Camp for Company. Business Model Generation La tela

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1 Camp for Company Business Model Generation La tela marzo 2013 Mario Farias 1

2 Business Model Generation Come creare un Business Model 2

3 Business Model Generation 3

4 Business Model Generation 4

5 I segmenti di clientela L elemento di base relativo ai segmenti di clientela definisce i diversi (distinti) gruppi che un azienda desidera raggiungere e servire. I gruppi di clientela rappresentano segmenti distinti se: i loro bisogni richiedono un offerta distinta; vengono raggiunti attraverso canali distributivi diversi; richiedono tipi diversi di relazioni; hanno redditività sostanzialmente diversa; sono dispostiti a pagare per aspetti diversi dall offerta. 5

6 I segmenti di clientela Tipologie di segmenti di cliente ed esempi di modelli di mercato: di massa. Non distingue fra diversi segmenti di clientela (es: elettronica di consumo); di nicchia. Va incontro a segmenti molto specializzati (es: ricambio di automobili); segmentato. Agisce su segmenti con esigenze e problemi leggermente differenti. (s: banca - clienti fino a , clienti sopra i ); diversificato. Due segmenti ben distinti con esigenze e problemi differenti (es: Amzon : colud computing e server-on-demand); piatttaforme multi- sided. Servono due o più segmenti di clientela interdipendenti (es: azienda di carte di credito: proprietario delle carte e d esercenti che accettano le carte). 6

7 Business Model Generation 7

8 Il valore offerto Descrive l insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela. Il valore offerto è uno dei motivi per cui i clienti passano da un azienda all altra. Il valore si ottiene attraverso un mix di elementi. Gli elementi posso essere di due tipi: quantitativo (es: prezzo, velocità); qualitativo (es: progettazione, customer experience). 8

9 Il valore offerto Quali elementi possono contribuire alla creazione di valore per il cliente? Novità. Soddisfa un insieme di necessità completamente nuove che i clienti non sentivano in precedenza (es: tecnologia); performance. Migliora le prestazioni di un prodotto o servizio (es. PC); personalizzazione. Prodotti e servizi «su misura» in base alle specifiche esigenze di singoli clienti o gruppi di clienti; risolvere i problemi. Aiutano il cliente a risolvere problemi. Consente ai clienti di concentrarsi sulla gestione della propria azienda o compagnia (es: Rolls-Royce); convenienza/usabilità. Rende le cose più semplici da usare (es: ipod e itunes); 9

10 Il valore offerto design. Un prodotto può distinguersi anche solo per un design superiore (es. moda e elettronica di consumo); marchi/status. Usare o mostrare un marchio (es.: Rolex); prezzo. Valore simile ad un prezzo più basso, però ha implicazioni su tutto il resto del modello di business (es: easyjet, Ryanair, giornali gratis); riduzione dei costi. Aiutare i clienti a ridurre i costi (es.: CMR); riduzione dei rischi. Diminuire i rischi legati all acquisto di prodotti e servizi (es.: auto usata e assicurazione); accessibilità. Rendere disponibili prodotto e servizi a clienti che prima non riuscivano ad accedervi (es.: fondi d investimento). 10

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12 I canali Attraverso quali canali i segmenti di clientela vogliono essere raggiunti? In che modo sono raggiunti ora? Come sono integrati i vari canali? Quali lavorano meglio? Come si integrano con le abitudini dei clienti? Esistono quattro tipi di canali e cinque fasi canoniche. E fondamentale individuare il giusto mix fra i tipi di canali in modo da raggiungere i clienti con la modalità che essi preferiscono. 12

13 I canali Propri Dei partner Tipi di Canale Forze di vendita Diretti Vendite su WEB Negozi propri Indiretti Negozi dei partner Grossisti Fasi dei canali 1) Consapevolezza 2) Valutazione 3) Acquisto 4) Distribuzione 5) Post vendita In che modo possiamo In che modo possiamo In che modo diamo ai In che modo In che modo sensibilizzare l'opinione aiutare i clienti clienti la possibilità di distribuiamo supportiamo pubblica sui prodotti a valutare il valore acquistare determinati il valore i clienti e i servizi della nostra offerto dalla nosttra prodotti o offerto dopo azienda? organizzazione? servizi? ai clienti? l'acquisto? 13

14 Business Model Generation 14

15 La relazione con i clienti Le relazioni con i clienti possono essere guidate dalle seguenti motivazioni: acquisizione di nuovi clienti; fidelizzazione dei clienti in portafoglio; Incremento delle vendite (upselling). (Es. integrato: telefonia mobile. concessione gratuita dei telefonini, offerte speciali ai propri clienti, aumento del ricavo medio per cliente). 15

16 La relazione con i clienti Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi? Quali relazioni abbiamo stabilito? Quanto sono costose? Come si integrano nel nostro modello di business? Esistono molte categorie di relazioni: assistenza personale (interazione umana); assistenza personale dedicata (contatto uno a uno cliente /addetto es.: private banking); self-service. Mancanza di alcuna relazione diretta, si forniscono gli strumenti in modo che il cliente possa arrangiarsi da solo; servizi automatici. Self-service con processi automatizzati (es.: profili online, riconoscimento del profilo del cliente - Amazon); community. Aumenta il coinvolgimento con i clienti e quelli potenziali per facilitare la connessione fra i membri della community; co-creazione. Creano valore con la compartecipazione del cliente (es.: YouTube chiede ai propri clienti di creare contenuti nuovi). 16

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18 I flussi di ricavi Rappresentano il denaro che un azienda ricava da ciascun segmento di clientela. Per quale valore ogni segmento è disposto a pagare veramente? Un modello di business può prevedere due tipi di flussi di ricavi: ricavi da transazioni che derivano da pagamenti in un unica soluzione da parte dei clienti; ricavi ricorrenti relativi a pagamenti continui derivati dal valore offerto o dall offerta di supporto post-vendita. 18

19 I flussi di ricavi Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi: vendita di beni. Deriva dalla vendita dei diritti di proprietà di un prodotto (es: auto); canone d uso. Generato dall uso di un particolare sevizio. Più un servizio viene usato più il cliente paga (es: hotel); quote d iscrizione. Generato dalla vendita di un accesso continuo ad un servizio. (giochi online), canone mensile); prestito/noleggio/leasing. Si genera garantendo temporaneamente a qualcuno il diritto esclusivo dell uso di un particolare bene per un determinato periodo di tempo. 19

20 I flussi di ricavi licenze. Generato dando ai clienti il permesso di usare una proprietà intellettuale protetta in cambio di un diritto di licenza (es: industria dei media, si mantiene il copyright e si vendono le licenze d uso); commissione di intermediazione. Deriva da servizi di intermediazione tra due o più parti (es.: carte di credito prendono un percentuale per ogni transazione svolta tra commercianti e clienti); pubblicità. Deriva da spese per la pubblicità di un particolare prodotto, servizio, marchio (es.: eventi sponsorizzati). 20

21 I flussi di ricavi Ogni flusso di ricavi può caratterizzato da due diversi meccanismi per la definizione dei prezzi: fisso o dinamico. MECCANISMO DI DEFINIZIONE DEI PREZZI LISTINO PREZZI FISSO DEFINIZIONE DEI PREZZI DINAMICA I prezzi definiti si basano su variabili statiche I prezzi cambiano in base alle condizioni del mercato Listino prezzi Prezzi fissi per singoli prodotti Trattativa il prezzo viene negoziato fra servizi, proposte di valore offerto (contrattazione) due o più partner Dipendente dalle Il prezzo dipende Gestione della Il prezzo dipende dall'offerta caratteristiche del dal numero o dalla quantità delle redditività disponibile all' prodotto caratteristiche del valore offerto acquisto (albergo) Dipendente dal Il prezzo dipende dal tipo Mercato in Il prezzo è stabilito segmento e dalle caratteristiche di un tempo rale dinamicamente sulla di clientela segmento di clientela base di domanda e offerta Dipendente dal Il prezzo varia in funzione della Aste Il prezzo è determinato dal volume quantità acquistata risultato di offerte competitive 21

22 Business Model Generation 22

23 Le risorse chiave Sono i beni più importanti necessari affinché un modello di business funzioni. Le risorse si possono dividere come segue: fisiche. Comprendono beni quali impianti di produzione, edifici, veicoli, macchinari, sistemi, punti vendita, reti di distribuzione; intellettuali. Comprendono marchi, conoscenze proprietarie, brevetti, copyright, partnership, data base clienti; umane. Sono le persone che determinano il modello di business specialmente nelle imprese creative e ad alta conoscenza; finanziarie. Sono rappresentate da contanti, linee di credito, stock option, garanzie bancarie. 23

24 Business Model Generation 24

25 Le attività chiave Rappresentano le attività più importanti che una impresa deve porre in essere perché il suo modello di business abbia successo. Si possono riassumere come segue: produzione. Sono le attività che hanno a che fare con la progettazione a creazione e la distribuzione di prodotti in quantità e/o qualità superiore (es.: aziende manifatturiere); problem solving. Riguardano la creazione di nuove soluzioni, (per singoli clienti), consulenza, formazione, gestione delle conoscenze; piattaforma/rete. Reti, piattaforme di matchmaking, software, marchi (es.: ebay, Visa). 25

26 Business Model Generation 26

27 Le partnerships Definiscono la rete di fornitori e partner che permettono al modello adottato di essere attuato. Esistono quattro diversi tipi di partnership: alleanze strategiche tra non concorrenti; competizione collaborativa. Partnership strategiche tra concorrenti; joint venture. Di solito si adotta per sviluppare nuovi business; relazioni acquirente- fornitore. Si adotta per acquisire fornitori affidabili. 27

28 Le partnerships E importante distinguere le motivazioni per le quali si stringono partnership: ottimizzazione ed economia di scale. Non è razionale che un azienda possieda tutte le risorse o esegua da se tutte le attività. Si formano per ridurre costi e spesso prevedono outsourcing o condivisione di infrastrutture; riduzione del rischio e dell incertezza. Si applica in un ambiente competitivo con concorrenti in uno specifico settore (alleanza strategica) es.: Blu-ray e fornitori di dischi ottici; acquisizioni di particolari risorse e attività. Si ampliano le proprie capacità affidandosi ad altre aziende per la fornitura di particolari risorse o per determinate attività. Di solito si usano per acquisire conoscenze, licenze o accesso a clienti. 28

29 Business Model Generation 29

30 La struttura dei costi Si definiscono tutti i costi che si devono sostenere per attuare il modello di business adottato. Esistono due metodologie per strutturare dei costi: basate sui costi. Si concentrano sulla riduzione dei costi ovunque sia possibile. Mira a creare e mantenere una struttura dei costi snella (massima automazione, e outsourcing massiccio, es.: compagnie aeree low cost); basate sul valore. Si adotta quando si è meno interessati alle implicazioni dei costi (di un progetto) e ci si concentra sulla creazione di un valore (es.: hotel di lusso, servizi personalizzati). 30

31 La struttura dei costi Le strutture dei costi possono avere le seguenti caratteristiche: costi fissi. I prezzi rimangono invariati indipendentemente dal volume dei beni (es.: stipendi, affitti, costi impianti di produzione); costi variabili. Variano proporzionalmente al volume dei beni o dei servizi forniti (es.: festival musicali); economia di scala. Riduzione dei costi quando una produzione si espande (es.: diminuisce il prezzo all ingrosso); economia di gamma. Riduzioni di costi di cui gode un azienda quando aumenta il raggio d azione delle sue operazioni. 31

32 Business Model Generation 32

33 Business Model Generation 33

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35 Business Model Generation 35

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37 Business Model Generation 37

38 Business Model Generation 38

39 I pattern Tutti i modelli di business hanno degli elementi in comune (caratteristiche, organizzazione degli elementi base e comportamenti). Queste somiglianze vengono dette «pattern». Esistono cinque pattern nella letteratura sul business: unbundling (separazione) dei modelli di business; la «coda lunga»; Piattaforme «multi-sided»; «Free» come modello di business; modelli di business «aperti». 39

40 Alcune indicazioni 40

41 Grazie per l attenzione. TIS innovation park Business Incubator I School Programmes Mario Farias Siemens Str. 19 Via Siemens Bozen Bolzano Italia Italien T F

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