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1 La pianificazione strategica nelle Pmi: criticità e prospettive L'innovazione è un fattore critico di successo e di competitività: per il lancio o il restyling di prodotti possono essere utilizzate tecniche come la Conjoint analysis, molto diffusa nelle aziende d'oltreoceano. Il concetto di strategia ha subito nel tempo un'evoluzione, così sintetizzabile: negli anni '50 del secolo scorso nasce ad Harvard la "Business Policy"; negli anni '60-'70 si sviluppa la "Strategic Planning"; dagli anni '80 si fa strada lo "Strategic Management". Allo stato attuale la pianificazione strategica indica un processo formalizzato con il quale un'impresa fissa per il suo sviluppo - gli obiettivi da perseguire, le risorse allo scopo necessarie (capacità produttiva, mezzi finanziari, investimenti nell'attività di comunicazione, ecc.) e le modalità di reperimento e di impiego delle stesse. La pianificazione si concretizza, perciò, in decisioni riguardanti il futuro dell'impresa. Con essa vengono definiti i tempi (quando), le modalità (come) e le responsabilità (chi) delle azioni da svolgere. Il connesso piano strategico deve: muovere da un'approfondita analisi della situazione attuale; indicare con chiarezza gli obiettivi aziendali; contenere le linee del piano operativo dell'anno successivo (piano di marketing); individuare le minacce e opportunità ambientali; individuare i fattori critici di successo; individuare i punti di forza e debolezza; consentire il controllo dei risultati (audit). Sulla base della strategia aziendale si definiscono i piani e le politiche di marketing-mix, inerenti: al prodotto (caratteristiche, qualità, design, marca, package, ecc.); al prezzo (sconti, condizioni di pagamento, ecc.); alla promozione (tramite la forza vendita, il merchandising, le sponsorizzazioni, ecc.); alla distribuzione (tipologia di canali, modalità di consegna, livelli di servizio, articolazione

2 territoriale dei depositi, rete di punti vendita, ecc.). Piano strategico e piano operativo Con il piano strategico si definiscono gli obiettivi di lungo termine (tre-cinque anni in genere), le risorse necessarie e le relative attività. I principali aspetti da considerare nella pianificazione strategica aziendale sono i seguenti: 1.il mercato cui l'impresa vuole puntare e la sua missione aziendale (sistemi di valori e filosofia gestionale); 2.le modalità con cui l'impresa intende cogliere le opportunità e far fronte alle minacce dell'ambiente macroeconomico e del micro ambiente (mercato, concorrenza); 3.le modalità con cui l'impresa intende tradurre gli obiettivi aziendali in azioni di marketing. Alle 4P del marketing operativo (Product, Price, Promotion, Place) fanno riscontro le quattro P del marketing strategico (probing, partitioning, prioritising, positioning). La fase di probing interessa l'analisi della domanda e del mercato. Detta analisi si basa su una serie di indagini, volte a valutare: la dimensione del mercato; il trend della domanda; le caratteristiche socio-demografiche, economiche, psicologiche e comportamentali dei consumatori; i bisogni manifesti e potenziali - attuali e futuri - della clientela; il livello di competitività dei concorrenti. Alla fase di probing segue quella della segmentazione (partizioning). In questo step si individuano gruppi di clienti che presentano caratteristiche e bisogni/desideri omogenei. La determinazione dei segmenti conduce alla successiva fase di targeting (prioritising), che riguarda la scelta tra la strategia di focalizzazione e quella di differenziazione. Alla fase di targeting segue quella della scelta del posizionamento del prodotto (positioning) e dell'impresa stessa nella mappa percettiva. In questa fase l'impresa scopre i suoi punti di forza e di debolezza, individua le minacce/opportunità e cercherà, eventualmente, di riposizionarsi. Strategia di differenziazione e strategia di focalizzazione La strategia di differenziazione, dal lato della domanda, richiede: l'analisi del prodotto (funzionalità, caratteristiche dello stesso), l'analisi delle preferenze dei consumatori (svolte tramite tecniche statistiche di posizionamento su mappe multidimensionali), l'analisi degli aspetti psicologici e sociali dei clienti. Sulla base di queste analisi l'azienda formula la strategia di differenziazione, ovvero: seleziona i segmenti-obiettivo; assicura la corrispondenza tra tipologia di prodotto ed esigenze dei clienti (positioning); valuta i costi/benefici della differenziazione. La strategia di differenziazione, dal lato dell'offerta, richiede: l'analisi dei fattori dell'impresa (risorse e competenze) che ne determinano l'unicità; lo sviluppo di un progetto di differenziazione coerente (integrità di prodotto); la comunicazione del valore della differenziazione ai clienti; la gestione efficiente dei costi di differenziazione (produzioni flessibili, differenziazioni nelle fasi finali, ecc.). Con la strategia di focalizzazione l'impresa:

3 1.seleziona un segmento (o pochi segmenti) relativamente ristretto, nell'ambito del settore in cui opera; 2.modella la catena del valore in maniera che essa sia congruente con il profilo del segmento prescelto. La strategia in parola è difendibile quando: le fonti del vantaggio [competitivo] nel segmento non sono imitabili, il management rinnova tali fonti continuativamente, esistono elevate barriere all'entrata. Linee strategiche di sviluppo delle Pmi in Italia Gli elementi concettuali delle strategie di sviluppo delle Pmi si possono evincere da varie indagini di opinione, svolte su tali imprese e tendenti ad individuare: 1.le strategie aziendali che le Pmi prevedono di attuare (ristrutturazione dell'organizzazione per ridurre i costi; specializzazione dei prodotti; individuazione di nuovi canali di vendita; qualificazione del personale; ricorso alle nuove tecnologie); 2.gli interventi previsti per lo sviluppo dell'azienda (cercare nuovi clienti diretti, migliorare il rapporto con i clienti acquisiti; studiare nuovi prodotti, moderni e difendibili; organizzare un sistema informativo aziendale); 3.motivi che presiedono alla creazione di un sito web (per far conoscere l'azienda; per vendere i prodotti; per il CRM); 4.le modalità di fruizione di internet (scelta del modello di internet-business; processo strategico di accesso alla rete; posta elettronica, commercio elettronico, interazione con i clienti, ecc.); 5.decisioni di investimenti nell'information Technology - IT (per riduzioni tariffarie, per migliorare l'efficienza interna e l'immagine dell'azienda verso i clienti; per ridurre i costi di gestione; per restare sul mercato; per promuovere i propri prodotti). Con riguardo alla strategia di presenza e dei modelli di business in rete delle Pmi, nel nostro Paese si rileva: 1.un gap culturale (causato dalle lacune conoscitive delle caratteristiche della rete e dell'economia digitale in genere); 2.un gap strategico (pur percependo i benefici della new economy, alle Pmi risulta spesso difficile identificare l'internet-business più idoneo da perseguire); 3.un gap operativo (incapacità da parte di molte Pmi di cogliere le potenzialità dell'economia

4 digitale). Il marketing strategico: risultati di nuove ricerche Il marketing attuato dalle Pmi risente di un'interpretazione riduttiva ed incompleta del marketing concept. Il marketing praticato dalle Pmi discende dal «sapere tacito» dell'imprenditore. In sostanza, le Pmi svolgono attività di marketing reattivo e non proattivo, tattico e non strategico, empirico ed intuitivo, piuttosto che strutturato. Nelle Pmi il marketing è spesso visto come attività operativa (di comunicazione e di distribuzione), che punta a risultati di breve periodo e al perseguimento di obiettivi strategici definiti dalla proprietà, fissati su basi intuitive, pur se basati sulla conoscenza del mercato. In questo contesto sono state condotte varie ricerche. Una di esse, risalente alla fine del 2006, è stata effettuata su un campione di 40 Pmi delle province di Modena, Reggio Emilia e Bologna, operanti in diversi settori. Essa mirava ad individuare: le politiche di gestione dell'impresa e di interfaccia con i mercati; la «consapevolezza strategica» del vertice aziendale inerente i fattori di complessità ambientale ed i sentieri strategici da seguire. Le imprese del campione - operanti nel B2B e nel B2C - appartenevano a vari settori produttivi. Il 50% di esse non superava i euro di fatturato annuo, il 30% aveva un fatturato di euro, il restante 20% superava i euro. Dalla ricerca sono emersi i seguenti approcci al mercato: prevale un orientamento solo «parziale» al marketing; si rileva una visione orientata alle variabili interne (efficienza produttiva e sviluppo del prodotto); si registra, in prevalenza, un atteggiamento adattivo-reattivo (più che proattiva) verso il mercato; le decisioni strategiche (di diversificazione) sono intraprese in seguito ad opportunità sopraggiunte, più che sulla base di analisi mirate; la «miopia» e la «rigidità» dell'imprenditore rappresenta la minaccia competitiva più grave per l'impresa; molto spesso il vertice aziendale ha una corretta visione dell'ambiente e del mercato, delle azioni da intraprendere per consolidare la competitività aziendale, ma non sussiste al suo interno condivisione di vedute tra i referenti dell'organizzazione; e conoscenze sulla clientela (a volte rilevante) non costituiscono un patrimonio comune; le diverse funzioni aziendali operano isolatamente (un maggiore orientamento al mercato potrebbe

5 valorizzare competenze tecniche anche notevoli, che potrebbero rappresentare una leva di eccellenza competitiva); sono quasi del tutto assenti analisi sulla concorrenza (anche locale), sugli acquirenti (analisi della domanda, segmentazione, customer satisfaction, percezione del valore), sui possibili partner, sui punti forza/debolezza dell'azienda; le politiche di marketing sono spesso inefficaci. Dalla ricerca emergono due tipologie di imprese, con riguardo: 1.alle logiche che regolano la relazione impresa-mercato: focalizzazione del vertice aziendale su variabili interne (processo, prodotto, organizzazione) e non di mercato; 2.al grado di consapevolezza strategica inerente ai problemi da affrontare ed ai percorsi da intraprendere, per raggiungere un maggiore livello di integrazione con il mercato e il proprio potenziale. Problemi e criticità delle imprese di famiglia in Italia Con riferimento alle imprese familiari, il loro business model dà una chiave di lettura e di analisi dei problemi che caratterizzano questa tipologia di Pmi. Da una ricerca sviluppata in ben cinque anni, condotta da un'équipe di studiosi di economia e gestione delle Pmi dell'università Cattolica di Milano, emergono «12 problemi», riguardanti: l'inserimento dei manager; la leadership; l'organizzazione [confusa]; le difficoltà di rinnovamento della formula imprenditoriale; la formazione del personale; il distretto industriale; la continuità del nome della famiglia; la riduzione della redditività del settore nel tempo; l'ostilità ambientale;

6 la capacità di attrarre le persone chiave; il servizio al cliente; l'accesso ai mercati esteri. Prospettive Le Pmi del nostro Paese devono adottare un approccio al marketing integrato, devono prendere maggiore coscienza dell'importanza del marketing strategico e avere una maggiore apertura verso l'esterno. Alle Pmi necessitano specifici tools manageriali e supporto alle decisioni. Le Pmi devono utilizzare i network informativi in modo sistematico (utilizzando anche il proprio personale di contatto) e far veicolare le informazioni all'interno dell'azienda; esse devono, inoltre, sapere leggere le opportunità offerte dalle tecnologie informatiche. Devono sfruttare in ottica strategica i rapporti con i clienti importanti, individuati tramite processi di segmentazione e rendere soddisfatti gli stessi (devono quindi misurare la loro customer satisfaction). Infine, un efficace supporto alle Pmi può derivare dal marketing relazionale, strumento ideale per rendere esse «visibili» quanto le imprese di grandi dimensioni. Tale forma di marketing può consentire alle Pmi di conoscere più approfonditamente il mercato, di personalizzare l'offerta, di sviluppare la fiducia e la fedeltà della clientela, di accrescere la loro brand equity (patrimonio di marca), risorsa immateriale dell'impresa.

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