AZIENDA OSPEDALIERA SANT ANTONIO ABATE DI GALLARATE

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1 Relazione sulle performance Anno 2012 Azienda Ospedaliera S.Antonio Abate di Gallarate Spazio etichetta Protocollo Ufficiale Gallarate data : Pag. di 1 CF-P.IVA AZIENDA OSPEDALIERA SANT ANTONIO ABATE DI GALLARATE RELAZIONE SULLA PERFOMANCE Anno

2 AZIENDA OSPEDALIERA S. ANTONIO ABATE DI GALLARATE Largo Boito Gallarate INDICE 1PREMESSA L AZIENDA SANITARIA: ATTIVITA E RISORSE L ORGANIZZAZIONE RISORSE UMANE AREE ATTIVITA SANITARIE TIPIZZANTI LA GESTIONE CARATTERISTICA GESTIONE ECONOMICA il CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE E IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) PERFORMANCE ORGANIZZATIVA PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET MISURAZIONE DELL ATTIVITA REPORTING E VALUTAZIONE MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE: GLI INDICATORI DI RISULTATO PERFORMANCE INDIVIDUALE Responsabile del procedimento: Chiara Ottolini, Ufficio Controllo di Gestione 1 PREMESSA 2

3 La Relazione sulla Performance dell Azienda Ospedaliera S. Antonio Abate di Gallarate (d ora in poi Azienda) è un documento, disciplinato dal Decreto Legislativo n. 150/2009, che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all'anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti, e il bilancio di genere realizzato. (art.10, lettera b del D. Lgs. n. 150/2009). Questo documento dà evidenza dell attuazione del c.d. ciclo di gestione delle performance, così come disciplinato dall art. 4 (punto 2) del Decreto Legislativo n. 150/2009 nel testo vigente e che si articola nelle seguenti fasi: a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse; c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonchè ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. 2 L AZIENDA SANITARIA: ATTIVITA E RISORSE 2.1 L ORGANIZZAZIONE L anno 2012 è stato caratterizzato dal cambio direzionale con la nomina, nel mese di settembre, del dott. Humberto Pontoni a Direttore Generale dell Azienda, coadiuvato, nelle sue funzioni, dal Direttore Sanitario, dott.ssa Giuseppina Ardemagni e dal Direttore Amministrativo, dott. Mauro Caruggi. Per dettagli in merito all assetto organizzativo, si rinvia a quanto esposto nel documento di Piano di Organizzazione Aziendale (POA) ( - sezione Azienda), approvato con D.G.R. n. IX/44733 del e integrato dalla D.G.R. n. IX/4824 del

4 2.2 LE RISORSE UMANE La dotazione organica, al 31 dicembre 2012, è pari a complessivi unità equivalenti. In particolare la dotazione di personale a tempo indeterminato e determinato è così articolata: (fonte del dato: U.O. Amministrazione del Personale) Di seguito viene rappresentata la dotazione organica suddivisa in area sanitaria e non sanitaria in base al contributo alle linee di produzione o di supporto dei diversi profili professionali : (fonte del dato: U.O. Amministrazione del Personale)

5 2.3 LE AREE DI ATTIVITA SANITARIA I dati di attività di ricovero (suddivisa per attività di ricovero in regime ordinario e di day hospital), ambulatoriale, di psichiatria e neuropsichiatria infantile (NPI), di pronto soccorso sono riportati nelle tabelle seguenti. Il numero di posti letto fa riferimento al valore medio di posti letto effettivamente impiegati e tiene conto delle eventuali chiusure di posti letto in corso d anno (ad esempio nei mesi estivi). dati riepilogativi dell attività in regime di ricovero ordinario Legenda: DO = degenza ordinaria; ORD = ordinari; ggdeg = giornate di degenza. (fonte del dato: flusso SDO - U.O. Sistemi Informativi e Controllo - Ufficio DRG) dati riepilogativi dell attività in regime di day hospital 5

6 Legenda: DH = day hospital/day surgery (fonte del dato: flusso SDO - U.O. Sistemi Informativi e Controllo- Ufficio DRG) Ai posti letto (ordinari e day hospital) sopra dettagliati, occorre aggiungere anche i posti tecnici attivi pari a 180 (tra cui 16 p.l. per attività sub-acuta) al I posti letto tecnici per attività sub acuta sono così distribuiti: 6 p.l. presso l UO Medicina di Gallarate, 2 p.l. presso l UO Medicina di Angera, 4 p.l. presso l UO Medicina di Somma e 4 p.l. presso l UO Riabilitazione di Somma. Gli altri posti tecnici sono presenti, ad esempio, in dialisi e nelle diverse UU.OO. che svolgono prestazioni di Macroattività Ambulatoriale Complessa; tra i posti letto tecnici sono ricomprese anche le culle per i neonati. dati riepilogativi dell attività ambulatoriale (numero di prestazioni) 6

7 Legenda: CAL - Centro Dialisi Assistenza Limitata; SIMT = Servizio di Immunoematologia e Centro Trasfusinale (fonte del dato: flusso 28/san - U.O. Sistemi Informativi e Controllo) dati riepilogativi dell attività territoriale di psichiatria (numero di prestazioni) Legenda: CPS Centro Psico Sociale; CD = Centro Diurno; CRA= Comunità Riabilitativa Alta Assistenza (fonte del dato: flusso 46/san - U.O. Psichiatria) 7

8 dati riepilogativi dell attività di pronto soccorso n.b: il tempo medio di attesa è calcolato come differenza tra il tempo (in minuti) intercorrente tra triage e anamnesi (fonte del dato: Sistema informativo di Pronto Soccorso) 2.4 GESTIONE ECONOMICA Di seguito si riporta una sintesi della gestione economica per gli esercizi : Dati in migliaia di euro BES = Bilancio di Esercizio approvato (fonte del dato: U.O. Economico Finanziaria); Il confronto tra i ricavi e i costi sostenuti nell ultimo biennio suggerisce le seguenti considerazioni: 8

9 1) un sostanziale mantenimento del valore di produzione derivante dall attività sanitaria (ricoveri, prestazioni ambulatoriali, prestazioni neuropsichiatriche e prestazioni psichiatriche). Rispetto all esercizio precedente risulta evidente la riduzione della produzione di ricovero e il contestuale maggior incremento delle prestazioni ambulatoriali a seguito dell introduzione delle cosiddette MAC (Macroattività Ambulatoriale Complessa) nelle quali sono confluite le prestazioni di ricovero a minore complessità.. a. con riferimento all assistenza ospedaliera, il risultato complessivo in termini di valore di produzione è dato dalla sommatoria degli esiti dei ricoveri in regime ordinario e in regime di day hospital. Il valore di produzione dei ricoveri ordinari nell anno 2012 è rimasto sostanzialmente invariato rispetto all anno precedente (- 0,7%, pari a circa euro), seppur a fronte di una contrazione del numero di dimessi, quale esito del trattamento di casi a maggior complessità clinicoassistenziale. Il valore di produzione dell anno 2012 è il risultato principalmente del consolidamento della produzione di ricovero dell U.O. di Cardiologia di Gallarate, grazie all avvio a pieno regime del service di emodinamica a partire dal secondo trimestre 2011, e dell UO di Riabilitazione di Gallarate, a seguito dell apertura di posti letto ordinari aggiuntivi a partire dal secondo semestre 2011, dei processi di riorganizzazione delle UU.OO. di Medicina e Oncologia di Gallarate, dell incremento dei livelli di produzione della Chirurgia di Gallarate, Medicina e Ortopedia di Angera e Oculistica. Con riferimento ai ricoveri in regime di day hospital, la riduzione del 40% del numero di dimessi è dovuta alla riduzione dei posti letto di day hospital (-53%) a seguito dell introduzione delle MAC, nonché alla chiusura, a partire dal secondo semestre 2012, dell attività del reparto di Day Surgery nel Presidio di Somma. Con riferimento ai livelli di produzione programmata con ASL Provincia di Varese, questa Azienda è stata in grado di soddisfare i livelli di produzione di ricovero previsti per l anno 2012; infatti, il valore di produzione di ricovero è stato pari a circa euro in linea con il livello di produzione programmato, pari a euro.. b. con riferimento all attività ambulatoriale, l incremento del valore di produzione nell anno 2012 è determinato, da un lato,dall introduzione delle MAC,e dall altro lato dall incremento del valore di produzione di prestazioni (escluse MAC) sostenuto dalle seguenti Unità Operative e Servizi: Radiologia, Nefrologia, Laboratorio e Pronto Soccorso di Gallarate, dall Ostetricia e Ginecologia e dal Pronto Soccorso di Angera. Purtroppo il budget di produzione delle prestazioni ambulatoriali è inadeguato rispetto al fabbisogno della popolazione. La produzione non finanziata, ottenuta come differenza tra finanziato e livello programmato con ASL di Varese, ammonta a euro. c. con riferimento all attività di psichiatria, la performance in termini di soddisfacimento dei bisogni del territorio si mantiene pressochè costante rispetto all anno 2011 Anche in questo caso il budget assegnato è storicamente sottostimato. Il valore effettivamente prodotto di prestazioni psichiatriche, in risposta ai fabbisogni del territorio, non è stato interamente finanziato (per un valore pari a circa euro), 2) una crescita dei costi per beni e servizi; in particolare, l incremento di costo di beni sanitari è dovuto principalmente all acquisto di medicinali per il trattamento di pazienti oncologici e di pazienti affetti da sclerosi multipla, nonché all incremento delle protesi e presidi correlati all attività sull intero anno 2012 del service di emodinamica, che ha avuto avvio, a pieno regime, a partire dal mese di aprile L incremento del consumo di farmaci, di cui sopra, è pari al 19%, circa euro in più rispetto al 2011 ed è dovuto a una maggiore attrattività recuperata dalla nostra Azienda, nel corso del 2012, di pazienti oncologici e da una maggiore incidenza del consumo di farmaci di seconda linea dei pazienti in cura presso il Centro Sclerosi Multipla di Gallarate. L incremento dei costi di servizi è riferito 9

10 principalmente alla crescita del costo delle utenze, per maggiorazione tariffaria, delle assicurazioni e dei servizi di pulizia e lavanderia. Le azioni di contenimento avviate prima dell entrata in vigore del D.L 95 del 06 luglio 2012 Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica con invarianza dei servizi ai cittadini (spending review), successivamente rafforzate nel corso del secondo semestre, non hanno generato rilevanti effetti economici sull esercizio 2012, producendo, invece, significativi effetti economici in termini di riduzione di alcune voci di costo nell esercizio IL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE E IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) Questa Azienda opera utilizzando i seguenti strumenti di valutazione delle performance: 1) lo strumento di budget per il monitoraggio e la verifica delle performance organizzative; 2) la schede di valutazione individuale del personale dirigente e del comparto per la valutazione delle performance individuali. 3.1 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA L articolazione del processo di controllo di gestione per l anno 2012, correlato con la valutazione della performance organizzativa, è stato il seguente: PREDISPOSIZIONE DEL BUDGET Il processo di budgeting per l anno 2012 ha avuto avvio con il Decreto Direttoriale n. 89 del Sintesi degli obiettivi aziendali 2012 nel quale sono stati individuati gli obiettivi strategici aziendali, già illustrati nel Piano delle Performance 2012, adottato con decreto direttoriale n. 29 del e validato dal Nucleo di Valutazione delle Prestazioni (d ora in poi NVP) nella seduta del Il Piano è pubblicato sul sito internet aziendale (sezione Trasparenza Valutazione e Merito). Nel mese di marzo sono state distribuite le Linee Guida di Budget a tutti i Direttori di Struttura e ai Coordinatori coinvolti nel processo di budgeting; il documento è stato inoltre pubblicato sul sito intranet aziendale per darne la più ampia diffusione a tutti i livelli dell organizzazione aziendale. Sono state inoltre trasmesse le proposte di budget della Direzione e sono state successivamente raccolte le proposte da parte dei Responsabili di Struttura; entro il mese di aprile si sono conclusi gli incontri per la negoziazione degli obiettivi e sono state sottoscritte le schede di budget da parte del Direttore di Struttura, dal Direttore di Dipartimento, dal Direttore Amministrativo e dal Direttore Sanitario. Il Perfezionamento processo di budgeting 2012: presa d atto è avvenuto con Decreto Direttoriale n. 24 del 18 maggio MISURAZIONE DELL ATTIVITA Durante il periodo di attuazione del budget sono stati rilevati i dati relativi alle risorse effettivamente impiegate e i risultati ottenuti. In particolare si è dato avvio ad un sistema di reportistica mensile indirizzata a ciascun Responsabile di Struttura Complessa che permette non solo di verificare lo stato di attuazione dei principali obiettivi di budget (produzione di ricovero, produzione ambulatoriale, costi di beni sanitari, chiusura delle SDO Scheda Dimissione Ospedaliera - on time, ecc..) ma anche di dare un feed back alla Direzione Aziendale delle eventuali criticità rilevate. Oltre alla reportistica mensile, non sono mancati incontri, con periodicità almeno trimestrale, con ciascun Responsabile di Struttura e la Direzione Aziendale, supportata dal 10

11 Controllo di Gestione REPORTING E VALUTAZIONE Sulla base degli obiettivi e degli indicatori concordati in sede di negoziazione di budget, l Ufficio Controllo di Gestione ha predisposto un sistema di informazioni che consente ai responsabili dei centri di costo e ai responsabili della gestione complessiva di confrontare input e output attesi con quelli realizzati (analisi degli scostamenti). La fase di reporting e valutazione consente di evidenziare situazioni anomale, analizzarne le cause che le hanno determinate al fine di porre in essere eventuali azioni correttive; permette inoltre di valutare l operato dei centri di responsabilità con possibili riflessi sul sistema premiante aziendale e di valutare i programmi aziendali. A tal fine nel corso dell anno 2012, la Direzione Aziendale, coadiuvata dall Ufficio Controllo di Gestione, ha dato conto, ogni mese, in sede di Collegio di Direzione, dei risultati di budget ottenuti rispetto a quelli attesi con un confronto positivo e collaborativo tra Direzione e Direttori di Dipartimento. Il cambio di Direzione Strategica, a partire dal mese di settembre 2012, ha definito quali interlocutori principali dello stato di avanzamento obiettivi non solo i Direttori di Dipartimento, ma in primo luogo i Direttori di ogni singola articolazione aziendale. In ottemperanza a quanto previsto dal Decreto Direttoriale n. 19 del Erogazione dei compensi incentivanti al personale dipendente. Allegato 2 della DGR n. IX/2633 del , sono stati presentati al Nucleo di Valutazione delle Prestazioni i risultati intermedi raggiunti dalla diverse Unità Operative in relazione agli obiettivi di budget assegnati. In particolare le certificazioni validatorie dell organismo di cui sopra sono intervenute nelle sedute del , del , del e del In particolare in data 22 maggio 2012 sono stati illustrati al NVP i criteri per la verifica del raggiungimento degli obiettivi trimestrali e i risultati dei singoli Centri di Responsabilità conseguiti nel primo trimestre 2012; in tale sede il NVP, preso atto della documentazione presentata, ha fornito una valutazione positiva in base ai criteri adottati e ai risultati conseguiti. Nella seduta del 28 settembre e del 21 novembre 2012 sono stati presentati al NVP i risultati conseguiti nel primo semestre e dei primi nove mesi dell anno. Nella seduta del 09 ottobre 2012 sono stati sottoposti al NVP i risultati intermedi conseguiti dai diversi Centri di Responsabilità, al fine dell erogazione dell acconto anno 2012 delle Risorse Aggiuntive Regionali (d ora in poi RAR). I risultati complessivi relativi all anno 2012 conseguiti dal personale del Comparto e della Dirigenza, correlati alla retribuzione di risultato, produttività collettiva e RAR sono stati presentati e valutati positivamente dal NVP nelle sedute del , , e MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE: GLI INDICATORI DI RISULTATO Gli indicatori di risultato sono stati individuati sulla base di specifici indirizzi strategici aziendali, coerentemente con quanto previsto dalla D.G.R. IX/351 del Prime indicazioni per la valutazione periodica delle performance delle strutture di ricovero e cura. Per maggiori dettagli si rinvia al Piano delle Performance 2012 ( sezione amministrazione trasparente performance). Tra gli indicatori del Piano, appartenenti all area programmazione gestionale, sono stati enucleati anche gli indicatori di governo già previsti dalla DGR IX/351 del ad oggetto Prime indicazioni per la valutazione periodica delle performance delle strutture di ricovero e cura (allegato 9 DGR n. IX/2633 del ). Nell ottica di un processo di miglioramento continuo, nel corso del 2012 questa Azienda ha avviato il monitoraggio di alcuni indicatori (in particolare: trasferimento tra strutture, dimissioni volontarie, % dimessi con giornate di degenza 2/3 giorni, nr accessi per record di day hospital, ecc ), propedeutico all assegnazione di specifiche azioni di miglioramento per l anno 2013 alle diverse Unità Operative. Nelle schede che seguono sono enucleati per singolo livello (attuazione della strategie e programmazione gestionale) e per dimensione di analisi, i risultati degli indicatori, rispetto al trend 11

12 atteso, ottenuti nel biennio Lo stato di attuazione degli obiettivi di programmazione regionale è stato dettagliatamente rendicontato alla Direzione Generale Sanità di Regione Lombardia. L evidenza del miglioramento realizzato in tale ambito è evidenziato dai risultati ottenuti nella valutazione dei direttori generali per l anno 2012 con il raggiungimento del terzo posto nella classifica delle Aziende Ospedaliere lombarde. Legenda dei simboli sull andamento delle performance Scostamento superiore al 5% rispetto all anno precedente Scostamento superiore compreso o uguale al +/-5% rispetto all anno precedente Scostamento inferiore al 5% rispetto all anno precedente 12

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14 Considerazioni: 1) Economicità: come già rilevato e dettagliato al paragrafo 2.4, il rapporto costi-ricavi da gestione caratteristica risente dell incremento delle voci di costo correlate ai servizi. 2) Efficacia esterna: l Azienda è stata in grado di mantenere il livello di attrattività verso i pazienti provenienti da altre Regioni. I risultati di soddisfazione degli utenti ricoverati presso i nostri Presidi, rilevati dai questionari di customer satisfaction,sono buoni e si mantengono costanti nel tempo. 3) Efficacia organizzativa: il tasso di assenteismo (vedi anche sezione Amministrazione Trasparenza Personale Tasso di assenza) e la percentuale di ore straordinarie sulle ore dovute si è mantenuto costante nel biennio osservato. L incrementato del numero di ore di formazione pro-capite dimostra la sempre maggior attenzione della direzione aziendale alla crescita professionale dei propri dipendenti, pur nella limitatezza delle risorse disponibili. 4) Efficacia interna: i responsabili di Struttura hanno dimostrato di partecipare attivamente dando massima disponibilità e collaborazione al raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali ottenendo un punteggio medio sul budget assegnato del 95%. 14

15 In allegato 1 sono riportati i risultati pubblicati sul portale di governo regionale relativi agli anni

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17 Considerazioni: 5) Soddisfacimento della domanda sanitaria: il risultato degli indicatori è in linea con il trend atteso, definito in sede di negoziazione budget con i singoli Responsabili di Unità Operativa e di Servizi sanitari. Si osserva, inoltre, una riduzione delle giornate di degenza pre-operatorie dovuta alla riorganizzazione del servizio APRO (ambulatorio accertamenti pre-operatori) verificatisi nel corso del ) Qualità dell assistenza: la percentuale di completezza delle cartelle cliniche, sottoposte al controllo da parte dei NIC (Nucleo Interno di Controllo), è in incremento grazie allo stretto rapporto di collaborazione tra i Direttori delle UU.OO. sanitarie e gli uffici in staff alla direzione sanitaria che svolgono un attività preventiva sulla corretta compilazione delle cartelle. Per quanto riguarda gli indicatori di mortalità intra-ospedaliera si osserva un sostanziale mantenimento del tasso di mortalità sia a livello generale di azienda, sia del tasso di mortalità per infarto e per scompenso. Per quanto riguarda gli indicatori rientri in sala operatoria, ricoveri ripetuti, dimissioni volontarie e trasferimento tra strutture, si rinvia ai risultati pubblicati sul portale di governo regionale di Regione Lombardia. La percentuale di fratture di femore operate entro le 48 ore presso l UO di Ortopedia è in miglioramento rispetto allo scorso anno. 7) Appropriatezza: la riduzione della percentuale di abbattimenti NOC sul fatturato, conferma quanto già rilevato nell analisi dei risultati dell indicatore % di completezza delle cartelle cliniche ; la riduzione degli abbattimenti NOC (Nucleo Operativo di Controllo) rispetto all anno 2011 del 22% (pari a circa euro) è il risultato dell attenzione che questa Azienda pone sul tema della corretta compilazione della cartella clinica (appropriatezza delle giornate di ricovero secondo il protocollo RL-PVA e sulla congruenza della codifiche) La riduzione del numero degli accessi medi di day hospital è determinato dal passaggio nell anno 2012 dei day hospital medici a Macroattività Ambulatoriale Complessa. L incremento del fatturato medio a livello aziendale è indice di una maggior complessità dei casi trattati nel 2012 rispetto all anno 2011, andamento confermato anche dai valori dell indicatore percentuale di casi trattati con complicanze anch esso con un trend in incremento rispetto all anno ) Qualità dei processi e dell organizzazione: si conferma il mantenimento della certificazione ISO, rispetto all anno 2011, di tutte le unità operative interessate. 9) Efficacia organizzativa: l Azienda è stata in grado di conservare il livello di produzione, attrattività e soddisfazione dell utenza, mantenendo inalterato il rapporto tra costi di personale e ricavi della gestione caratteristica. L obiettivo % di chiusura SDO on time è stato assegnato alle UU.OO. ed è stato oggetto di monitoraggio a partire dall anno ) Efficienza: il tasso di occupazione sui casi ordinari si è ridotto in misura inferiore al 5% rispetto al 2012; l indicatore del numero di dimessi per infermiere risente di una riorganizzazione dell attività di day hospital di tipo medico che è passato nell anno 2012 ad attività ambulatoriale; per tale ragione il numeratore per l anno 2012, non ha solo preso in considerazione, come è avvenuto invece nell anno 2011, il numero dimessi in regime di ricovero ordinario e di day hospital, ma ha anche considerato gli accessi MAC, calcolati considerando per accesso l univocità impegnativa e codice prestazione MAC. Gli indicatori relativi al rispetto del budget di costi di materiale sanitario e l indicatore costo beni sanitari per punto DRG è solo apparentemente in peggioramento, in quanto, come già visto al paragrafo 2.4, l incremento dei costi è riferito principalmente ai farmaci in file F, voci di costo oggetto di rimborso regionale. Lo scostamento, in termini di risultato di gestione, pur con l avvio nel corso del 2012 di attività ad alto assorbimento di risorse (es. service emodinamica) e della 17

18 riorganizzazione di alcuni reparti (Oncologia e Medicina), si attesta comunque a valori inferiori al 5%. 11) Accessibilità e soddisfazione dell utente: l indicatore % di SDO con campo di prenotazione intervento, inserito tra gli obiettivi di budget 2012 e che permette di valutare e monitorare i tempi di attesa per gli interventi maggiormente critici, è notevolmente miglioramento nel corso del Come per l attività di ricovero, si osserva inoltre un mantenimento dei livelli di soddisfazione dell utenza che accede ai servizi ambulatoriali dei tre Presidi aziendali. 3.2 PERFORMANCE INDIVIDUALE La misurazione delle Performance comprende anche la valutazione della performance individuale del personale dipendente appartenente all area della Dirigenza e del Comparto. All uopo l Azienda ha disposto le schede di valutazione individuale dei comportamenti organizzativi e delle competenze professionali: 1. per i dirigenti, distinguendo tra: titolari di incarico dirigenziale comportante responsabilità diretta di Struttura Complessa o Semplice a valenza dipartimentale i titolari di incarico dirigenziale di Struttura Semplice intesa come articolazione di Struttura Complessa ovvero di incarico dirigenziale di natura professionale, di studio, di ricerca o di base. 2. per il personale del comparto; la scheda di valutazione è unica e sono univoci gli indicatori e i pesi associati agli item di valutazione. Il valutatore di prima istanza nella compilazione della scheda tiene conto della specifica professionalità e della categoria di appartenenza del valutato al fine di rilevare: la capacità tecnico-specialistica e di problem solving dimostrata; la capacità di relazione e di lavoro di squadra; il contributo del singolo al raggiungimento degli obiettivi di U.O.; il rispetto dei regolamenti e delle direttive aziendali; l orientamento all innovazione del singolo ecc. La valutazione è svolta da: 1. il Dirigente responsabile di Struttura Complessa per i dirigenti titolari di incarico di Struttura Semplice articolazione di struttura complessa, di incarico professionale anche di alta specializzazione ovvero di incarico di base; per i responsabili di Struttura Complessa o Semplice a valenza dipartimentale la valutazione è a cura del Direttore di Dipartimento. 2. il Dirigente responsabile dell UO di assegnazione che si potrà avvalere dei dipendenti incaricati di funzioni di coordinamento ovvero di posizione organizzativa, se la valutazione riguarda il personale del comparto. 3. dal Direttore Amministrativo e dal Direttore Sanitario per i Direttori dei Dipartimenti di rispettiva competenza. A garanzia del processo di condivisione del momento valutativo, il dipendente valutato ha la possibilità di esprimere eventuali considerazioni in merito alla valutazione stessa. 18

19 Nei grafici di seguito riportati sono sintetizzati gli esiti delle valutazioni individuali relative all anno 2012 relativi al personale della dirigenza e del comparto: Punteggi CHIMICI; medi 42 per profilo FARMACISTI; BIOLOGI; Dirigenza ODONTOIATR 2012 ARCHITETTI; AMMINISTRA INGEGNERI; A; PSICOLOGI; TIVI; MEDICI; 37 SITRA; 33 Il punteggio massimo conseguibile dal personale dlla dirigenza è pari a 45 Punteggi medi per ruolo - Comparto 2012 AMMINISTRA TIVO; 85 SANITARIO; 83 TECNICO ; 79 Il punteggio massimo conseguibile dal personale del comparto è pari a 90 19