UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI FERRARA DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT GLI STUDI PROFESSIONALI DEL TERZO MILLENNIO

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1 ~ EX LABORE FRUCTUS ~ UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI FERRARA DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT Corso di Laurea in Scienze dell Economia e della Gestione aziendale Tesi di laurea in Organizzazione aziendale GLI STUDI PROFESSIONALI DEL TERZO MILLENNIO IL CASO STUDIO: BARBIERI & ASSOCIATI DOTTORI COMMERCIALISTI Relatore: Chiar.mo Prof. Giovanni Masino Tesi di laurea di: Ludovica Orsi Correlatore: Dott. Domenico Berdicchia Anno accademico 2012/2013

2 GLI STUDI PROFESSIONALI DEL TERZO MILLENNIO CASO STUDIO: BARBIERI E ASSOCIATI DOTTORI COMMERCIALISTI INDICE Premessa pag. 4 Forme e modelli organizzativi o L evoluzione degli studi professionali pag. 7 - Lo studio individuale - Lo studio associato - La società tra professionisti - Lo studio aggregato o Guidare la crescita pag L autovalutazione delle alternative di crescita - La crescita organica - La crescita esterna: network, alleanze e fusioni Modelli di gestione o Le risorse umane pag Le differenze generazionali - Organizzare il personale - Il team - Fattori comportamentali - Produttività e performance o La relazione col cliente pag Il codice deontologico - Conoscere il proprio cliente e creare una relazione efficace - Come garantire un servizio di qualità - I conflitti e la riscossione dei crediti 2

3 Caso studio: BARBIERI & ASSOCIATI DOTTORI COMMERCIALISTI o Storia dello studio commercialistico pag Società di mezzi e servizi - Associazione culturale economia e finanza (ACEF) - Società di scopo o Politiche per la Qualità pag. 33 o Cronologia pag. 36 o Un progetto di Rete al quale partecipa Barbieri & Associati pag La Forma giuridica - Il Project management - Il Network - Le attività - Piano economico - Piano sviluppo progetti Conclusioni pag. 46 Bibliografia pag. 52 Sitografia pag. 53 3

4 PREMESSA La crisi ha messo a dura prova l impianto imprenditoriale del nostro Paese. Chiamato a rapporto il Governo, sono stati attuati interventi per arginare la drammaticità della situazione, ma non è stato sufficiente per frenare le sue malaugurate ripercussioni sulle aziende. La situazione è sicuramente difficile da sciogliere, nonché ancora suscettibile a trasformazioni: si tratta di un cambiamento epocale, in risposta al quale bisogna avere la lucidità e il coraggio di compiere le scelte giuste. Credere nel proprio lavoro è investire sempre, nei tempi bui come nei tempi miti, per innovarsi a ciclo continuo, al fine di non farsi trovare impreparati alla comparsa di fattori contingenti, che non potevano essere previsti per tempo. Se lasciarsi vivere non è mai stata una strategia vincente, oggi non lo è neanche per sopravvivere: la parola-chiave è cambiare. Questo lo si può affermare a ragion veduta: la globalizzazione è un processo virale e inarrestabile, che prende parte e amalgama le diverse manifestazioni della realtà. La legislazione non prende una posizione a sfavore delle piccole imprese, però non è di ostacolo a questo fenomeno. Inoltre, a livello di Unione europea, non si ravvisa uno spirito volto a salvaguardare il particolare apparato economico italiano, fondato sulla moltitudine di piccole e medie imprese, fortemente integrate nel territorio: dato questo quadro, è possibile che il modello del nostro Paese, presumibilmente, finirà per doversi uniformare a quello degli altri Stati europei. Dunque, non stiamo assistendo a una spontanea evoluzione della struttura imprenditoriale italiana, bensì si tratta di un internazionalizzazione forzata, seppure inevitabile. Questa spinta verso l accrescimento della dimensione aziendale pretende una speculare presa di identità della struttura organizzativa: le imprese che prendono dimensioni nutrono il bisogno di esperti, capaci di rispondere alla loro esigenza di rinnovamento. Perciò, quest ultima si riflette sul lavoro dei professionisti, protagonisti a cui gli organismi d impresa si rivolgono per ottenere i risultati che cercano. La loro organizzazione, compatibilmente con le nuove necessità, muta e si fa più complessa, avvicinandosi all organicismo di quella aziendale, con la volontà di non compromettere la qualità dei servizi resi al cliente. 4

5 L aderenza tra lavoro autonomo e impresa è già stata realizzata dall Unione Europea, che comprende entrambe le categorie nel reddito d impresa; la partecipazione ai bandi per ottenere contributi è impedita dall ordinamento nazionale, ove invece vige la suddetta distinzione. Questa configurazione di certo non attecchirà facilmente nella mentalità consolidatasi fin dalla nascita degli studi professionali: facile invece sarà trovare resistenze e ostruzionismo, in primis da parte dei restii al distacco dalla concezione passata, ma non ancora soppiantata, della propria categoria. Cambiano alcuni fattori di contesto: l ambito istituzionale e normativo, i confini del mercato, le esigenze dei clienti, e le possibilità offerte dalle nuove tecnologie. Quindi, si parla di organizzazione. Viene avvertita l incombenza di scardinare il paradigma del sistema di casta, per inaugurare una nuova concezione, che implica l assunzione di un ruolo attivo, mettendosi in gioco con senso imprenditoriale, ed entrando in contatto in prima persona con le aziende. Aziende che, come sopra citato, spesso non si organizzano per tempo, lasciandosi cogliere alla sprovvista dalle metamorfosi economiche, specie se queste non scaturiscono in prima istanza da lacune della loro efficienza materiale. Aziende che, di conseguenza, si trovano in una condizione finanziaria infausta, e hanno comunque bisogno dei servizi professionali, per scongiurare la crisi. In un contesto simile, i professionisti, di nome e di fatto, accettano l impegno di fare squadra col cliente, quali generalisti, preoccupandosi di garantire un interlocutore esclusivo, con consistenti competenze trasversali. Questa figura professionale, è proiezione dello studio che lo supporta, con strumenti e condizioni utili per lo svolgimento del compito, garantito anche da un sostituto, all occorrenza. Dunque, è allo stesso tempo importante che venga percepito il valore del sistema che si occupa di affiancare il professionista, guidando lo svolgimento delle attività, scandite da scadenze regolari. Pertanto, emerge a tratti definiti la rilevanza di una struttura organizzativa efficiente, nella quale si esprime il carattere umano, che contraddistingue il lavoro autonomo, ed è testimonianza della conservazione dei sensi di serietà e responsabilità, alla base del valore dell indipendenza, connaturato alle professioni. Si sono fatti passi in avanti verso lo sviluppo in senso anglosassone delle strutture, con la nuova disciplina delle società tra professionisti, che prevede la possibilità di costituzione anche di società di capitali. Il diritto di costituire società tra professionisti fu sancito dalla legge n. 266/1997, che ne abrogò il relativo divieto (in vigore secondo 5

6 la legge n. 1815/1939). Tuttavia, il Consiglio di Stato bloccò il regolamento interministeriale di definizione degli aspetti attinenti, a causa di controversie giurisprudenziali concernenti alla possibile presenza di soci non abilitati in qualità di membri. Ora, la partecipazione dei soci di solo capitale non iscritti agli albi è ridotta al massimo di un terzo: ciò favorirebbe l esecuzione dell attività professionale svincolata da condizionamenti. Questo intervento di protezione del modello organizzativo si può però dimostrare insufficiente a garantire lo scopo di tutela della libertà professionale. Ad esempio, ponendo che un terzo del capitale sociale fosse nelle mani di un importante cliente, difficilmente si riuscirebbe a garantire, in caso di interessi configgenti, un attività svincolata da logiche che potrebbero essere ispirate non tanto dall interesse dei clienti, quanto dall interesse economico del socio di capitale. Stando così le cose, un modo attraverso cui preservare l indipendenza del giudizio dei professionisti è quello di stimolare la sorveglianza da parte degli Ordini Professionali, mediante organismi super partes che il Legislatore ha appositamente previsto. [Si è scelto di trattare l oggetto di questa tesi tramite la divisione in moduli, tra i quali ci sono continue riprese. Ogni modulo è esaustivo riguardo la materia di approfondimento, e può essere letto separatamente.] 6

7 FORME E MODELLI ORGANIZZATIVI L evoluzione degli studi professionali A seconda della dimensione dello studio, e del volume di affari, questo può combinare diverse formule organizzative, per rappresentare al meglio la propria mission, coerentemente con i propri obiettivi. Il modello tradizionale di studio professionale è quello individuale: non è dotato di una struttura giuridica vera e propria, e fa capo a un solo titolare. Il processo decisionale è semplificato, e più sicuro, data l impossibilità di comportamenti di free riding nelle scelte in cui potrebbe privilegiarsi l interesse personale. Essendo il titolare unico, è pienamente responsabile dell andamento dell attività, e degli obblighi assunti dallo studio. Inoltre, è il solo destinatario degli utili, così come è in capo ad esso il finanziamento dell esercizio. Il professionista deve essere costantemente reperibile, e su di lui si concentrano numerosi impegni e prerogative, in tutte le aree legate alla conduzione dello studio. In questo periodo, in cui anche il ritmo di innovazione delle normative è molto veloce, i rischi sono di incorrere in condizioni di stress eccessivo, e di registrare un abbassamento della qualità del lavoro. Un modo per ovviare a questi problemi, può essere quello di avvalersi di uno o più collaboratori, tollerando l eventuale attenuazione della soddisfazione personale data dall essere totalmente autonomo, cosicché il titolare possa dedicarsi maggiormente ai compiti più complessi, delegando i lavori impiegatizi. L inserimento di nuove figure nella one man company, provocherebbe però un rapido innalzamento dei costi di gestione dello studio che, a seconda dell andamento degli affari, potrebbe protrarsi anche nei periodi successivi. Nel caso in cui gli studi vogliano mantenere autonomia e flessibilità, l alternativa al fine di diminuire le spese generali è la stipulazione di un accordo di condivisione dei costi e dell utilizzo di una serie definita di risorse comuni, tramite una loro gestione accentrata. In questi casi, però, spesso è richiesto l impegno a non farsi concorrenza, e ciò limita le opportunità di crescita future, quando manca l affiatamento necessario per l integrazione sotto il profilo delle competenze professionali. Infatti, ciò condurrebbe alla realizzazione di un servizio a più ampio raggio, che prevede lo scambio dei clienti, pur senza il timore di perderne il controllo. 7

8 Punti di debolezza della singolarità riflettono punti di forza dell associazione professionale, e viceversa. La prima permette una migliore adattabilità al cliente, ma l accrescimento dei fattori di complessità comanda l emergere dell organizzazione, che succede alla logica individuale. Ora l abilità non sta nell essere generalisti nell esecuzione dei compiti, ma nel sapere a chi appoggiarsi per adempiere ai compiti: il valore del sistema è maggiore di quello delle singole parti che lo compongono. Data la tendenza volta all internazionalizzazione, è probabile che venga richiesto supporto dalle aziende nel processo di migrazione all estero. Ciò richiede un grande dispendio economico, per la selezione e l integrazione di strutture in loco capaci di rilevare e comunicare correttamente gli andamenti economici dell impresa cliente. Sono necessarie conoscenze mirate, e più specializzazioni, necessariamente coordinate da una struttura organizzativa, e supportate dalla tecnologia. In questo senso, l utilizzo di network, di cui verrà trattato in seguito, permette di disporre di strumenti compatibili al raggiungimento di aree, altrimenti inaccessibili. L idea è di creare una rete attorno al professionista, che non è più il solo deputato alla risoluzione di tutti i problemi. Infatti, il confronto fra vedute differenti agisce da stimolo per la crescita del sistema intero, la cui offerta verso i clienti è rinvigorita dalle specializzazioni di ciascuno, e agevolata dalla pluralità delle fonti di finanziamento, da parte degli associati. Dalla parte del contro, la molteplicità di persone che partecipano alle decisioni contribuisce a rallentare il processo, a causa di divergenze d opinioni e conflitti d interesse. Ad ogni modo, gli svantaggi di questo modello, spesso generati dalla difficile gestibilità dei rapporti interpersonali, non riescono a incidere negativamente sull opinione di Laurie Young, il quale afferma che le associazioni tra professionisti rappresentano uno dei più riusciti modelli di business che il mondo abbia mai visto. 1 La distribuibilità delle quote di proprietà, parallelamente alle modalità di ripartizione degli utili, e all imputazione di responsabilità legale, distinguono l associazione professionale tra associati con diritti e doveri differenziati dalla partnership tra associati che contribuiscono in egual misura all attività. Alla costituzione di uno studio associato, punto di partenza sarà il sapere collettivo di coloro che vi prendono parte; poi, al crescere del livello di complessità dei servizi, in 1 Young, Lurie All for One, Accountancy magazine, August 2008,

9 ragione del quale risulta efficace differenziare, aumenteranno anche le dimensioni fisiche. Entrare a far parte di uno studio associato già avviato, consente di scongiurare il problema del grande disorientamento iniziale, ma non bisogna trascurare il fatto che si entrerebbe a far parte di un gruppo con una mentalità già radicata, con il quale è necessario essere compatibili, e dimostrarsi propositivi senza presuntuosità, per dare vita a una collaborazione fruttuosa: ciò è interesse di entrambe le parti. Quest operazione può richiedere un investimento ingente (in particolare, in riferimento all avviamento), ed è possibile acquistare di una quota parziale, che potrà essere incrementata successivamente: tipicamente, il riscatto avviene tramite gli utili futuri. Riguardo la responsabilità giuridica dello studio associato, essa può essere illimitata o meno, in base alla legge: nel caso sia limitata, l associato non è imputabile per gli atti compiuti dagli altri membri. Il 5 giugno 1999, il Tribunale di Milano ha decretato l inscrivibilità delle società di professionisti tra le società semplici: di conseguenza, viene riconosciuta la responsabilità illimitata di ogni membro, allo stesso modo della disciplina prevista per il professionista individuale. La disciplina delle s.t.p. regolamentate nel sistema ordinistico è stata ripresa dalla legge n. 183 del 2011, che ne individua i modelli tra quelli regolati dai titoli V e VI del libro V del Codice civile, e completata con la pubblicazione del conseguente decreto del Ministero della Giustizia n. 34/2013. Elemento di novità è la possibilità di costituire società tra professionisti non solo in forma di società di persone, ma anche seguendo la tipologia delle società di capitali e cooperativa, (in quest ultimo caso, con un minimo di tre membri, derogando dall art.2522 del Codice Civile, che fissa il numero minimo di soci a nove). Anche soggetti non professionisti hanno la facoltà di partecipare, ma sono autorizzati solamente allo svolgimento di prestazioni tecniche, o per finalità di investimento (se in possesso dei requisiti di onorabilità sanciti dall art.6 del d.m. n. 34/2013). Il numero dei soci professionisti, scritto nell atto costitutivo, deve determinare la maggioranza di due terzi nelle deliberazioni, e il venir meno di tale requisito, sia numerico che in relazione al capitale sociale, è causa di scioglimento della società, nel caso non venga ricostituito entro sei mesi. Solo i soci iscritti all albo possono eseguire l incarico professionale conferito alla società, e il socio professionista deve poter essere designato dall assistito, a cui va in 9

10 ogni caso data preventiva comunicazione per iscritto del nominativo dell incaricato e di eventuali ausiliari, o sostituti, per sopravvenute esigenze non prevedibili. Il conferimento dell incarico è a favore della società, mentre l esecuzione fa capo al singolo professionista. La società ha quindi l obbligo di stipulare una polizza assicurativa per la copertura dei rischi derivanti da responsabilità civile per i danni eventualmente provocati alla clientela dai soci, professionisti e non. Inoltre, l iscritto all albo titolare di partita Iva, se esercita la propria attività anche al di fuori della società, è chiamato a stipulare una propria polizza assicurativa autonoma per la copertura dei rischi professionali. Al momento del conferimento dell incarico, le parti pattuiscono il compenso e, in quella sede, la società tra professionisti deve fornire al cliente informazioni dettagliate circa la complessità dell incarico, gli oneri ipotizzabili, gli estremi della polizza assicurativa, il relativo massimale, e l indicazione delle voci di costo in relazione alle singole operazioni. Nella lettera d incarico andrà puntualizzato il corrispettivo, distinguendo tra prestazione cd. uno actu e prestazione continuativa (rapportata alla variazione dell indice Istat), e il compenso attribuito a eventuali collaboratori, di cui vanno identificate le relative prestazioni. Per le società tra professionisti, il regime pubblicitario è doppio: è prevista l iscrizione nella sezione speciale nel registro delle imprese, e l iscrizione nella sezione speciale dell albo di riferimento. L esclusività dell oggetto sociale preclude l inclusione di attività che non siano professionali, ma commerciali e, logicamente, di attività relative ad ambiti di lavoro autonomo non riconducibili all ordinamento dei soci professionisti. Nell ordinamento italiano, tramite il D.L. n. 223/2006, è stato abrogato il divieto di fornire all utenza servizi professionali di tipo interdisciplinare da parte di società di persone o associazioni tra professionisti, fermo restando che l oggetto sociale relativo all attività libero-professionale dev essere esclusivo, che il medesimo professionista non può partecipare a più di una società, e che la specifica prestazione deve essere resa da uno o più soci professionisti previamente indicati, sotto la propria personale responsabilità 2. Tramite un rinvio alla disciplina generale, è possibile l esercizio di più attività professionali tra quelle regolamentate nel sistema ordinistico, nei limiti di 2 Decreto-Legge 4 Luglio 2006, n. 223, Art. 2.1.c Disposizioni urgenti per la tutela della concorrenza nel settore dei servizi professionali 10

11 compatibilità con gli ordinamenti professionali, e indicando nell atto costitutivo la professione prevalente, se prevista. Si crea una struttura giuridica, nella quale vanno delineate dettagliatamente le responsabilità e gli obblighi di pertinenza di ciascuna categoria. Prendendo in considerazione la normativa forense, è illegittima la costituzione di società multidisciplinari che coinvolgono avvocati: questi ultimi possono collaborare con professionisti di altra natura, a patto che le società rimangano distinte. La società di capitali è la forma che in genere adottano gli studi aggregati, un modello al quale accade che facciano appello gli associati prima di ritirarsi dall attività, trasferendo le migliori prassi professionali allo studio avventore. Quest ultimo può unirsi a degli acquisiti, tramite il consolidation model, sfruttando le economie di scala e reperendo capitali per l acquisto di risorse che accrescano l efficienza operativa anche nel mercato azionario, se previsto dalla legislazione nazionale. Il meccanismo di quotazione in borsa ha prodotto risultati molto variabili: il maggiore successo è stato ottenuto dagli studi di maggiori dimensioni a ristretta base associativa con forte attitudine acquisitiva nei confronti di acquisiti dalle competenze specialistiche. 11

12 Guidare la crescita Fino al 2007, si è assistito a un periodo di aumento costante della produttività, che ha generato ottimismo nei confronti degli andamenti futuri. La crisi economica ha stroncato questa visione: dato lo scenario, ci si aspetta che molti clienti abbiano bisogno non solo di semplice assistenza amministrativa e fiscale, e che richiedano una consulenza a 360 gradi, inerente all esercizio della professione. Come ha asserito J.D. Thompson ne L azione organizzativa, la crescita implica problemi di equilibrio tra le capacità delle componenti e la molteplicità delle tecnologie rilevanti. Dunque, per capire il modo attraverso il quale espandere il proprio volume d affari, bisogna eseguire un processo di autovalutazione delle diverse alternative di crescita. È importante riflettere su tre aspetti fondamentali: la strategia complessiva dello studio, il posizionamento, e gli obiettivi di sviluppo. La crescita è una soluzione adeguata solo se c è compatibilità tra di essi: infatti, ci sono momenti in cui le priorità possono diventare altre, come ad esempio consolidare i risultati ottenuti, oppure preservare l equilibrio tra il lavoro e la vita privata. In questo contesto, è utile la predisposizione di un business plan, che sintetizza la situazione attuale dello studio, i traguardi in programma, e la condotta diretta al loro conseguimento. Tale documento comprende anche la descrizione dello studio, la sua storia, l organigramma e lo stato economico-finanziario, rapportato all analisi del mercato di riferimento. Strumento utile di cui avvalersi per la pianificazione è l analisi SWOT, matrice a doppia entrata in cui disporre i punti di forza (Strenghts), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) in relazione alla propria attività: un bravo manager è colui che incoraggia il colloquio con ogni membro dello staff, per individuare correttamente gli elementi che appartengono a queste categorie. Il fine è di valorizzare i punti di forza, e lavorare sulle criticità, dare vita alle occasioni potenziali non ancora sfruttate, e prevenire l effetto negativo delle minacce, cercando con oculatezza di favorire la loro conversione in opportunità. Fatte queste considerazioni, è importante predisporre per tempo le risorse destinate allo sviluppo futuro. La prima strategia di crescita organica consiste nel realizzare un maggior fatturato per mezzo di un incremento degli acquisti di consulenza, di assistenza e di servizi da parte di clienti con cui si è in contatto, sfruttando il rapporto di fiducia che si è già instaurato. A tale scopo, tra il ventaglio dei propri servizi si selezionano accuratamente quelli che possono essere proposti al cliente particolare. Le 12

13 organizzazioni con capacità eccedente i limiti di assorbimento del task environment cercheranno di allargare i loro campi d azione. L analisi del gap costituisce un quadro di riferimento attendibile per questa gestione strategica: elencati tutti gli assistiti dallo studio, e i servizi che essi utilizzano, viene valutata la loro disponibilità ad acquistare nuove tipologie di prestazioni. Allo stesso modo, si tenta di individuare clienti nuovi a cui fornire sia le prestazioni professionali normalmente offerte, come le eventuali nuove richieste. Queste azioni presentano maggiori difficoltà nella gestione, perciò è preferibile evitarle nei periodi di crisi economica. Infatti, quelli generalmente sono i periodi in cui coloro che chiedono per la prima volta assistenza allo studio non sono aziende di nuova costituzione, ma aziende che probabilmente hanno chiuso il rapporto con altri professionisti, e si trovano sprovviste di consulenti esperti. Quindi, è sempre bene reperire tutte le informazioni necessarie, prima di accettare un nuovo incarico. Se la situazione lo consente, come accennato sopra, un organizzazione proattiva può organizzarsi per mettere a disposizione servizi nuovi, calibrati rispetto al target di riferimento. In questo caso, bisogna analizzare il proprio organigramma: vanno ricercati i settori d interesse e le competenze specifiche di ogni collaboratore, cosicché si individuino coscientemente i membri a cui assegnare i nuovi compiti. A differenza di quanto era disposto per il passato, ora i lavoratori autonomi possono farsi pubblicità, alla pari delle imprese. Ci sono numerosi modi per farsi riconoscere dal cliente: incontri e brochure, convegni, sponsorizzazioni, ecc. Al giorno d oggi, si può sfruttare l avvento delle nuove tecnologie, avvalendosi dell e-business, quindi disponendo di strumenti quali un sito web dello studio, comprendente il portale clienti, e una newsletter con la quale avvisare chi lo desidera delle novità inerenti alle attività dello studio. Bisogna avere presente che, se non gestita bene, la connettività può rivelarsi un arma a doppio taglio: un sito web non aggiornato, così come l inserimento di informazione inesatte o inadeguate, può non solo vanificare l intento di visibilità, ma anche danneggiare la percezione di professionalità che si vuole trasmettere. Inoltre, con l ascesa della digitalizzazione delle comunicazioni, anche i social network si sono rivelate piattaforme valide per le comunicazioni interne ed esterne alle aziende. Tra le modalità di crescita interna rientra anche l aumento delle ore effettivamente fatturate ai clienti: si tratta di una procedura di incremento dell efficienza per mezzo della riduzione dei tempi morti, col risultato di un espletamento più veloce dei vari compiti. 13

14 Un altro metodo per accrescere gli utili è l aumento dei prezzi dei servizi offerti dallo studio: questa tecnica può sembrare la più semplice, ma bisogna tenere conto che un aumento maggiore di quello del tasso d inflazione, se non motivato, potrebbe incontrare lo sfavore della clientela. Per evitare ciò, si può definire l importo della prestazione in relazione al suo valore percepito, oppure si possono offrire pacchetti comprensivi di più attività, di cui viene riportato esclusivamente il prezzo complessivo. La tendenza all aumento della complessità dei servizi, che si decide di arricchire per garantire un offerta completa, da una parte segnala che non è prevista una diminuzione della domanda delle prestazioni fornite dagli esperti del settore, ma dall altra rappresenta un fattore di complicazione per questi ultimi. Inoltre, destreggiarsi tra la complessità delle nuove norme, sia nazionali che internazionali, per fornire un servizio migliore di quello della concorrenza, è difficile e costoso, quindi i professionisti che intendono percorrere questa via devono avvalersi di strategie e struttura per corrispondere alle attese dei clienti. Il metodo principe per avviare e gestire la crescita è l investimento in formazione e aggiornamento costante dello staff professionale: se ciò avviene tramite conferenze o lezioni sviluppate internamente, costituisce un vantaggio derivante dalla collaborazione con lo studio. Nel caso lo svolgimento del compito si riveli troppo dispendioso, si può scegliere il metodo della condivisione dei costi di uno stesso evento formativo con altri studi, generalmente di piccole dimensioni. Oppure, questo problema può essere affrontato affidandosi a strutture specializzate, o tramite a corsi a distanza, via computer: ciò permette una frequenza personalizzata, ma implica una minore calibrazione dell esperienza formativa sulle esigenze del gruppo. Ogni studio dovrebbe cercare di sfruttare appieno le opportunità offerte dall ente di appartenenza, e le risorse messe a disposizione dei suoi iscritti. Informazioni utili sui diversi aspetti della professione possono essere ottenute tramite la collaborazione con istituzioni autorevoli di carattere nazionale, quali: i sindacati, o le associazioni di categoria, che riuniscono al loro interno membri dalle competenze differenziate, con i quali il confronto è molte volte profittevole. Oltre a ciò, lo studio può creare stretti legami con altri professionisti, a cui rivolgersi in caso si abbia bisogno di competenza specialistica in determinati settori: in questo senso, una possibilità di fronteggiare la complessità consiste nell aumento delle dimensioni dello studio. A fianco di cambiamenti strutturali, come la fusione o l associazione fra 14

15 professionisti specializzati nelle varie discipline, altra soluzione possibile è quella di instaurare reti di collaborazioni e costituire nuovi network, reti tra professionisti che possono essere considerate applicazione su vasta scala del fenomeno del passaparola. Secondo la definizione ripresa nel Codice IESBA, nella sezione 290, uno studio professionale si considera appartenente ad un network quando esso fa parte di una struttura più ampia, finalizzata alla cooperazione e alla condivisione degli utili e dei costi, o fa capo a una proprietà, un controllo o una direzione comuni e condivide prassi e procedure di controllo sulla qualità, la stessa strategia aziendale, uno stesso nome o parte rilevante delle risorse professionali. Si tratta di strutture flessibili, e modificabili rapidamente, tramite le quali ricevere e fornire supporto allo svolgimento dell attività dello studio. L accesso a nuove competenze specialistiche consente di ottenere vantaggi, senza dover assumere nuovo personale: infatti, i network possono essere utilizzati per indirizzare i clienti a esperti di fiducia, capaci di svolgere quei servizi che non sono compresi nell attività del proprio studio, o che ricadono in un area geografica che non può essere raggiunta. Gli Ordini Professionali generalmente costituiscono network per sviluppare la circolazione delle persone, attraverso il reciproco riconoscimento delle competenze professionali. Il servizio dovrà essere tempestivo, e di qualità: lo specialista contattato fornirà una prestazione di più alto livello, mentre lo studio che ha effettuato la segnalazione preserverà la relazione con il cliente, mantenendo i contatti sia con quest ultimo, che con l incaricato. Sicuramente, la presentazione di un altro studio al proprio cliente è un compito delicato. Tra i diversi professionisti deve sussistere affiatamento e lealtà, per evitare l insorgere comportamenti contrari al codice deontologico, primo fra tutti il tentativo di sottrazione degli assistiti. Anche un servizio di cattiva qualità reso da professionisti esterni segnalati dal proprio studio, potrebbe guastare indirettamente i rapporti col cliente, più restio ad accreditare la reputazione di affidabilità della struttura proponente. Possono nascere problematiche anche riguardanti il segreto professionale, legati alla trasmissione di dati sensibili ad altri studi professionali: è raccomandato di documentare una serie di principi e regole attinenti lo svolgimento delle varie mansioni, per evitare si creino pregiudizi nei confronti dell assistito. Un altra tipologia di network riguarda, come sopra accennato, il supporto gestionale, focalizzato sulla condivisione di tecniche elaborate e applicate con successo dagli altri 15

16 membri. Appositi gruppi svolgono indagini comparative di benchmarking per facilitare il confronto, sia interno che esterno alla rete. Se si è alla ricerca di un legame più solido del network, ci si può avvalere dell alleanza: essa consiste nella collaborazione tra due o più studi, o specialisti all interno di uno studio, cooperanti su singoli progetti, individuati in base alle richieste dei clienti, che si segnalano a vicenda. Si tratta di un lavoro sinergico di compenetrazione delle conoscenze, pur mantenendo la propria identità, al fine di raggiungere il medesimo obiettivo, cioè la soddisfazione del beneficiario della prestazione. Se si desidera che la partecipazione con una o più altre organizzazioni divenga perpetua, si può ricorrere all affiliazione, o tuck-in model, nel caso coinvolga uno studio di piccole dimensioni che sceglie di appoggiarsi a uno più grande. La riunione sotto una bandiera unica, permette di essere percepiti dal mercato come una struttura di maggiori dimensioni fortemente attrattiva, pur mantenendo la propria indipendenza. Nel caso in cui due organizzazioni vogliano unirsi per partecipare all identità di una nuova configurazione organizzativa, la scelta ricade invece sulla fusione, che prende le caratteristiche dell acquisizione, nel caso ci siano differenze sensibili di dimensione tra gli studi aderenti. Con la crescita dimensionale, si sviluppano diversi organi, adibiti alla gestione strategica, alla gestione operativa, e alla gestione delle aree professionali. La collaborazione, da esterna, diventa interna: si tratta di un processo delicato, nel quale entrano in gioco numerosi fattori che possono influenzarne l esito. Il successo deriva dalla convivenza delle varie mentalità, che non vanno uniformate, bensì ne va ricercata la complementarietà, al fine dell integrazione all interno di un unicum. Dal punto di vista materiale, è fondamentale l armonizzazione delle diverse maniere di svolgere i propri compiti, sia per quanto concerne la logistica, che la gestione della tecnologia. 16

17 MODELLI DI GESTIONE Le risorse umane La capacità dello studio di fornire ai propri clienti un servizio professionale di valore dipende in larga misura dalla qualità e dallo spessore delle persone che lavorano al suo interno. Non esiste un unica formula di elementi professionali ed etici che garantisca il successo, è però indispensabile che ci sia coerenza tra risorse umane e business plan, vale a dire che i collaboratori devono essere dotati delle conoscenze necessarie per raggiungere gli obiettivi richiesti dal modello. Per riuscire ad occupare professionisti di talento, è necessario presentarsi in linea con i requisiti richiesti ai propri collaboratori: se si vuole attrarre individui moralmente integri, dev essere prima di tutto la cultura dello studio a possedere tale valore. Allo stesso modo, a seconda della tipologia di esperti con cui si vuole instaurare un rapporto, sarà necessario offrire condizioni di lavoro e piani individuali di crescita professionale che soddisfino le loro necessità. Malgrado le differenze si riscontrino principalmente a livello individuale, si può sostenere che in una forza lavoro composta da individui appartenenti a generazioni diverse, ci siano aspettative e atteggiamenti diversi. In particolare, i nati dalla seconda metà degli anni Settanta in poi generalmente richiedono una maggiore flessibilità sul lavoro, e si trovano più a loro agio con la novità rispetto ai veterani, o ai figli del baby boom (cioè i nati tra il 1929 e il 1945, e tra il 1946 e il 1964), che danno maggiore peso alla disciplina e allo status symbol. Ogni studio necessita di un mix di persone e qualifiche diverse: per definire l organico, è utile predisporre un organigramma che individui i ruoli e le competenze di ciascuno, per poi comporre un mansionario per ciascuna figura professionale. A questo punto, si può attuare una verifica delle posizioni ricoperte, valutando la loro aderenza con le mansioni richieste nel presente e nel prossimo futuro. In caso di scostamenti, si riconoscono le correzioni da mettere in atto, e si prosegue con l operazione di reingegnerizzazione dei processi, per raggiungere una maggiore efficienza. Le condizioni di lavoro del collaboratore sono definite dal contratto di lavoro sottoscritto con lo studio. Elementi tipici di questo documento sono: la descrizione delle mansioni da svolgere, le modalità previste per il loro svolgimento, le clausole disciplinari, la risoluzione del contratto, la titolarità dei beni dello studio, e il suo 17

18 regolamento. Entro questo schema, lo spirito d iniziativa va apprezzato: il professionista ha il diritto di segnalare motivi di natura giuridica o morale che impediscono di mettere in pratica le istruzioni ricevute, o suggerire un approccio migliore. Tuttavia, una volta chiusa la discussione e concordato con chiarezza il da farsi, il collaboratore è tenuto a fare quanto previsto, entro i tempi stabiliti. Come già accennato nel modulo precedente, lo studio può adottare diverse forme di promozione, che vanno dall inserzione sulla carta stampata alla pubblicazione di annunci su social network, primo fra tutti Linkedin, in particolar modo se si vogliono attirare soggetti appartenenti alla I-generation (espressione con la quale si identificano i nati dopo il 1986). La pubblicità può avvenire quindi alla pari di qualsiasi azienda, con la differenza dell obbligo di rispetto il codice deontologico: ogni iniziativa propagandistica deve passare il vaglio dell Ordine Professionale di appartenenza. Nel corso della selezione del personale, va garantito un trattamento equo a tutti i candidati, come impone la legislazione italiana. È raccomandata l esecuzione di un analisi preliminare su tutti i potenziali candidati: delle prime supposizioni possono essere fatte attraverso la verifica del background del candidato, il colloquio de visu permette poi di valutare l impressione che si ha della persona, e infine si possono eseguire dei test psicometrici per valutarne la condotta. L inserimento dell individuo sbagliato potrebbe minare il funzionamento dell intera organizzazione, sia in termini di danno d immagine, sia alla luce della responsabilità in solido che è in regola per gli atti compiuti dal professionista e dai suoi collaboratori (sarà comunque prevista un assicurazione per la responsabilità civile inerente ai danni legati all attività professionale). È importante fin da subito che il datore di lavoro chiarisca le aspettative, e dia tutte le informazioni necessarie per la conoscenza dell attività generale, oltre che di quella inerente al ruolo specifico. Le persone rappresentano, per le organizzazioni, fonti di incertezza e opportunità. L individuo, il team e gli obiettivi da raggiungere sono i tre elementi fondamentali che il leader deve saper bilanciare: ciascun membro deve avere la consapevolezza del suo apporto al raggiungimento del successo di tutti. In un contesto caratterizzato da rapidi mutamenti, l interazione permette di conseguire grandi vantaggi, in termini di qualità, efficienza e produttività. La costruzione di un team capace di prestazioni elevate non è una decisione che si prende a tavolino, ma un 18

19 processo nel quale entrano in gioco aspetti della variabile umana che non sempre possono essere previsti. L incoraggiamento al lavoro di squadra è uno strumento utile per stimolare il sentimento di appartenenza dell individuo al gruppo di cui prende parte: le dinamiche di gruppo si fondano sulla comunicazione, e sullo scambio di opinioni e informazioni in modo libero e sincero. La pianificazione delle attività deve avere esiti altrettanto chiari: gli obiettivi devono essere realizzabili e ben definiti, e ogni membro del team deve sapere con esattezza quale sia il contributo che gli viene richiesto. Inoltre, per snellire le pratiche, si dovranno concordare quanto prima una serie di regole di base da seguire per l esecuzione delle procedure, e in caso di mancato rispetto saranno previste delle sanzioni. Secondo Tuckman, le fasi di crescita del team sono cinque, ma l evoluzione non necessariamente è lineare. Dal periodo di formazione o definizione, connotato da stati di eccitazione e ansia nei confronti della nuova organizzazione che si è in procinto di predisporre, si passa a un momento di resistenza, o conflittualità, in cui emerge un naturale ordine gerarchico e si creano tensioni tra i membri dello staff. Segue la fase di accettazione, o collaborazione, nella quale viene ripreso l ottimismo iniziale e si consolida il senso di coesione verso una direzione e uno scopo comuni. Con la prestazione, c è una maggiore consapevolezza, si impara a lavorare insieme sui problemi, e si riconoscono i risultati in maniera condivisa. Questo stato di progresso è infine represso dall adattamento, o modificazione: fa il suo ingresso la preoccupazione per la mancanza di uno scopo comune, e le interdipendenze tra gli individui si disgregano, col risultato di svigorire l armonia del gruppo. La leadership, flessibile a seconda degli eventi, e delle personalità, è la chiave di volta per raggiungere prestazioni elevate. I titolari devono prendere atto che tutti hanno dei bisogni, e questi variano enormemente in funzione delle circostanze individuali. Sono spinte interiori che influenzano il comportamento, e si riflettono quindi sul lavoro, ma non sempre se ne è consapevoli. Nel corso del XX secolo, sono state elaborate molte teorie in riguardo, di cui probabilmente la più famosa è la piramide dei bisogni umani, sviluppata da Maslow, che li categorizza e dispone in un ordine gerarchico: la base è occupata dai bisogni fisiologici, fondamentali, mentre al di sopra ci sono quelli di sicurezza, poi d appartenenza, di stima, e infine di autorealizzazione. Secondo questa concezione, i bisogni di grado superiore non si manifestano finché quelli di livello inferiore non trovano soddisfazione. La rigidità di questo modello ha ricevuto numerose 19

20 critiche, e Alderfer cercò di fare un passo avanti con la teoria E.R.C., in cui i bisogni sono raggruppati in tre gruppi, che distinguono gli esistenziali, i relazionali, e quelli di crescita. Tra questi livelli c è un continuum, basato su un meccanismo di rinvii che la logica maslowiana non prevedeva. A seguire, Herzberg ideò la teoria dei fattori duali: la soddisfazione è generata dai cosiddetti fattori motivanti (cioè quelli inerenti allo svolgimento della prestazione lavorativa in sé), mentre sono i fattori igienici (ossia quelli esterni) a influenzare l insoddisfazione. È una triade invece quella identificata dall ultima delle teorie del contenuto, ad opera di Mclelland, formata da potere (tipico dei politici), successo (proprio degli imprenditori), e affiliazione (caratteristica degli impiegati). Il bisogno di successo è mediato dagli altri due, poli opposti: la tendenza sociale che legittima il successo solo nella misura in cui è riconosciuto dalla collettività, e la tendenza individuale che predilige l instaurazione di legami sociali fra pari, rispetto all imporsi degli uni sugli altri. La motivazione è un fattore decisivo per la buona riuscita di un compito, e su di essa influiscono molto gli atteggiamenti dei colleghi e dei superiori. Un ambiente che procura tensione e stress mortifica la produttività del team, viceversa tranquillità e distensione, da non confondere con superficialità e disinteresse, danno un incremento al rendimento. Per migliorare l efficienza del sistema, il team leader assegna ciascun incarico al professionista più opportuno, valorizzandone le competenze e responsabilizzandolo. Delegare comporta una cessione del controllo dai vertici all esecutivo, e non sempre garantisce risultati eccellenti nel lungo periodo; perciò, è consigliato affidare ai collaboratori soprattutto attività routinarie che richiedono un notevole dispendio di tempo, affiancate a mansioni anche più stimolanti, per non generare una carenza di stimoli al lavoro. È importante effettuare una valutazione periodica delle performance dei singoli collaboratori, e del gruppo, in rapporto al raggiungimento degli obiettivi esplicitati all inizio. La gestione della performance dovrebbe essere un attività costante, con riscontri e feedback periodici, che consentano di risolvere rapidamente eventuali cali. È utile convogliare il monitoraggio e il dialogo costante in un sistema istituzionalizzato di documentazione delle prestazioni individuali, dai quali risultati dipendono la remunerazione, e l attribuzione di premi e incentivi. Di conseguenza, le metodologie adottate devono essere affidabili, e implicano l osservazione diretta del lavoratore: 20

21 infatti, mentre la produttività può essere misurata facilmente in base alle ore fatturabili, la performance tiene conto anche di fattori come l impegno speso e la qualità del lavoro svolto. Determinare la capacità di ogni membro del gruppo di produrre fatturato significa moltiplicare le ore standard di attività per il livello di efficienza orario (cioè, la percentuale di lavoro fatturabile nell unità di tempo), e per la tariffa oraria (che è legata all esperienza e alla competenza del lavoratore). Sommando le produttività dei componenti del team, si calcola il budget previsionale potenziale del gruppo. Se durante le verifiche intermedie si riscontrano eventuali scostamenti dai livelli attesi, bisogna capirne le cause colloquiando col professionista: può essere un problema di motivazione o di competenza, come oppure una definizione di obiettivi di livello troppo elevato. Per risolvere un problema di scarsa produttività occorre agire, ad esempio introducendo procedure standardizzate, o procurando ai lavoratori strumenti adeguati per lo svolgimento dei compiti. Per la valutazione della performance, invece, non ci si può affidare a metodi meramente matematici: prendendo ad esempio il modello dei sette fattori, bisogna considerare l attitudine dell esaminato, il livello di competenza, la comprensione del compito da svolgere, la decisione di impegnarsi più o meno a fondo, la scarsa perseveranza e le influenze esterne o ambientali. Il risultato di questo processo non deve essere influenzato da discriminazioni e pregiudizi, sia in positivo che in negativo, che potrebbero influire ingiustificatamente sulla valutazione. Il rendimento dei lavoratori è risultato della loro formazione: non a caso, si usa l espressione di capitale umano. Lo sviluppo professionale viene concepito come investimento: in tale contesto, la destinazione di tempo allo sviluppo dello studio o all aggiornamento specialistico dei collaboratori comporta un aumento del costo della prestazione, che bisogna sostenere in vista dello speculare incremento della redditività futura prevista. Il mentoring, cioè la disponibilità a seguire i percorsi individuali di carriera, è uno dei fattori di natura extra-monetaria che fanno parte del pacchetto proposto ai collaboratori. Per ognuno di essi si dovranno concordare le aspettative ritenute accettabili, le mansioni da svolgere e i criteri utilizzati per la loro valutazione, in relazione alla quale saranno retribuiti. Occorre però vigilare per evitare che la politica retributiva adottata generi comportamenti che non vanno a vantaggio dello studio: ad 21

22 esempio, retribuire favorevolmente le ore supplementari fatturate ai clienti potrebbe avere l effetto controproducente di indurre a non delegare, a non addestrare i professionisti più giovani e a non aggiornare i sistemi e le procedure in uso. Quando l esecuzione del servizio supera i requisiti previsti, è giusto venga riconosciuto al lavoratore un premio di produzione per ricompensare l impegno elargito nello svolgimento dell incarico, come sostenuto dalla teoria Tayloristica. Gli incentivi, però, non sono solo monetari: nel caso servizi si situino particolarmente sopra la media, il datore può darne evidenza, tramite riconoscimenti pubblici. La comunicazione dell apprezzamento da parte del datore rafforza il morale del destinatario, e lo rende più disposto a garantire prestazioni sempre soddisfacenti. 22

23 La relazione con il cliente Il rapporto di lavoro per il professionista non si esaurisce nella mera evasione di una serie di richieste dell assistito; anzi, è l orientamento al cliente che in ultima analisi determina il valore dello studio. Le situazioni che si vengono a creare sono altamente specifiche, a bassa ripetitività: il servizio professionale rappresenta una tecnologia intensiva, infatti l azione tecnica dipende dal feedback proveniente dall oggetto della trasformazione, cioè l azienda richiedente le prestazioni. La relazione con il beneficiario della prestazione deve essere regolata dal rispetto del codice deontologico, per il quale si fa riferimento al Code of Ethics for Professional Accountants, emanato dall International Ethics Standards Boards for Accountants. Il Codice IESBA individua cinque principi fondamentali, di cui il primo è l integrità, che consiste nel comportarsi con correttezza e veridicità, dissociandosi da relazioni, dichiarazioni e comunicazioni false o ingannevoli, atte a occultare o omettere informazioni, così da risultare fuorvianti. Segue l obiettività, che significa non accettare compromessi a livello professionale o economico, modificando la propria posizione o il proprio giudizio sulla spinta di interessi personali, pregiudizi, interessi altrui o pressioni esercitate dall esterno [ ] il professionista deve assumere le proprie decisioni in assoluta indipendenza e autonomia di giudizio. Il terzo principio verte sulla diligenza e competenza professionale, quindi accettando il mandato del cliente, lo studio si impegna a far sì che il professionista e l intero staff agiscano in modo responsabile e coerente con la natura e i requisiti dell incarico ad essi affidato, portandolo a termine con cura e in modo completo e puntuale. Il quarto assunto trova espressione nella riservatezza: le informazioni tra cliente e studio devono rimanere strettamente confidenziali, a meno che la normativa in vigore non obblighi il professionista a rivelarle (ad esempio, in occasione di indagini da parte delle autorità competenti). Infine, abbiamo il comportamento professionale, di cui è arduo dare una definizione univoca: secondo questa nozione concettuale, tutti i membri dello staff, sia all interno, che all esterno dello studio, devono agire nel rispetto di tutte le leggi e i regolamenti vigenti, evitando qualunque azione che possa arrecare discredito alla professione, senza trascurare che l interesse pubblico e quello del cliente devono essere i prioritari. La prestazione professionale di natura continuativa richiede una partecipazione attiva, e incoraggia verso la nascita di un sentimento di fiducia. Stando a contatto, è comune lo 23

24 scambio di informazioni personali: conoscere il proprio cliente permette di capire la sua logica imprenditoriale, quindi come lo studio può essergli utile nello svolgimento della sua attività, in ultima istanza. Bisogna rafforzare costantemente la relazione con i propri clienti e, per sopperire alla propria sostituibilità da parte della concorrenza dal punto di vista dell offerta di servizi, ci si rende unici sotto il profilo della gestione del rapporto di lavoro, inteso in senso ampio. Le situazioni che si vengono a creare sono altamente specifiche, a bassa ripetitività: l intervento stesso sull utente diventa contingenza critica, e dunque è sottoposto a norme e regole che garantiscano l efficacia dell azione. L espansione del campo d azione dell organizzazione avviene tramite l incorporazione dell oggetto di cui si occupa, e si raggiunge la sintonia interiorizzando reciprocamente i sistemi di lavoro. Di conseguenza, quando ci si integra nella struttura dell assistito, egli tende ad attribuire minore importanza al prezzo della prestazione, grazie alla percezione di fare parte della stessa squadra. È molto utile per lo studio valutare il tipo di rapporto che si ha con i vari beneficiari della prestazione: attraverso un analisi del proprio portafoglio clienti, si può prendere atto di come distribuire le risorse in maniera consona. Sono molti i fattori che entrano in gioco nella classificazione: da quelli di origine più tecnica, come l onorario percepito e il Return On Investment, si passa a quelli che esulano dalla natura monetaria, come l effettiva adozione delle disposizioni consigliate dai professionisti, e la tempestività nei pagamenti. È importante condividere con tutto lo staff le informazioni sull andamento dei servizi in rapporto ai diversi clienti, tramite cui si possono individuare i più assidui e riservare loro trattamenti di favore. Anche in questo campo, c è bisogno di diversificazione, per evitare il rischio di dipendere da un numero esiguo di aziende. I dati derivanti dalla classificazione possono essere utilizzati anche per compiere stime previsionali dell importo che l assistito spenderà complessivamente per i servizi dello studio (si parla di Lifetime Value of the Client): ciò permette di programmare come si delineerà il rapporto nel futuro. Le strategie che consentono di offrire una gamma completa di servizi di qualità, per trarre il maggior beneficio dalle opportunità offerte da una relazione con il cliente solida, vanno elaborate in maniera graduale. Lo studio potrà appurare quali sono le esigenze attuali e future degli assistiti mediante un gruppo di discussione (focus group) o chiedendolo direttamente, ad esempio tramite l utilizzo di questionari. Da una recente indagine emerge che le qualità maggiormente richieste agli esperti di fiducia sono, 24

25 nell ordine: accessibilità, capacità d iniziativa, aggiornamento, capacità di farsi capire. Da questi dati si desume che l accento principale viene posto sul grado di disponibilità del professionista nei confronti del proprio cliente, al di là di ciò che concerne l operazione specifica. Saranno apprezzate le telefonate in cui si manifesta il proprio interesse verso l attività dell assistito, oltre alla trattazione di argomenti più tecnici. Per quanto concerne questi ultimi, si suggerisce di ricorrere a rappresentazioni grafiche, che, dando forma agli indici principali del conto economico (Key Performance Indicators), facilitano la comprensione delle relazioni tra le voci di bilancio, ed esprimono professionalità. Si può ricorrere a indicatori anche per stimare il livello delle prestazioni, utilizzandoli come benchmark per la valutazione delle modalità con cui viene gestito internamente il compito e, quando possibile, è utile attuare anche un confronto con studi dalle caratteristiche simili. La disposizione di un servizio migliore dello standard non può prescindere dal controllo della qualità: ciò presuppone la documentazione di ogni prestazione, che deve essere conforme ai principi professionali. Le politiche in materia da seguire per i professionisti si discernono dal Codice citato a inizio modulo, dal regolamento deontologico IESBA Ethics for Professional Accountants, e da due principi emanati dallo IAASB (identificati come ISQC 1 e ISA 220), su cui sostanzialmente si basano i sistemi di controllo della qualità per gli studi di dottori commercialisti ed esperti contabili. Le procedure di controllo della qualità adottate devono essere descritte in modo dettagliato, e comunicate a tutto il personale: infatti, ciascun membro dello staff è tenuto a rispettare le politiche della struttura, in quanto è personalmente responsabile della qualità offerta. Per fornire un servizio di valore agli occhi del cliente, è necessario comprenderne le aspettative: uno studio che riesce a superarle si assicura un rapporto duraturo, e una pubblicità autentica e costante, tramite il passaparola. Una volta instaurata una relazione positiva con gli assistiti, si tratta di mantenerla: ad esempio, visitare spesso la sede del cliente, e preparare incontri mensili con i membri del consiglio di amministrazione, esplicita con continuità il rapporto che si è allacciato. Stabilire un programma di contatti periodici, coinvolgendo anche figure come i fornitori e il broker assicurativo dell azienda assistita, va oltre le normali aspettative, dando solitamente dei risultati positivi. Lo stringimento dei rapporti ha il fine di rendere la clientela ben disposta verso l organizzazione: ciò ha come effetto la facilitazione della procedura di riscossione dei 25

26 crediti. In questo senso, per evitare malintesi, è consigliato chiarire fin dall inizio quali siano le scadenze e le condizioni di pagamento, quantificando anche l ammontare dell onorario in anticipo, ove possibile. In caso di conflitti, è importante disquisire con tranquillità per chiarire la situazione, e le diverse posizioni, auspicando di raggiungere una soluzione win-win, cioè che rispetti equamente le esigenze di entrambe le parti. È importante agire tempestivamente, anche riguardo l identificazione delle incongruenze. Le strategie di monitoraggio devono essere messe in atto costantemente, per verificare il normale funzionamento dei procedimenti: in particolare, tramite la procedura di follow-up si controlla con frequenza lo stato dei crediti verso i clienti. I motivi che possono portare gli assistiti alla trasgressione del pagamento sono diversi: una educata lettera di sollecito può rappresentare un promemoria garbato. A patto che la buona fede sia manifesta, si può provvedere a ordinare una proroga, o l esecuzione di una serie di piccoli versamenti periodici, in previsione del mantenimento del rapporto. Al contrario, nel caso in cui il cliente si dimostri disonesto, ci si dovrà adoperare tempestivamente per recuperare tutto il credito e, una volta fatto ciò, si troverà il modo di chiudere il rapporto, senza alcuna deroga, e avvisando la controparte tramite una comunicazione inequivocabile. 26

27 Il caso studio BARBIERI & ASSOCIATI DOTTORI COMMERCIALISTI La storia dello studio commercialistico Lo studio nasce nel 1973, ad opera di un solo professionista, specializzato in consulenza aziendale, che si rivolge alle imprese nel settore dello spettacolo. Essendo il titolare unico, decide fin da subito di destinare la maggior parte degli investimenti al fine di avvalersi di sistemi informatici efficienti, ausilio chiave allora come ora, non solo in termini di velocizzazione dei processi, ma anche dal punto di vista della vera e propria gestione dell attività, data la quantità di dati da trattare, e le innumerevoli prescrizioni legislative alle quali attenersi. Con il passare del tempo, gli impegni continuano a crescere, e il professionista è solo a prendersene carico. Così, si avverte la necessità di cambiare struttura: lo studio da individuale diventa associato. La presenza di un altro esperto abilitato costituisce una garanzia maggiore per lo svolgimento dei compiti richiesti dalla clientela ma, purtroppo, il sodalizio non dura a lungo. Nel 1981, viene ampliata la gamma di servizi offerti, tramite una partnership con la società di consulenza direzionale IDSC Investimenti Direzione Servizi e Consulenza srl, con l obiettivo di fornire ai propri assistiti un supporto completo in ambito amministrativo, gestionale, fiscale, societario e legale-commerciale. Gli affari crescono a ritmo sostenuto, al punto che nel 1982 lo studio si ridimensiona: cambia sede, provvede a nuove assunzioni, e si passa a un sistema informatico/informativo più adatto (da Eurosystem a Mael, a Saga, a IBM S/36). Per fare fronte alle esigenze di guida e funzionamento dell organizzazione che si è creata, questi interventi sono affiancati alla costituzione della società di mezzi e servizi. Si tratta di un soggetto che ha funzione strumentale rispetto all esercizio delle attività professionali: non svolge attività intellettuale, ed è distinto in senso formale dalle persone dei singoli soci. Agevola il lavoro dei professionisti, fornendo un supporto su vari fronti: ad esempio, tramite la gestione in comune degli immobili della sede, dell arredamento, dei macchinari, e dei servizi ausiliari. Lo studio e la società di servizi operano in autonomia reciproca, e il rapporto che si instaura tra i due è ricorsivo: la società dota lo studio di ciò di cui necessita, e 27

28 quest ultimo s incarica di testare i servizi nuovi, prima che vengano proposti alle aziende sul mercato. A quindici anni dalla nascita, lo spirito innovativo dello studio si rinnova attraverso la collaborazione con un perito informatico, che porta alla realizzazione del software Planning studio. È una prima applicazione atta a facilitare la pianificazione delle funzioni di rilevazione delle attività, della loro organizzazione e consuntivazione. L interesse rivolto alla tecnologia è testimoniato anche dalla promozione della costituzione di un apposita commissione per l informatica nello studio professionale, presso l Ordine dei Dottori Commercialisti di Bologna: ciò avvenne malgrado molti professionisti fossero refrattari, non riconoscendo l informatica quale strumento di supporto al rinnovamento e adeguamento degli studi professionali alle esigenze della clientela. Nel 1989, in risposta alla dinamicità del mercato, lo studio muta configurazione, e diventa associazione professionale: questo cambiamento è accompagnato dalla creazione di una seconda sede, e dalla dotazione di infrastrutture più avanzate da parte della società di servizi, per garantire uno svolgimento più efficiente e tempestivo delle prestazioni. L organigramma ricalca la forma caratteristica a diamante, in cui la componente preponderante è rappresentata dalle prestazioni dei professionisti. Nel 1992, il numero di commercialisti iscritti all albo facenti parte della struttura professionale sale a otto e, data la maggiore mole di lavoro da amministrare, si provvede anche all assunzione di personale impiegatizio. Nel tempo, lo studio si era guadagnato una posizione di eccellenza, e tutti gli associati erano garantiti di carriere adeguate. Tuttavia, molti di essi si dimostrano miopi nel riconoscere i benefici di lungo periodo che sarebbero potuti scaturire dalla collaborazione volta a dare vita al progetto comune di sviluppo dello studio. In generale, la concezione che i professionisti hanno dell organizzazione di cui fanno parte, si rifà alla mentalità con la quale la professione è nata, vale a dire che lo studio viene visto come un luogo di istruzione e addestramento, e viene ivi preventivato un periodo necessario per apprendere le competenze, al fine, però, di esercitare la professione autonomamente. Quest ottica non trovò scoglio nell orientamento della direzione dello studio di spingersi verso la responsabilizzazione del singolo, e verso la valorizzazione della crescita personale di ogni individuo. I mutamenti continui del mercato hanno portato all'innovazione tecnologica, e all'evoluzione della domanda, legata ad un nuovo tipo di aspettative del cliente: bisogno 28

29 di trasparenza, valorizzazione del servizio, sensibilità per la percezione del valore che viene trasmesso. In questo contesto, lo studio è chiamato a dare precisi segnali al mercato, attuando scelte organizzativo-gestionali che rappresentino la risposta necessaria ai cambiamenti che la clientela stessa richiede. Il modello organizzativo che più corrisponde a queste finalità è quello definito nei requisiti fissati dalle norme internazionali ISO per il Sistema di Gestione Aziendale. È così che i partners fondatori associati rimasti prendono la decisione di cambiare il programma di sviluppo dello studio, e di puntare sulla qualità: nel Febbraio 2000, Barbieri e Associati Dottori commercialisti è una delle prime strutture in Italia che consegue la certificazione ISO 9001:1994. A Giugno dell anno seguente, avviene l aggiornamento secondo i principi UNI EN ISO 9001:2000, riqualificata in seguito dalla normativa UNI EN ISO 9001:2008. Giunto al terzo aggiornamento, anche il sistema informatico/informativo è sottoposto a una riorganizzazione importante. Viene scorporata una rete locale, per le funzionalità riguardanti la gestione interna, e viene installato un server, utile per diversi scopi: il collegamento tra i professionisti, i clienti e lo studio, l archiviazione e conservazione centralizzata dei dati, le politiche di sicurezza, e l accesso internet a banda larga. Data la diffusione sempre più capillare della rete come mezzo di comunicazione, nel 1996 fu creato il sito web dello studio, per ottenere maggiore visibilità e credito d immagine. La revisione logistica attuata dopo la dipartita degli associati che hanno preferito portare avanti la professione in proprio, si rivela un investimento strategico di successo: infatti, dal 2002 gli utili ricominciano a salire. L organigramma muta leggermente struttura, e si fa a piramide rovesciata : infatti, i titolari sono rimasti i medesimi, ma è aumentata la quantità di collaboratori e impiegati. Questo cambiamento avviene in risposta alla tipologia prevalente di attività svolte, che ora è da individuarsi nella consulenza aziendale, in campo amministrativo, fiscale, legale, commerciale e societaria, a carattere sia occasionale che continuativo: la fedeltà dei clienti deriva dal loro grado di soddisfazione, che è un indicatore della qualità dei servizi offerti. La società di consulenza di per sé ha una forma giuridica d impresa e, a differenza dello studio professionale tradizionale, adotta un approccio diretto al mercato. Nonostante le dimensioni ridotte, si tratta di una realtà economica che deve rapportarsi al contesto in cui opera usando parametri aziendali, e non può ignorare i principi per una corretta gestione dell organizzazione. 29

30 A causa della crisi, l andamento del mercato è cambiato, e i clienti hanno richieste differenziate. Le relazioni si fanno sempre meno personali e sempre più aziendali: il rapporto non è più privilegiato, ma prevede un normale scambio tra cliente e fornitore. Se lavorare alla giornata è possibile, comunque non consente di sfruttare al meglio le risorse che si possiedono, e le opportunità di sviluppo. Quindi, l impegno è rivolto alla formazione continua dei collaboratori e, di seguito, alla realizzazione di nuovi servizi, in una prospettiva di investimento finalizzato alla business continuity. Fino a poco tempo fa, non c era sensibilità per questi aspetti. Data la maggiore difficoltà e responsabilità delle materie trattate, emerge l esigenza di prendere in considerazione la propria gestione, a cominciare dalla composizione di un piano strategico, per i problemi prioritari. Viene rilevata la necessità di porre attenzione agli aspetti di analisi dell organizzazione, che impatta sul lavoro: anche se investire su di essa ha un costo, bisogna sostenere le professionalità, per non trovarsi impreparati. Tant è vero che l organismo internazionale IFAC International Federation of Accountants ha elaborato la Guide to Practice Management for Small and Medium Sized Practices, che delinea gli elementi caratteristici dello studio professionale. In particolare, la direzione di Barbieri e Associati è stata ed è coinvolta attivamente nel gruppo di lavoro che negli ultimi anni si è occupato della redazione originale e della pubblicazione italiana della Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali. Per la sua promozione, nel corso del ha svolto un Tour presso trenta Ordini, sotto l egida del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili. Il Tour, sempre in collaborazione con ACEF, Associazione culturale economia e finanza, è ripreso da qualche settimana, e continuerà nel L attitudine fortemente proattiva dello studio varca i confini materiali e trova espressione in opere di sensibilizzazione della categoria, che sfociano, nel 1990, nella costituzione dell Associazione Culturale Economia e Finanza, in breve anche A.C.E.F., associazione senza scopo di lucro, per la promozione e la realizzazione di iniziative e manifestazioni culturali nel campo dell economia e della finanza, e dei modelli di governo degli studi professionali, in ogni loro declinazione 3. Il primo meeting internazionale dell associazione risale al 2000, ora tramite gli incontri Insieme per la ripresa si vuole attrarre l interesse di categorie che pur intersecandosi ogni giorno, raramente si confrontano apertamente sui propri punti di 3 Statuto dell Associazione Culturale Economia e Finanza, Art.1 30

31 forza e di debolezza, e sulle leve di miglioramento del sistema nel suo complesso, sollecitando il networking e lo sviluppo di relazioni trasversali tra imprese, professionisti ed istituzioni. Infatti, i numerosi interlocutori che si dimostrano interessati a prendere parte a queste iniziative sono di diversa estrazione, e ciò è una grande fonte di arricchimento, tramite il confronto che deriva dalla partecipazione alle discussioni. Molto rilevanti sono i partner tecnici e istituzionali: la Regione Emilia- Romagna, che ha dato un contributo prezioso nella trattazione del quadro dell economia locale del periodo di crisi e post-terremoto, F investimenti e Top Legal, riviste a tiratura nazionale specializzate rispettivamente nei settori finanziario e legale, Reteconomy, il canale 816 di Sky dedicato all economia, Gruppo 24 ore e Ict4 executive, a presentare le più recenti soluzioni tecnologiche per la gestione del business, e Unindustria Bologna, che fino al 2011 ha ospitato l incontro presso le sue strutture. Inoltre, il Meeting nazionale di settembre 2013 ha ottenuto, tra gli altri, il patrocinio e l'accreditamento per la formazione professionale continua dall'ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili e presso l'ordine degli Avvocati, e presso il Collegio dei Consulenti del Lavoro di Bologna. Tutto questo è reso possibile dal riconoscimento sostanziale di ACEF quale organismo neutrale e indipendente, tramite il quale si possono analizzare le varie situazioni prendendo in considerazione le diverse prospettive, sino all ambizione di avviare progetti e soluzioni condivisibili. L essere uno studio completo impone e promuove investimenti che supportano e affiancano l attività professionale, e permettono di offrire consulenza, servizi, e affiancamento del cliente nella creazione del valore, assistenza per la quale si rivolgeva ad altri. Nella misura in cui nasce una direzione forte, che si pone come interlocutore della società di mezzi e dello studio associato, si può immaginare la nascita di una o più società di scopo, con partner esterni che possono offrire al cliente servizi complementari (ad esempio marketing, e comunicazione). La società di scopo ha una sua realtà, a differenza della società di mezzi non si limita ad approvvigionare, gestire, ripartire le spese, ecc, bensì è necessario che sussista coerenza e complementarità con la logica dello studio. In questo contesto, il successo non è più legato agli incarichi stabili, ma concerne il saper scrutare le opportunità, ed è dettato dalla capacità di individuare e realizzare un servizio innovativo, da proporre e collocare tempestivamente presso i clienti. Nell associazione professionale, i professionisti sono 31

32 insieme, ma ognuno agisce individualmente: la divisione dei compiti può essere fatta a seconda dei clienti, e sulla base delle attività da svolgere. Dunque, il mercato di uno studio associato è ampio, ma è anche limitato. Essere in una società di scopo collegata allo studio professionale consente di arrivare a un numero più grande di potenziali acquirenti. Il passaggio che valorizza è il lavoro sinergico dei singoli professionisti, che creano un sistema in cui è lo studio che si occupa di tutti i clienti. Gli assistiti ordinari della società di scopo possono diventare anche beneficiari delle prestazioni dello studio professionale, in cui ogni professionista ha una potenzialità di lavoro più ampia. Sarà poi importante regolamentare i rapporti tra l associazione professionale e la società di consulenza, per poter garantire il mantenimento del segreto professionale, quindi la privacy e la sicurezza, al riparo dal conflitto d interesse. 32

33 Politiche per la qualità È evidente che l aumento di complessità della struttura risponde all esigenza di sopravvivere in mercati sempre più globalizzati e competitivi. Ogni procedura con la quale si attuano rettifiche e cambiamenti con il fine dell adeguamento alla domanda dei clienti che emerge nel corso del tempo, comporta una perturbazione dell equilibrio che si è costituito fino a quel momento. All inizio, si sostengono costi che non trovano immediata correlazione con i relativi ricavi: per scampare il rischio che tutto ciò si riveli una fatica di Sisifo, bisogna pianificare per tempo le evenienze che possono presentarsi. Man mano che la dimensione dello studio si accresce, per evitare di perdere il controllo dell organizzazione, acquistano importanza i meccanismi di governance e gestione delle deleghe. Innanzitutto, si provvede alla definizione degli obiettivi e dei processi necessari affinché l organizzazione risulti conforme alle esigenze del cliente. Dopo l attuazione delle politiche stabilite da parte della direzione, è necessario monitorare costantemente i risultati, e intraprendere azioni finalizzate al miglioramento continuo delle prestazioni, agendo non solo sui sintomi, ma andando a ricercarne le cause, per evitare che gli errori si ripresentino. La vision e la mission dello studio hanno assorbito la mentalità del Total Quality Management, sostituendo la logica di breve termine del profitto prima di tutto a quella di lungo termine della qualità prima di tutto, da perseguire tramite un processo virale di miglioramento tranquillo e continuo, che coinvolge tutti i processi, e tutti gli addetti della struttura. L ispezione a posteriori dei risultati ottenuti viene affiancata alla pianificazione degli standard qualitativi che si vuole le prestazioni raggiungano: la prevenzione degli errori ha un minore costo della loro correzione ex post, che inoltre non sempre è possibile eseguire. La direzione introduce la gestione della qualità Coinvolgimento del personale Ottimizzazione produttività Ottimizzazione qualità Efficacia (minori costi) Ottimizzazione qualità Successo a lungo termine Fin da subito, si è compreso che all enunciazione formale della politica per la qualità, sarebbero dovute seguire politiche concrete di attuazione dei principi stabiliti: ciò si 33

34 concretizza stabilendo obiettivi opportuni per ogni funzione, livello e compito, in coerenza con la natura stessa dell attività. Di qui, l impegno di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti nell intraprendere le operazioni necessarie per l ottenimento delle certificazioni ISO a livello di sistema, non di singolo processo. La normativa suggerisce che, ai fini del conseguimento degli obiettivi per la qualità, le organizzazioni debbano conformarsi a otto indicatori basilari di gestione: 1. ORIENTAMENTO AL CLIENTE L organizzazione deve saper offrire tempestivamente una risposta flessibile alle esigenze della propria clientela, a vantaggio dell instaurazione di un rapporto di fidelizzazione. Per poter ottenere questo risultato, bisogna impegnarsi nella comprensione delle tendenze del mercato, sia presenti che future, e procedere per tempo nella strutturazione delle risposte ad esse. 2. LEADERSHIP La direzione ha il compito non facile di attuare politiche per indirizzare l organizzazione nel suo insieme. Perciò, bisogna rendere disponibili percorsi di formazione e aggiornamento volti al conseguimento degli obiettivi della struttura, dedicati a vari settori, e per ogni livello. 3. COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE Il clima aziendale è uno di quegli aspetti che spesso viene trascurato, sottovalutandone l importanza. Una buona sinergia tra collaboratori motivati migliora le prestazioni e, se percepita dal cliente, contribuisce a consolidare il rapporto. 4. APPROCCIO PER PROCESSI Il punto della normativa ISO 9000:2000 definisce il processo come insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita [ ] siano essi materiali o immateriali. Prima, durante e dopo ogni processo si procede con l attività di monitoraggio e misurazione, al fine di garantire l efficacia, in termini di minori costi, ed efficienza, in relazione al conseguimento degli obiettivi, del sistema di gestione della qualità. 5. APPROCCIO SISTEMICO DELLA GESTIONE Raramente i processi sono indipendenti gli uni dagli altri: vanno documentati e, identificando le interazioni tra di essi, si possono allineare e gestire come un 34

35 sistema, integrando le procedure, con il risultato dell ottimizzazione dell organizzazione. 6. MIGLIORAMENTO CONTINUO Il perseguimento degli obiettivi strategici della struttura non può prescindere dalla realizzazione di attività, a partire da quelle basate sulle prevenzione, che promuovano il progresso a tutti i livelli, concepito come obiettivo permanente. 7. DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO Per garantire l attendibilità delle decisioni su cui si basano i processi, è importante rifarsi ad analisi accurate dei dati rilevanti, usando metodi appropriati. 8. RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO Il buon funzionamento del sistema giova sia all organizzazione stessa, in termini di maggiore utile, sia ai fornitori, che possono contare su continuità di approvvigionamenti. Si assiste all accrescimento della capacità complessiva di creazione di valore, che si riflette nell ottimizzazione di costi e risorse, per entrambe le parti. 35

36 Cronologia 1973 Nascita dello studio individuale 1978 Lo studio diventa associato 1981 Inizio della partnership con IDSC srl 1982 Gli affari crescono: ridimensionamento (nuova sede, assunzioni e nuovo sistema informatico) Costituzione di una società di mezzi e servizi di affiancamento all'attività dello studio 1988 Creazione del software Planning Studio Istituzione della commissione di informatica presso l'odcec di Bologna 1989 Dotazione di una seconda sede, e di infrastrutture più avanzate: l'organigramma diventa "a dimante" 1990 Costituzione dell'associazione Culturale Economia e Finanza Comincia a porendere forma la società di scopo 1992 Il numero di professionisti facenti capo allo studio sale a otto 1996 Creazione del sito internet dello studio 2000 Ottenimento della certificazione ISO 9001:1994 Primo meeting internazionale annuale dell'acef 2001 Ottenimento della certificazione UNI EN ISO 9001: Organigramma "a piramide rovesciata", prevalenza di attività di consulenza, dipartita associati 36

37 2006 Art.2 legge n 248 del 4 agosto 2006, di conversione del dl n 223, del 4 luglio 2006 Punto di rottura rispetto al passato: Abrogazione del divieto di pubblicità informativa per i professionisti (a patto che vengano preservate la dignità e l integrità della professione, in ottemperanza a quanto previsto dal codice deontologico) Abrogazione obbligatorietà di tariffe fisse o minime da corrispondere a fronte delle prestazioni professionali Ottenimento della certificazione UNI EN ISO 9001:2008 Cura della prima edizione italiana della Guida alle gestione dei piccoli e medi studi professionali Tour di presentazione dell'opera Cura della seconda edizione italiana della Guida alle gestione dei piccoli e medi studi professionali Inizio del Tour di presentazione dell'opera nnnnnnnn Ripresa del Tour ACEF Partecipazione a un progetto di Rete 37

38 Un progetto di Rete al quale partecipa Barbieri & Associati Lo studio è coinvolto nel progetto di un network composto da sette società di consulenza, legate al mondo delle piccole e medie imprese, fortemente radicate in Emilia Romagna, ma con esperienza professionale maturata anche a livello internazionale. Con la stipulazione del contratto di rete, si dà vita a un innovativa forma di aggregazione fra imprenditori, che unendo sforzi economici e risorse patrimoniali, tentano di conseguire obiettivi di sviluppo e crescita imprenditoriale, ai quali non avrebbero accesso operando individualmente 4. Il documento istitutivo deve dare menzione della denominazione della Rete e della sua durata, in esso devono altresì comparire i nominativi delle strutture partecipanti, le loro attività in relazione all obiettivo strategico collettivo, le ragioni per le quali viene costituito il network, il suo programma e l ammontare dell eventuale fondo comune. Così, viene data una regolazione esplicita ai rapporti tra le singole società di consulting e l organismo formato dal loro complesso. La struttura giuridica della Rete di professionisti non è rigida: infatti, si possono prendere in considerazione diverse alternative. La scelta di accumulare un fondo patrimoniale comune (non obbligatorio) determina l iscrivibilità del contratto di Rete nella Sezione ordinaria del Registro delle Imprese. Nel caso si decida di non effettuare la suddetta registrazione, si può preferire la configurazione della rete-contratto, che non possiede personalità giuridica: gli adempimenti amministrativi e contabili sono minimi, ed è presente un agevolazione fiscale sugli utili accantonati nel fondo patrimoniale, condizionata alla realizzazione diretta da parte delle singole imprese degli investimenti previsti dal programma di rete. L attività svolta nei confronti di terzi può essere frazionata o indistinta: in quest ultimo caso, i partecipanti al network costituiscono un unica parte plurisoggettiva nel rapporto contrattuale. Per semplificare la gestione del network, è possibile l adozione di uno specifico organo comune, il quale opera per conto delle imprese retiste, secondo quanto disposto dalla figura giuridica del mandato. Gli effetti giuridici e tributari delle attività poste in essere da tale organo si riflettono automaticamente nella sfera giuridica delle singole imprese solo quando esso agisce in loro nome, quindi se c è rappresentanza. 4 Definizione tratta da 38

39 Nel caso in cui si opti per la forma della rete-soggetto, è richiesta l iscrizione del contratto di rete nella Sezione ordinaria del Registro delle Imprese, nella circoscrizione in cui è stabilita la sede: si tratta di un nuovo centro d interessi di diritto, formalmente distinto dalle imprese che vi operano. Si riscontrano minori difficoltà nella gestione dei rapporti tra le singole strutture e i clienti o i fornitori, e c è l obbligo di tenuta di scritture contabili (artt. 14, 15, 16 dpr 600/73). Il network di professionisti può ricorrere anche alla forma della società a responsabilità limitata: essa necessita del riconoscimento di personalità giuridica, e comporta un aggravio dei costi in sede di costituzione. C è l obbligo di tenuta delle scritture contabili, ma al fondo patrimoniale comune viene sostituito il capitale sociale minimo (di almeno ). È emersa l intenzione di porre in essere il progetto di creazione di un organizzazione capace di fornire all impresa un bagaglio onnicomprensivo di servizi professionali e di consulenza, al fine di aumentare il valore intrinseco della struttura. Gli scopi della nuova organizzazione possono essere perseguiti tramite attività che non rientrano obbligatoriamente nell oggetto sociale dei membri: ad esempio, gli studi in Research & Development, pur non avendo riflessi economici immediati, danno un contributo decisivo per la creazione di un servizio innovativo e di qualità, che permette di accrescere la competitività sul mercato. Si è scelto di perseguire questi obiettivi attraverso l integrazione delle diverse competenze dei componenti del network, il cui lavoro dovrà essere ben organizzato, per originare la sinergia necessaria allo svolgimento ottimale delle operazioni. L approccio che si è deciso di adottare è quello inerente al Project management, ovvero: Gestione sistemica di un'opera le cui caratteristiche principali sono: complessità - unicità - ciclo di vita limitato nel tempo. [Il progetto] ha lo scopo di trasformare efficacemente e con soddisfazione generale un obiettivo ben definito in risultato, per mezzo di un processo (continuo, integrato, e teso alla massima efficienza) di pianificazione e controllo di risorse di vario genere, contro vincoli condizionali ed interconnessi di costi, tempi, e standard qualitativi. [Tutto ciò deve avvenire] nel rispetto delle politiche generali e delle procedure amministrative dell'azienda, come pure dei suoi valori e principi culturali, e nella piena e consapevole comprensione degli obiettivi aziendali di medio e lungo termine 5. 5 Definizione ripresa dal sito 39

40 Uno studio periodicamente condotto su scala mondiale da parte dello Standish Group mostra che solo un terzo dei progetti ha successo, ovvero viene portato a termine nei tempi stabiliti, nel budget stanziato, aderendo alle aspettative di chi ha voluto il progetto e di chi usufruirà di quanto realizzato. Tipicamente, i programmi a cui si fa riferimento concernono i piani strategici aziendali: ad esempio, si può trattare dello sviluppo di nuovi prodotti, di ristrutturazioni organizzative e/o fisiche, nonché di progetti speciali di ogni tipo. L'impresa deve adattarsi rapidamente al cambiamento ambientale, la routine e la staticità sono concetti che ormai appartengono al passato. Sfruttando l esperienza multidisciplinare maturata dalle società, si vogliono impartire le linee guida alle direzioni di tutte le aree dell azienda cliente, col risultato di implementarne l efficienza nel complesso, mitigando i rischi nell intraprendere tali cambiamenti. In particolare, tra le competenze delle strutture che fanno parte della Rete si annoverano: Strategia e sviluppo Pianificazione economicofinanziaria e fiscale Operazioni straordinarie e internazionalizzazione Coaching, audit e controllo Organizzazione e operation Marketing e comunicazione Ricerca e sviluppo, brevetti Qualità e sicurezza Il network di professionisti vuole distaccarsi dalla concorrenza, con la proposta di un offerta completa di servizi personalizzati, ad alto valore aggiunto. Prima di qualsiasi intervento, è opportuno svolgere un controllo generale dell apparato aziendale, per il quale si immagina la messa a punto di un sistema che metta in relazione i drivers di creazione di valore con le leve strategico-operative su cui poter agire, per mezzo delle vaste capacità di presidio della società di consulting. 40

41 Di seguito, si definiscono i vari servizi, a seconda dei settori di competenza, che sono da ricondurre a: 1. Area Finanziaria È preso in esame il recupero di liquidità, tramite la cessione a terzi di parte del capitale: l ipotesi è di rafforzare la componente produttiva parallelamente alla finanziaria, tramite la ricerca di partner industriali. 2. Area Commerciale Si avverte la necessità di trovare un approccio innovativo per realizzare il riposizionamento dell azienda nei mercati di sbocco, tramite il passaggio dalla logica product oriented a quella market oriented. 3. Area Organizzativa Ci si rifà alla logica di Project management, secondo cui la gestione aziendale viene riorganizzata in base a piani di lavoro strutturati per step progressivi. Generalmente, le cause principali di fallimento riguardano l area metodologico-organizzativa: ricorrono i temi della pianificazione, della comunicazione e condivisione d informazioni, della logistica, del coinvolgimento di tutte le parti in causa, della gestione e risoluzione dei conflitti che fanno parte della vita di un progetto. 4. Area Tecnica L oggetto principale è la valutazione dei brevetti, richiesta tipica per le imprese in passaggio generazionale. L erogazione di questo servizio è complessa, e bisogna comprendere come può essere sviluppato in concreto dalla Rete. 5. Area Tesoreria Si tratta dell attività di valutazione del capitale circolante netto, che è correlata all identificazione di strategie finanziarie da intraprendere in relazione all indebitamento. In questo caso, l impatto sulle performances è immediato, quindi è possibile stravolgere il rapporto a senso unico secondo cui è il cliente ad assumere tutti i rischi finanziari senza garanzie di successo, usando un metodo per quantificare economicamente il servizio, che viene remunerato a risultati acquisiti. La logica è quella di continuo affinamento dell approccio generale, che, tramite una prima individuazione delle aree di forza e debolezza dell azienda, sotto i diversi punti di 41

42 vista, permette di definire gli interventi prioritari in tempi più ristretti, e con il sostenimento di costi più contenuti di quelli ottenibili con le altre metodologie in uso. Sono stimati anche i rischi per il business derivanti dal cambiamento del profilo della forza lavoro, e viene svolto un lavoro molto attento sulla facilitazione della leadership, finalizzato alla creazione di un ambiente favorevole, tramite l attenta valorizzazione delle persone; segue l individuazione di strategie per costruire una workforce coerente con le esigenze strategiche, sia in termini quantitativi, sia qualitativi. La proposta è di affiancamento della Rete all azienda nella gestione complessiva della struttura, offrendo contestualmente alte professionalità per la soluzione nelle specifiche problematiche, per mezzo dell elaborazione di piani aziendali organici, che permettono un approccio equilibrato, completo ed integrato. Il lavoro di network è studiato per permanere anche nella fase di execution delle disposizioni che, oltre agli interventi in supporto alla governance e alle risorse interne, riguardano quelli connessi alla realizzazione di progetti speciali, definiti nel Piano strategico industriale. Si tratta di operazioni inerenti al processo di internazionalizzazione e sviluppo di specifici mercati, e comprendono la riorganizzazione dell assetto industriale, la razionalizzazione della gamma di prodotti, e l intervento diretto per il recupero di marginalità. In questo contesto, la Rete dà sostegno anche al Private equity, attività finanziaria attraverso la quale un investitore istituzionale rileva quote di una società obiettivo. Elemento centrale è il reperimento di managers: è indispensabile poter contare su responsabili che siano in grado di interagire con gli azionisti, di modo che ci sia sintonia con la cultura esistente in azienda. Si prevede, quindi, la definizione di un programma di Compensation & benefit finalizzato al consolidamento della motivazione del manager, e all allineamento tra gli interessi di quest ultimo e quelli degli azionisti. Tutto questo è reso possibile da un attività, parallela al lavoro operativo, che permetta il consolidamento del legame tra strategia, processi esecutivi e risorse umane. Pur non essendo possibili brevetti, è importante che il mercato colga la valenza di questo nuovo metodo: a questo scopo, i motivatori possono diventare partner strategici, nel ruolo delicato di parlare agli imprenditori. 42

43 ANALISI valutazione dello stato dell'impresa PROGETTAZIONE pianificazione delle attività di soluzione delle problematiche ATTIVITÀ DI CONSULENZA VERIFICA valutazione dell'intervento per una sua eventuale riprogettazione REALIZZAZIONE affiancamento all'azienda nell'esecuzione delle attività L attività dovrà dare segni riconoscibili per raggiungere in modo specifico il proprio target: si intende sviluppare un sistema di business intelligence per l individuazione dei futuri assistiti, utilizzando un metodo scientifico, che scalza l inaffidabilità dell abituale passaparola. Il target è focalizzato nelle imprese da 10 a 100 milioni di fatturato, e l interlocutore cardine è riconosciuto nell amministratore delegato, con cui instaurare un rapporto di partnership. Prima di tutto, ciascuna delle strutture componenti la Rete dovrebbe condividere con la collettività tutti i contatti interessanti che ha avuto. Il software di Analisi Informatizzata Delle Aziende italiane (AIDA) di Bureaux Van Dijk è uno strumento prezioso per la valutazione delle imprese: infatti, comprende una banca dati esaustiva riguardo le società italiane obbligate a depositare il bilancio, e dà la disponibilità di numerosi rating a cui fare riferimento nella ricerca dei potenziali clienti più solidi. Per queste ragioni, acquistano importanza le elaborazioni dei dati, e la sintesi ragionata dei risultati, da effettuarsi tramite la realizzazione di Osservatori, su cui creare un opportunità di visibilità che valorizzi l approccio strategico e quantitativo della Rete di professionisti. Dunque, si può sfruttare AIDA per eseguire un azione di targhetizzazione mirata, al fine di individuare fasce di mercato interessanti mediante una ricerca per parametro economico-finanziario. Per agevolare la selezione del cluster obiettivo, è anche possibile effettuare una pre-analisi dei target potenziali, e procedere alla valutazione di approcci ad hoc in funzione dei referenti aziendali. Queste operazioni, volte alla costruzione di specifiche campagne, sono d interesse generale per 43

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