Maintenance Visual Management Ducati

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1 Maintenance Visual Management Ducati La manutenzione produttiva nei servizi di manutenzione dell'officina INSTALLAZIONE E GESTIONE IMPIANTI Ing. Marcello Carattini, Responsabile Manutenzione Officina, Ducati Motor Holding SpA, Bologna Ing. Michele di Iorio, Responsabile Manutenzione Officina (fino a giugno 2005), Ducati Motor Holding SpA, Bologna La DUCATI Motor Holding Spa Ducati Motor Holding Spa è un azienda del comprensorio bolognese nata dai fratelli Ducati, inizialmente affermatasi per la produzione di radio, successivamente ha convertito la produzione in motociclette a seguito della seconda guerra mondiale. Attualmente Ducati fattura circa 400 milioni di, con quasi 1000 dipendenti dispone di una capacità produttiva di oltre moto/anno. La moto Ducati si rivolge ad una clientela raffinata ma esigente, amante del confort e delle alte prestazioni. La mission di Ducati può riassumersi nelle 4 strategie che cerca di attuare: 1. costruire marchio e comunità globale; 2. rinforzare la nicchia delle alte prestazioni; 3. allargare il confine della nicchia; 4. accelerare le vendite di prodotti correlati. Organizzazione della manutenzione La manutenzione in Ducati è suddivisa principalmente in due aree: MI (Manutenzione Industriale e MOF (Manutenzione OFficina). Esse sono gestite da due responsabili e fanno quindi capo a due centri di costo distinti. La MOF è l area che andremo successivamente a descrivere. Essa si preoccupa di garantire livelli prestazionali e di affidabilità delle macchine utensili presenti nel Reparto delle Lavorazioni Meccaniche. Negli anni in Ducati si è assistito ad un processo di sviluppo dell auto-manutenzione che ha investito l azienda nel suo complesso. A partire dal suo Presidente, Federico Minoli, passando per i Dirigenti e dai Responsabili di Reparto, si è avviato dal 2000 il processo di tournaround sulle Operations, orientandosi a modelli produttivi lean, di concezione giapponese. Questo orientamento ha investito l azienda nel suo complesso, non risparmiando certamente le funzioni aziendali al servizio della produzione quali la manutenzione, la quale ha abbracciato la Total Productive Maintenance. Le politiche manutentive Analizziamo ora in diagrammi a blocchicome si muove il servizio di manutenzione per il soddisfacimento delle singole politiche di manutenzione. Fig. 1 Diagramma a blocchi per la scelta delle politiche manutentive (guasto). La Manutenzione Correttiva (a guasto) La generazione di un guasto attiva diverse route: 1) Il guasto nella macchina in oggetto blocca la produzione? Si. La macchina in oggetto è un collo di bottiglia? Si. Allora vi sarà un intervento immediato della manutenzione, la macchina è riparata e quindi consegnata al Responsabile di Flusso, il quale potrà nuovamente riprendere la produzione. 2) Il guasto nella macchina in oggetto blocca la produzione? No. Allora vi sarà un intervento programmato della manutenzione, la macchina produce ora a cadenza ridotta, essa sarà riparata successivamente agli eventuali interventi ritenuti più critici in corso, quindi riparata e riconsegnata al Responsabile di Flusso, il quale sarà comunque stato in grado di non interromper la produzione. 3) Il guasto nella macchina in oggetto blocca la produzione? Si. La macchina in oggetto è un collo di bottiglia? No. Allora vi sarà un intervento programmato della manutenzione, la macchina sarà riparata successivamente agli eventuali interventi ritenuti più critici in atto, quindi consegnata al Responsabile di Flusso, il quale potrà nuovamente riprendere a produrre. MANUTENZIONE, Tecnica e Management - MAGGIO

2 Può risultare utile per capire meglio cosa avviene durante il processo di generazione del guasto, individuare il flusso informativo che si attiva. Se avviene un guasto macchina, questo implica che venga richiesto un intervento della manutenzione attraverso un sistema informativo interno che gira su Lotus e che è accessibile dai Responsabili di Flusso, dai rispettivi capi turno e da chi svolge un ruolo di responsabilità in genere. Attraverso questo Sistema Informativo viene compilata appunto la richiesta di manutenzione, la quale perviene al Responsabile di Manutenzione e a tutto lo staff di manutenzione attraverso mailing-list su rete intranet e internet aziendale. Istantaneamente inizia il processo di valutazione delle criticità di guasto in corso. La richiesta di manutenzione in questo frangente, non essendo ancora stata assegnata ad un manutentore, risulta essere in analisi. Il processo successivo sarà quello di valutare la causale di fermo macchina e assegnarla quindi ad un manutentore meccanico piuttosto che elettrico, la richiesta diventa ora aperta ed essa ha un padre. Infine, quando sulla macchina è stato sanato il guasto, la richiesta viene compilata e quindi evasa provvedendo ad Fig. 4 Assegnazione Ordini di Lavoro. Fig. 2 Fig. 3 Panoramica dei poster per la gestione a vista. Lavagna magnetica per la segnalazione dei lavori di manutenzione in corso. inserire tutte le informazioni circa l avvenuta causale di guasto, le azioni provvisorie e correttive attuate, l eventuale richiesta di ricambi o azioni di miglioramento, quindi la data e l ora di inizio e fine lavori, compreso il tempo di durata dell intervento. Questo al fine di poter estrapolare tutte le informazioni per formulare gli indici propri della teoria affidabilistica quali l MTBF, l MTTR, piuttosto che A. Il tutto è controfirmato dall operatore che ha compiuto l intervento. Per ciò che riguarda la gestione operativa degli interventi a guasto si fa riferimento al layout dell impianto appeso in formato poster su una lavagna magnetica. In esso attraverso dei magneti rossi vengono indicate le macchine che bloccano la produzione e sulle quali bisogna intervenire immediatamente. Con magneti blu si contraddistinguono le macchine che non bloccano la produzione, ma che comunque abbisognano di manutenzione (ad esempio vi si deve sostituire un particolare) o devono restare monitorate. Sempre a vista vengono gestite le assegnazioni degli Ordini di Lavoro, in quanto entrando nell ufficio è sempre sapere dove si trovano i manutentori grazie ad una seconda lavagna nella quale si annotano le macchine a loro assegnate. La Manutenzione Preventiva La manutenzione preventiva è stata programmata grazie attraverso un Piano Annuale di Manutenzione, nel quale è presente l elenco delle macchine oggetto di manuten- 28 MANUTENZIONE, Tecnica e Management - MAGGIO 2006

3 INSTALLAZIONE E GESTIONE IMPIANTI Fig. 5 Diagramma a blocchi per la scelta delle politiche manutentive (preventiva). zione preventiva con dettaglio settimanale. Nel piano si sono considerati gli interventi di manutenzione da svolgersi a chilometraggio della macchina, ovvero a 500, 2500 o 5000 ore di funzionamento delle stesse. L intervento si svolge in base a quanto dettato dai manuali di uso e manutenzione delle macchine e da quanto fornito dall esperienza dei manutentori. Facendo l ipotesi di fondo che siamo a 500, 2500 o 5000 ore di funzionamento della macchina, come per gli interventi a guasto anche quelli preventivi innescano diverse route: 1) La macchina è disponibile? Si. Allora si programma l intervento di manutenzione specifica durante la settimana, secondo gli accordi presi con il Responsabile di Flusso, il quale garantirà la disponibilità della macchina e al quale verrà riconsegnata una volta intervenuti. 2) La macchina è disponibile? No. Se per esigenze produttive la macchina non può essere resa disponibile allora si dovrà programmare l intervento per la settimana successiva ed esso sarà il prioritario su altri. Bisogna sottolineare che il 98% degli interventi pianificati e successivamente programmati viene rispettato. Scopo della manutenzione preventiva che si è attuata è stato principalmente per: restituire i livelli di integrità funzionali delle macchine nell impianto produttivo; elevare le macchine ad uno stato di disponibilità ed efficienza intervenendo sulle cause di guasto; disporre di un solido e omogeneo punto di partenza sul quale impostare una politica manutentiva globale organizzata. Questo è stato appunto possibile grazie al Piano di Manutenzione preventiva per i manutentori. Anche per la manutenzione preventiva si attiva un flusso informativo che si basa sulla gestione a vista. L elenco delle macchine presenti nell impianto e sulle quali si deve eseguire la manutenzione preventiva sono elencate in un poster appeso nell ufficio manutenzione nel quale si individuano attraverso lettere e colori lo stato della manutenzione preventiva istantaneamente. Sulla colonna di destra vi sono le macchine suddivise per flusso di produzione, nelle celle scendendo in verticale sono suddivise le macchine che abbisognano di manutenzione per la settimana in corso. All interno della cella se sulla macchina si deve intervenire, è presente una lettera A, B, o C, rispettivamente a seconda dello specifico intervento a 500, 2500, o 5000 ore di funzionamento. Sulle macchine oggetto di manutenzione preventiva viene concordato l intervento insieme al responsabile di flusso al quale, una volta eseguita la manutenzione, gli vengono riconsegnate. Se durante l intervento vengono eseguite solo in misura parziale le operazioni previste dal form, allora in funzione della percentuale di completamento viene riempita la cella con colore rosso (0%_79%), giallo (dal 79%_99%), piuttosto che verde (100%). I form in possesso dei manutentori durante l esecuzione della manutenzione preventiva presentano informazioni circa gli interventi meccanici o elettrici da effettuare sui sottogruppi della macchina utensile specifica; sul tempo programmato per le singole operazioni e quello che si impegnerà a consuntivo. Una volta compilato il form cartaceo, questo viene consegnato in ufficio manutenzione e inserito poi in formato elettronico nel Data Base degli interventi preventivi. Fig. 6 Poster per pianificare la Manutenzione Preventiva (ispezioni, a sinistra; interventi preventivi, a destra). Fig. 8 Diagramma a blocchi per la scelta delle politiche manutentive (ispezioni). MANUTENZIONE, Tecnica e Management - MAGGIO

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5 La Manutenzione Ispettiva In perfetta armonia con le filosofie lean da circa un anno si è avviata la manutenzione ispettiva effettuata dal personale operativo di produzione. Nello schema a blocchi le route che si possono creare durante l ispezione sono: 1) Si sono riscontrate anomalie di funzionamento? Si. L anomalia blocca la produzione? Si. La macchina con anomalia è collo di bottiglia? Si. Allora si dovrà effettuare un intervento immediato della manutenzione. 2) Si sono riscontrate anomalie di funzionamento? Si. L anomalia blocca la produzione? Si. La macchina con anomalia è collo di bottiglia? No. Allora si dovrà effettuare un intervento programmato della manutenzione. 3) Si sono riscontrate anomalie di funzionamento? Si. L anomalia blocca la produzione? No. Comunque si dovrà effettuare un intervento immediato della manutenzione. 4) Si sono riscontrate anomalie di funzionamento? No. Allora l operatore può iniziare la produzione terminato il ciclo di controlli sulla macchina. In ugual modo la Manutenzione Ispettiva è gestita come la preventiva, le macchine vengono ispezionate con cadenza settimanale attraverso un form cartaceo che richiama procedure dettate dai manuali di uso e manutenzione. Una volta eseguita l ispezione sulla macchina, il form è compilato in tutte le sue parti dall operatore e consegnato all ufficio manutenzione che provvede ad inserire le informazioni presenti nel Data Base di manutenzione ispettiva. Come per la preventiva le macchine vengono vidimate per la settimana oggetto di manutenzione ispettiva attraverso la percentuale completamento, quindi le celle riempite di colore verde, giallo o rosso. Il processo di avviamento alla manutenzione ispettiva è stato possibile grazie ad un Gantt delle attività di formazione di tutte le persone dei flussi di produzione presenti nel reparto delle lavorazioni meccaniche. Il form cartaceo una volta compilato dagli operatori incorpora informazioni circa il tempo impiegato per l operazione di ispezione e il quantitativo di prodotto utilizzato (esempio per eventuali rabbocchi). Cosa molto importante è la segnalazione da parte degli stessi di appositi spazi nei quali essi possono mettere eventuali note o idee di miglioramento da apportare sull impianto. C è da sottolineare come la Manutenzione Ispettiva, ma anche la migliorativa, abbiano avviato un processo interrelazionale tra le due funzioni interessate (Manutenzione e Produzione), contribuendo in maniera determinante allo scambio di informazioni, di opinioni e di idee, grazie alle quali si sono attuate sinergie significative. La Manutenzione Migliorativa Questa manutenzione è gestita dal TPM Facilitator. Essa si nutre delle idee provenienti da tutto il personale presente in stabilimento, il quale, tra l altro, partecipa all attivazione del miglioramento disponendo del completo Fig. 9 INSTALLAZIONE E GESTIONE IMPIANTI Manutenzione Migliorativa: idee di miglioramento per tipo. Fig. 10 Sviluppo di un idea di miglioramento. appoggio aziendale. Il personale che ha attivato l idea di miglioramento presenterà successivamente, a tutto il personale del reparto di competenza e alla dirigenza, i miglioramenti attuati. Le tipologie delle idee di miglioramento possono risultare da cause che hanno interessato i costi, la qualità, 5S, antierrore, sicurezza e varie. A loro volta queste cause vengono ricondotte alle colonne di quello che in azienda risulta essere il Tempio Lean. Il Tempio Lean si fonda su quattro colonne portanti: Zero Errori, Cadenza, il Pull System piuttosto che One Piece Flow. Nella slide sottostante possiamo vedere come una idea di miglioramento evidenziata attraverso l intervento ispettivo dell operatore abbia generato un miglioramento delle condizioni dell impianto prevalentemente a carattere Pull System. La Manutenzione delle vasche del lubrorefrigerante Attività critica per garantire il buon funzionamento delle macchine a controllo numerico presenti nel Reparto ri- MANUTENZIONE, Tecnica e Management - MAGGIO

6 sulta essere il mantenimento di condizioni ottimali delle vasche del lubrorefrigerante. Questa attività è tenuta monitorata attraverso il tabellone apposito, anch esso affisso in Ufficio Manutenzione, al fine che vi sia la medesima corrispondenza tra la manutenzione preventiva alle macchine CNC e l impianto ausiliario di lubro-refrigerazione. Anche per le vasche infatti è stato stabilito un piano annuale d intervento cadenzato settimanalmente in funzione del corretto uso e manutenzione dettato dal costruttore delle vasche, e dal frutto dall esperienza propria dei manutentori. Sulle vasche l intervento opportuno è stabilito a seconda del tipo di lavorazione che esegue la macchina. Le pulizie sono identificate da un colore specifico: giallo la pulizia del filtro e della vasca di decantazione; rosso la pulizia della vasca e dell evacuatore trucioli; verde la sola pulizia della vasca; azzurro la sola pulizia dell evacuatore truciloli; arancione la pulizia della vasca olio per la lappatura. Nel tabellone affisso, qualora venga eseguita una delle pulizie suddette, viene vidimata la cella riferita alla macchia per la quale si è eseguita la pulizia. Per comodità e ottimizzazione degli interventi manutentivi si è cercata la coincidenza delle pulizie delle vasche con la manutenzione preventiva sulle macchine. La Manutenzione dei condizionatori e degli aspiratori I condizionatori e gli aspiratori delle macchine, così come tutti gli impianti di servizio alle macchine utensili, abbisognano di manutenzione periodica. La manutenzione di questi impianti è da considerarsi importante quanto quella della macchina, poiché se giungesse su di essi un guasto, si dovrebbe comunque intervenire per ripristinare le condizioni ottimali, con conseguenti perdite di vario genere. Anche per i condizionatori e aspiratori è stato strutturato un piano di intervento annuale. Il rispetto delle cadenze d intervento è garantito dal prospetto manifesto in Ufficio Manutenzione, il quale riporta oltre che le date in cui si è eseguita la manutenzione precedente e la data di quella futura, diverse specifiche tecniche utili a chi effettuerà fisicamente l intervento. Per avere una visione istantanea dei condizionatori e degli aspiratori su cui intervenire si vidima la cella relativa alla settimana d intervento con all interno il numero del giorno del mese in cui si è intervenuti o si dovrà interdire. Per il management è utile la costruzione di un file elettronico che istantaneamente e in modo automatico informi sulla situazione generale di pulizia sia dei condizionatori che degli aspiratori. La gestione dei ricambi Le politiche manutentive sopra descritte per essere gestite in maniera ottimale abbisognano di ricambistica. La gestione dei ricambi risulta essere il tassello finale della gestione a vista della manutenzione alle macchine utensili. Attraverso una apposita lavagna si sono strutturate quattro tabelle (una per le lavorazioni dell alluminio; una per gli alberi a camme; una per gli alberi motore; una per il reparto dei trattamenti termici), ognuna di esse informa sullo stato del ricambio specifico per la macchina utensile. Come possiamo vedere dalla foto le tabelle sono appese e in vista, così che tutti possano essere informati sullo stato dei ricambi, in linea con tutte le altre politiche manutentive. Fig. 11 Poster per pianificare la manutenzione di condizionatori ed aspiratori. Fig. 12 Poster per la gestione dei fabbisogni di ricambi e dell approvvigionamento. Il Visual Management (Gestione a Vista) Fino ad oggi si sono attuati gli interventi di manutenzione a guasto, manutenzione preventiva sulle macchine, sui condizionatori e aspiratori, sulle vasche del lubrorefrigerante e predittiva sullo stato del lubrorefrigerante. Il Visual Management, o gestione a vista della manutenzione, si integra perfettamente in un disegno di più ampio respiro che il management Ducati ha deciso di percorrere diverso tempo fa, e che si ispira ai principi di Lean Production, adottando filosofie giapponesi di Just In Time in maniera 32 MANUTENZIONE, Tecnica e Management - MAGGIO 2006

7 INSTALLAZIONE E GESTIONE IMPIANTI graduale sulle diverse aree della catena del valore. In questa ottica l orientamento alla Total Productive Maintenance e la Gestione a Vista hanno permesso di raggiungere una flessibilità operativa che vedrà in futuro nella Manutenzione a Costo Zero un obiettivo possibile, per fare di più e meglio con meno. Attualmente si sta considerando anche l orientamento verso l avanzata Manutenzione Predittiva sui componenti di gruppi più complessi ritenuti critici e/o strategici. Così come abbiamo ritenuto di dare in outsourcing la gestione dello stato del lubrorefrigerante perché ritenuto critico per il buon funzionamento delle macchine utensili, considereremo tutte le politiche manutentive che possano anticipare le cause di guasto. Gli indicatori di riferimento Tutta la gestione sopra descritta acquisisce valore grazie ad una serie di KPI S studiati ad hoc e che permettono di monitorare l andamento e gli eventuali scostamenti dal pianificato. Per fare ciò, i driver si sono suddivisi per area d interesse, distinguendo in Indicatori di Business, di Maintenance e Operational le macro aree da monitorare. Rispettivamente troviamo che nel Business si sono suddivisi per flusso di lavorazione (quindi per Centro di Costo), con il Costo totale di MTZ ; MTZ. Interna ; e MTZ. Ordinaria Industriale. Questi indicatori poi danno luogo a Scoore Card per tutto il Reparto Lavorazioni Meccaniche (UOP ULM): Costo Totale di Manutenzione = Costo totale di MTZ interna + esterna; Incidenza Costo di Manutenzione ; MTZ. Interna 040 ; MTZ. Ordinaria Industriale. Quindi gli indicatori di Maintenance si sono suddivisi anch essi per flusso di lavorazione prima, e poi per tutta la UOP ULM: troviamo il M.T.T.R. M.T.B.F. A A medio mensile per macchina utensile; Ore per commessa (particolare commessa che tiene conto dei disabbinamenti avvenuti sulle macchine dei Centri di Lavoro); infine l Overall Equipment Efficiency (O.E.E.). In ultimo, per completezza, si riportano anche I Key Performance Indicator Operational: Pianificazione ore di manutenzione ; Ore totali di manutenzione (ordinarie + straordinarie) mensili e progressivo anno ; Ore di manutenzione interna per flusso mensile e progressivo anno ; Ore di manutenzione interna per tipologia di intervento mensile e progressivo anno ; Consuntivo ore di manutenzione esterna per flusso mensile e progressivo anno ; Consuntivo ore di manutenzione esterna per flusso mensile e progressivo anno; Backlog (% lavori inevasi su lavori pianificati per tipologie di manutenzione); Idee di miglioramento (andamento e tipologie). A questo punto sorge spontaneo cercare di offrire un feedback sia per gli operatori alle macchine, che attraverso la manutenzione ispettiva e alle idee di miglioramento contribuiscono in maniera consistente ad innalzare la disponibilità delle macchine, sia ai manutentori stessi, che grazie al loro lavoro altamente professionalizzante garantiscono il regolare funzionamento produttivo. Grazie ad appositi Info System presenti lungo i flussi produttivi ogni persona che accede al reparto può essere informata sull andamento del TPM, su tutte le informazioni e sugli indici che costituiscono l OEE, sulle idee di miglioramento attuate, nonché sugli indicatori manutentivi MTTR, MTBF e A. A livello generale sono inoltre presenti indicazioni circa Press Release, Qualità, Costi, Servizio e Motivazione. Lo schema generale di riferimento Il percorso generale che ha guidato la pianificazione delle attività manutentive si basa sul miglioramento continuo di ogni attività. In funzione degli obiettivi da raggiungere ci si è strutturati con un determinato modello organizzativo, si sono poi definiti i compiti dei membri del team. Attraverso Magec e TPM si analizzano i dati estrapolati e caratteristici dell impianto, e si passa successivamente al confronto dei dati ottenuti con quelli obiettivo. Lo step successivo impone di orientarsi a rivedere i dati obiettivo e quindi ridefinire gli obiettivi se i risultati non sono soddisfacenti, oppure se i risultati soddisfano le attese andare verso il miglioramento continuo, quindi ridefinire nuovi ma possibili obiettivi, reiterando così il percorso. Fig. 13 Ducati Info System. Fig. 14 Sviluppo sistematico del miglioramento continuo: il percorso logico. MANUTENZIONE, Tecnica e Management - MAGGIO

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9 Prossimi passi: Utilizzo di strumenti specifici di calcolo affidabilistico per l elaborazione dei dati raccolti (6Sigma, RCM). Incremento dei sistemi di rilevazione dati per la manutenzione predittiva mediante infrarossi, termografia o analisi vibrazionale. Informatizzazione e razionalizzazione della gestione del magazzino ricambi. Implementazione di un software per la gestione globale del flusso delle attività manutentive. Considerazioni finali: Prima di iniziare importanti attività di re-engineering è fondamentale creare un cambiamento culturale. Il TPM e le attività di automanutenzione si sviluppano con successo solo dopo aver operato con un servizio di manutenzione forte ed efficace sulle macchine. Il superamento delle barriere tra manutenzione e produzione è lo step successivo per rendere il processo di fabbricazione il più efficiente possibile. Il miglioramento continuo deve essere l elemento che caratterizza attività e politiche di manutenzione, in particolare il miglioramento continuo è stato l approccio: che ha portato a sviluppare le attività di manutenzioni ispettive e migliorative; che ha portato ad integrare le attività di tutti gli enti coinvolti per la generazione del valore. Marcello Carattini, Laureato in Ingegneria Gestionale presso la Facoltà di Bologna discutendo una Tesi dal titolo: Razionalizzazione della manutenzione secondo filosofia innovativa di Total Productive Maintenance - TPM - presso Ducati Motor. Con la Sezione Impianti del Dipartimento Di Ingegneria Delle Costruzioni Meccaniche, Nucleari, Aeronautiche e di Metallurgia, ha effettuato inoltre l attività di tirocinio conducendo uno studio sullo sviluppo della TPM presso Ducati Motor Holding S.p.A.. Ha partecipato a diversi corsi e forum in ambito manutentivo e di Lean Production. Attualmente è Responsabile della Manutenzione d Officina Ducati Motor Holding SpA. È membro del Consiglio Direttivo di AIT (Associazione Italiana di Tribologia). Michele Di Iorio, dopo aver operato per numerosi anni come Responsabile Produttivo di Linea in Fiat, ha partecipato a numerosi corsi in ambito produttivogestionale, e conseguito un Master in Direzione Aziendale. Di Iorio in Ducati Motor è stato Responsabile delle Lavorazioni Meccaniche Alluminio e di Manutenzione D Officina e Programmatori C.N. fino allo scorso Luglio gli Autori MANUTENZIONE, Tecnica e Management - MAGGIO