Tools and Production Processes, Germany - np neugebauer und partner OhG, Germany - Henschke Consulting, Germany - Corvinus University of Budapest, Hungary - Wroclaw University of Technology, Poland - IMH, Machine Tool Institute, Spain - Brno University of Technology, Czech Republic - CICmargune, Spain - University of Naples Federico II, Italy - Unis a.s. company, Czech Republic - Blumenbecker Prag s.r.o., Czech Republic - Tower Automotive Sud S.r.l., Italy - Bildungs-Werkstatt Chemnitz ggmbh, Germany - Verbundinitiative Maschinenbau Sachsen VEMAS, Germany - Euroregionala IHK, Poland - Korff Isomatic sp.z.o.o. Wroclaw, Polen - Euroregionale Industrie- und Handelskammer Jelenia Gora, Poland - Dunaferr Metallwerke Dunajvaros, Hungary - Knorr-Bremse Kft. Kecskemet, Hungary - Nationales Institut für berufliche Bildung Budapest, Hungary - Christian Stöhr Unternehmensberatung, Germany - Universität Stockholm, Institut für Soziologie, Sweden Articolazione del materiale didattico Minos : moduli 1 8 (manuale, soluzioni e esercizi): Conoscenze fondamentali/ competenze interculturale, gestione del progetto/ tecnica pneumatica/ azionamenti elettrici e controlli automatici/ componenti meccatronici/ sistemi meccatronici e funzioni/ attivazione, sicurezza e teleservizio/ manutenzione remota e diagnosi Minos **: moduli 9 12 (manuale, soluzioni e esercizi): Prototipazione Rapida/ robotica/ migrazione/ Interfacce Tutti i moduli sono disponibili nelle seguenti lingue: tedesco, inglese, spagnolo, italiano, polacco, ceco e ungherese Per ulteriori informazioni si prega di contattare Dr.-Ing. Andreas Hirsch Technische Universität Chemnitz Reichenhainer Straße 70, Chemnitz Tel.: + 49(0) Fax.: + 49(0) minos@mb.tu-chemnitz.de Internet: oder

3 gestione del progetto Minos Índice 1. Il lavoro in un progetto oggigiorno 1. 1 Il lavoro in un progetto nel passato Le fasi dello sviluppo del lavoro nel progetto Origine di principi di organizzazione di progetti I nove campi del sapere nel management del progetto 7 2. Un progetto condizioni e caratteristiche DIN Tipi di progetti Progetti di investimenti Progetti di ricerca e di sviluppo Progetti di organizzazione Programma della struttura del progetto Particolarità nel management internazionale del progetto Scopi dell internazionalizzazione Tipi di obiettivi di internazionalizzazione Scopi economici e non economici dell internazionalizzazione Scopi difensivi e offensivi dell internazionalizzazione Scopi orientati alle risorse, ai prodotti e alla vendita Programmazione e scopi nel management del progetto Management del progetto operativo Management del progetto tattico Management del progetto strategico Un progetto e le sue fasi Idee sul progetto e fase iniziale Analisi sulla realizzabilità Incarico e Kick Off Programmazione del progetto Sorveglianza del progetto Valutazione del progetto Management del progetto in gruppi responsabili per i diversi processi Gruppo responsabile per la fase iniziale Gruppo responsabile per la programmazione Gruppo responsabile per lo svolgimento Gruppo responsabile per il comando Gruppo responsabile per il compimento Organizzazione del progetto Pura organizzazione del progetto Coordinazione del progetto Organizzazione in forma di matrice Conclusione: caratteristiche dell organizzazione del progetto Guida del progetto Il capo del progetto 28 3

4 Minos gestione del progetto Ambiti di responsabilità del capo Compiti del capo Richieste personali al capo Competenze necessarie del capo Il team del progetto Programmazione del progetto Programmazione degli obiettivi Aspetti della programmazione Strutturazione di progetti Tipi di strutturazioni del progetto Tecniche della programmazione del progetto e strumenti Tecnica di programmazione in forma di rete Scopi della programmazione reticolare Storia della programmazione reticolare Parole centrali della programmazione reticolare Altri concetti della programmazione reticolare Esempi della programmazione reticolare Tipi di programmazioni in rete Vantaggi della programmazione reticolare Svantaggi della programmazione reticolare Pietre miliari Passi verso il successo Management del rischio 48 4

5 gestione del progetto Minos 1 Il lavoro in un progetto oggigiorno 1.1 Il lavoro in un progetto nel passato Quando si parla della costruzione di tempi antichi, della scoperta di continenti sconosciuti, o dello sviluppo di strategie e tecnologie innovative - si tratta sempre di progetti coraggiosi, di cervelli che ottenevano un risultato in un certo arco di tempo avendo a disposizione risorse limitate. Non senza motivo nell ambito militare si trova una precisa strutturazione di processi per raggiungere uno scopo. Lo spostamento di materiale, delle I compiti, metodi, strumenti e livelli del management del progetto in generale sono conosciuti e documentati. Dovrebbe essere un obiettivo però, elaborare e far conoscere una terminologia unica e di promuoverla. Tale obiettivo è quello degli istituti di normalizzazione e di associazioni PM. È da ricordare specialmente il Project Management Institute negli USA (PMI) che con il suo PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ha pubblicato il libro standard in lingua inglese per il management del progetto. Numerose delle seguenti informazioni, sono state tratte dal PMBOK, visto che con la sua rappresentazione molto strutturata informa bene sulle particolarità di progetti e del management di progetti. Per informazioni che riguardano la Germania vengono usati soprattutto le Come guida per il management di qualità in progetti è stata pubblicata la norma ISO 10006: Fases del desarrollo de la dirección de proyectos Le grandi fasi dello sviluppo del management del progetto sono tre: - la fase del management del progetto non consapevole - la fase della programmazione consapevole di progetti particolari - la fase della programmazione dettagliata dei progetti, management organizzato di progetti, dal

6 Minos gestione del progetto Esempio: Già le legioni dell Impero Romano, per quanto riguarda l organizzazione e l abilità superavano i suoi avversari e così potevano vincere un gran numero di battaglie. Durante le battaglie l utilizzo mirato e ben studiato delle forze, aiutava a superare anche un numero più alto di avversari. La battaglia di Alessia, 52 avanti Cr., nella quale Gaius Iulius Caesar resisteva con soltanto persone a combattenti e dalla quale usciva vincente, è soltanto un esempio per le possibilità che può offrire il giusto impiego dei mezzi. Il 5 dicembre del 1757 Federico il Grande vinse la forza armata tre volte più grande degli austriaci. Questa vincita non fu resa possibile grazie al numero maggiore di combattenti, ma grazie all ottimo impiego delle forze a disposizione. 1.3 Origine di principi per l organizzazione del progetto Importante: Come primo libro per la programmazione di operazioni complesse nell ambito militare dell età moderna, può essere valutata l opera Dalla Oggigiorno quasi tutte le idee nell ambito dell economia, dell amministrazione pubblica, della ricerca, della politica e della formazione vengono realizzate sotto forma di progetti. Anche compiti più piccoli nell interno delle aziende vengono realizzati da gruppi responsabili per i progetti. Soprattutto problemi complessi interculturali possono essere risolti nel miglior modo, con il metodo del lavoro del progetto. Il numero dei progetti negli anni passati è aumentato moltissimo. Il management del progetto però non fa miracoli. È un attrezzo complesso che prende vita prima di tutto nella testa. I punti deboli o i fattori di rischio nei progetti sono costituiti spesso, dalle persone stesse. Questo perché la conclusione di un progetto ed il suo relativo successo, dipendono soprattutto dal responsabile del progetto e della sua competenza (sociale). 6

7 gestione del progetto Minos 1.4 I nuovi campi del sapere del management del progetto Il management del progetto ha da coprire sopratutto i seguenti campi di lavoro o di sapere (secondo il Project Management Institute): Management di integrazione: Qui si coordinano i diversi elementi di un progetto. Questo viene facilitato dall osservanza di standard di management del progetto. Management di contenuto e della mole (anche Scope Management): Il management della cornice del progetto (anche management del contenuto e della mole) fa che gli obiettivi del progetto vengano raggiunti. Non guarda però soltanto gli obiettivi riferiti a quelli originali, ma cerca anche di integrare nuovi obiettivi nel progetto e di indurre programmazioni nuove. Management di deadline: tegrare tutti i gruppi. La pianta del progetto serve fra l altro come mezzo di comunicazione. Management dei costi: Favorisce l adempimento del budget. Qui è da riprendere lo sviluppo delle spese. Nel caso necessario sono da avviare contromisure. Management di qualità: zazione di processi del management del progetto, la documentazione dei lavori e degli obiettivi raggiunti come anche un management delle misure adatte. Management del personale: nel progetto, ma anche allo sviluppo del gruppo. Management della comunicazione: tecipanti, è da considerare anche nel management dei cambiamenti (change management). Management del rischio: rischio, misure preventive e concetti per emergenze. È di importanza soprattutto nel caso di progetti complessi. 7

8 Minos gestione del progetto Management della fornitura: Riguarda l integrazione e la collaborazione con partner e fornitori. Consiglio importante: Gli ambiti del sapere si assomigliano, come gli equivalenti del manage- del progetto (unicità del prodotto, limitazione del tempo, orientamento stakeholder e modo di lavorare iterativo) con processi speciali (vedi management del progetto, gruppi di processi), che possono essere diversi dai campi di sapere del management generale. 8

9 gestione del progetto Minos 2 Un progetto Condizioni e caratteristiche 2.1 DIN Secondo la DIN un progetto è: Un attività prevista che in generale si contraddistingue per l unicità delle condizioni nel loro complesso. È il successore della DIN Netzplantechnik che prima includeva del management di progetti. Segue un piccolo riassunto: Condizioni: - Ci deve essere un obiettivo previsto. - Un progetto deve essere limitato nel tempo, economicamente e limitato per quanto riguarda il personale. - Deve essere un progetto singolo e limitato di fronte ad altri progetti. - Il compito da affrontare deve essere nuovo e unico. - Sono incluse diverse discipline. - Un progetto consiste in più attività collegate fra di loro, chiamate anche task o processi. I processi sono da svolgere per raggiungere un certo obiettivo o sottoobiettivi. Pertanto, essi vengono svolti secondo il loro ordine (e le priorità) e con l aiuto delle risorse a disposizione come persone o mezzi di lavoro, 9

10 Minos gestione del progetto Caratteristiche: - limitazione del tempo - indicazione dell obiettivo (indicazione dei mezzi, di deadline, di misurazione e obiettivi speciali) - unico (non un lavoro di routine) - strutturazione (fasi, passi parziali, processi/pacchetti di lavoro) 3 Tipi di progetti Per scopi pratici spesso si dividono i progetti in: - progetti d investimento - progetti di ricerca e di sviluppo - progetti d organizzazione Questa divisione è vantaggiosa, perché per questi tipi di progetto si può fare riferimento a diversi modelli di fasi di progetti standard già esistenti. Un modello di una fase di un progetto standard è la rappresentazione standardizzata dello svolgimento del progetto, diviso in sezioni temporali, che possono essere chiamate precisamente e che sono una parte importante del risultato del progetto. Un altra divisione possibile è: - progetti legati ad un sistema di lavoro ( tipo di organizzazione) p. es. : Introduzione di un sistema di management di qualità o di un nuovo impianto EDV - progetti legati ad un oggetto di lavoro (di tipo tecnico) p. es. : sviluppo di un prototipo - progetti legati al posto di lavoro (impianti di produzione, fabbrica) p. es. : trasformazione di un sistema di immagazzinamento ad un sistema totalmente automatico. 10

11 gestione del progetto Minos 3.1 Progetti di investimento I progetti di investimento si contraddistinguono per le somme elevate che sono necessarie per comprare i prodotti. Questi prodotti di solito possono essere usati per un lungo periodo e vengono comprati normalmente soltanto una volta. Ambiti tipici per progetti di investimento sono pertanto immobili, grandi impianti tecnici e tutte le costruzioni speciali con un grande riferimento al cliente. I progetti di investimento, a causa della loro grandezza e della loro importanza economica per l impresa, vanno programmati e realizzati con grande cautela. Al contrario, per i progetti di ricerca e di sviluppo, presso i quali il gruppo del progetto decide soltanto di variazioni di proposte, si tratta sempre di soluzioni d acquisto. Un cambiamento dell oggetto di investimento non è previsto. I progetti di investimento richiedono un team esteso. 3.2 Proyectos de investigación y de desarrollo I progetti di ricerca e di sviluppo rappresentano la forma di programmazione e di comando più complessa del management del progetto. Un progetto di ricerca e di sviluppo è caratterizzato dallo sviluppo di un nuovo procedimento, un nuovo sistema o un nuovo utilizzo di un oggetto. In questo caso è prevista la realizzazione dell oggetto come prodotto industriale, come procedimento, come software o come struttura. I progetti di ricerca o di sviluppo, molto spesso vengono svolti negli ambiti di ricerca e di sviluppo delle imprese. Nell industria ne possono far parte la costruzione di nuove macchine come anche lo sviluppo di nuovi materiali per costruzioni. Specialmente negli istituti specializzati della ricerca applicata (in Germania negli Istituti Fraunhofer) spesso con un collaboratore, vengono realizzati più progetti di ricerca o di sviluppo. In questo caso, un collaboratore in diversi progetti può avere svariati ruoli. Specialmente nel caso di progetti di ricerca e di sviluppo è importante una votazione regolare sullo svolgimento del progetto. Visto che l interno team del progetto (vedi capitolo 7, Team del progetto ), sfrutta i risultati di altri partecipanti al progetto, le decisioni importanti vanno prese con l intero team. Un cambiamento di indirizzo è possibile ma molto dispendioso 11