CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO

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1 CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO 2007

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3 INDICE INTRODUZIONE... 3 GLI ASSOCIATI CE.RI.S.MA.S... 4 LE COMPETENZE CE.RI.S.MA.S Lo staff... 5 Le pubblicazioni (2007)... 6 LA RICERCA Ricerca istituzionale (2007) Ricerca istituzionale ( ) Ricerca su commessa (2007) Ricerca su commessa ( ) LA FORMAZIONE Corsi ad hoc Corsi di management sanitario Corsi a catalogo Forum tematici Tesi e stage La formazione ( ) GLI EVENTI Workshop (2007) Communities of practicies (2007) Altri eventi (2007) Workshop ( ) Communities of practices ( ) I PROGETTI SUL CAMPO Progetti sul campo (2007) Progetti sul campo ( ) LA COMUNICAZIONE ESTERNA Newsletter Web Site Rassegna stampa

4 Introduzione a cura di Stefano Baraldi Il 2007 è stato, per molti aspetti, un anno significativo per il Ce.Ri.S.Ma.S.. Va segnalato, innanzitutto, che gli obiettivi previsti dal Piano Strategico triennale per il 2007 sono stati in larga parte raggiunti e superati, confermando la capacità del Centro di dare seguito e sostanza alla propria visione strategica. Particolarmente rilevanti, a mio giudizio, sono i risultati raggiunti in termini di sviluppo complessivo dell attività (progetti attivati, ore di formazione erogate, eventi), ampliamento delle risorse professionali coinvolte nelle iniziative Ce.RiS.Ma.S., visibilità a livello internazionale e innovazione. Passi importanti, inoltre, sono stati compiuti sul versante istituzionale. L Assemblea degli Associati, infatti, ha recentemente approvato la modifica dello Statuto del Centro al fine di rafforzare la presenza delle aziende associate negli organi di governo e di agevolare la collaborazione con la sede dell Università Cattolica di Roma. È stato possibile, da un lato, inserire nel Consiglio Direttivo nuovi consiglieri, disponibili a guidare e promuovere lo sviluppo del Ce.Ri.S.Ma.S. nel contesto della sanità italiana. Dall altro, due colleghi prevalentemente impegnati presso la sede di Roma, il prof. Eugenio Anessi Pessina ed il prof. Americo Cicchetti, hanno accettato la responsabilità di seguire l area della Ricerca e quella dei Progetti sul Campo, gettando le basi per una presenza più diffusa del Centro e delle sue iniziative su tutto il territorio nazionale. L anno appena concluso, infine, ha senz altro rappresentato un punto di svolta per il processo di internazionalizzazione. Come la lettura delle pagine seguenti potrà confermare, infatti, l enfasi posta sulla dimensione e sul confronto internazionale ha caratterizzato in maniera pervasiva (i progetti di ricerca, gli eventi, le pubblicazioni) le iniziative realizzate nel corso del Questi risultati, raggiunti grazie al supporto delle aziende associate ed all impegno delle persone che lavorano nell ambito del Centro, permettono di guardar con fiducia al prossimo futuro e di ritenere che il Ce.Ri.S.Ma.S. sia nelle migliori condizioni per completare il percorso di crescita ipotizzato nel Piano Strategico relativo al triennio

5 Gli associati Ce.Ri.S.Ma.S. a cura di Chiara Sanvico L associazione al Ce.Ri.S.Ma.S. prevede tre tipologie di associature: i soci fondatori, i soci sostenitori e i soci ordinari. Alle aziende associate il Ce.Ri.S.Ma.S. riserva: l accesso gratuito ai seguenti servizi: ricerca istituzionale, contatti internazionali, tesi e stage; l accesso agevolato alle attività di convegnistica e formazione nelle modalità di volta in volta definite; un'ampia visibilità nell'ambito delle iniziative promosse dal Centro; l'aggiornamento continuo rispetto l'evoluzione delle discipline legate alla gestione delle aziende sanitarie; la possibilità di confrontarsi con le best practices nazionali e internazionali e di interagire con il network di interlocutori a vario titolo coinvolti nelle attività del Centro attraverso alcune iniziative riservate agli associati. La costituzione di Ce.Ri.S.Ma.S. è avvenuta nel 1999 tramite una convenzione sottoscritta dai due soci fondatori, che sono l Università Cattolica del Sacro Cuore e la Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta. Nel corso di questi anni di attività, ai soci fondatori si sono aggiunte numerose altre aziende, in qualità o di soci sostenitori o di soci ordinari, sia sanitarie (aziende sanitarie locali, aziende ospedaliere, I.R.C.C.S., aziende private) sia vicine al settore sanitario (provider tecnologici, società di consulenza, ecc). Indubbiamente, una base associativa così eterogenea rappresenta un importante punto di forza del Centro, in quanto rende disponibile la costituzione di una rete di stakeholder che condivide esperienze e competenze diversificate e complementari. Nel 2007 i soci sostenitori, che hanno partecipato alle attività del Centro, sono rappresentati da 6 aziende: AUSL Bat 1; Azienda Ospedaliero Università - Arcispedale S. Anna di Ferrara; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine Ospedaliero S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; St. Jude Medical Italia. A queste aziende si sono affiancati 26 soci ordinari: Associazione La Nostra Famiglia - IRCCS E. Medea ; Azienda Ospedaliera Maggiore della carità ; Azienda Ospedaliera Ospedale San Carlo Borromeo; Azienda USL di Modena - Agefor; Boooz Allen Hamilton; Centro Cardiologico Monzino; Centro Diagnostico Italiano; Centro Ortopedico il Quadrante; Clinica San Carlo; Custodia; Engineering Sanità Enti Locali; Fimesan; IBM; Innovation; Interhome; Istituto Clinico Humanitas; Istituto Clinico Mater Domini; Johnson & Johnson Medical Holding; KKIEN Enterprice; Koinos; KPMG Business Advisory Services; Ospedale Regionale di Locarno La Carità; Policlinico di Monza; Santer; SAS Institute; SAVE. 4

6 Le competenze Ce.Ri.S.Ma.S. a cura di Giuliana Monolo Lo staff Lo staff Ce.Ri.S.Ma.S. è composto da persone che condividono i valori di fondo che animano le attività del Centro, in particolare la ricerca continua di innovazione nel management sanitario, la volontà di rapportarsi con uno spirito di partnership con le aziende associate e la capacità di lavorare in gruppo nello svolgimento dei progetti del Centro. Le competenze che caratterizzano il Centro presentano un profilo interdisciplinare, in quanto siamo convinti che, più che in altri contesti, nelle aziende sanitarie i processi decisionali debbano necessariamente essere ispirati da elementi di valutazione di diversa natura: etica, giuridica, economica, sanitaria, politica, ecc. Crediamo che il management delle aziende sanitarie debba essere concepito come il momento di confronto e di sintesi tra aree di competenza tanto diverse quanto complementari. In linea con tale visione di fondo, prestano il proprio contributo alle iniziative del Centro esperti di pianificazione strategica, programmazione e controllo, contabilità e bilancio, organizzazione aziendale, gestione del personale, procurement, sistemi di qualità, marketing e comunicazione, etica, diritto, economia sanitaria, epidemiologia, psicologia, sociologia, gestione per progetti, teamworking, leadership... In termini strutturali, le attività del Centro sono guidate dal Consiglio Direttivo e realizzate tramite uno staff di persone dedicate cui si aggiungono i contributi di collaboratori esterni. Lo staff di Ce.Ri.S.Ma.S. si articola nei seguenti ruoli: Presidente, Alberto Cova; Direttore, Sergio De Angeli; Vicedirettore Vicario, Michele Brait; Vicedirettore Operativo, Stefano Baraldi; Consiglieri: Severino Sterpi, Luciano Angelini, Stefano Arlotti, fra Giampietro Luzzato, Stefano Michelini, Paolo Danuvola, Teofilo Andreis, Luca Merlini, Luigi Sala, Pietro Velio; Responsabili di aree di attività: Eugenio Anessi Pessina, per l area ricerca; Antonella Cifalinò, per l area formazione; Americo Cicchetti per l area progetti. Presta il proprio contributo in via continuativa alle attività del Centro Chiara Sanvico in qualità di responsabile della segreteria, del sito web e della comunicazione esterna. Collaborano in via continuativa alle attività del Centro, prestando il proprio contributo alle diverse aree di attività (ricerca, formazione, progetti sul 5

7 campo ed eventi), anche Fabrizio Bocci, Filippo Cristoferi, Giacomo Frittoli, Luca Gazzo, Giuliana Monolo, Luca Rodolfi e Paola Sacco. Infine, circa trenta collaboratori esterni offrono un contributo fondamentale partecipando alle diverse iniziative del Centro. Le pubblicazioni (2007) Monografie A. CIFALINO, Il governo dei servizi territoriali: logiche, strumenti e processi, F. Angeli Articoli e paper A. CICCHETTI, L organizzazione a supporto delle strategie a- ziendali, in U. MONTAGUTI (a cura di), Il medico e il management, Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova A. CIFALINÒ, Il controllo direzionale, in U. MONTAGUTI (a cura di), Il medico e il management, Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova A. CIFALINÒ, G. MONOLO, La contabilità analitica, in U. MON- TAGUTI (a cura di), Il medico e il management, Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova D. BODEGA, La creazione del consenso organizzativo: le dimensioni della leadership, in U. MONTAGUTI (a cura di), Il medico e il management, Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova E. ANESSI PESSINA, L evoluzione dei sistemi contabili pubblici: aspetti critici nella prospettiva aziendale, Milano, EGEA E. ANESSI PESSINA, Effects of budgetary and accruals accounting coexistence: Evidence from Italian Local Governments (con I. Steccolini), Financial Accountability and Management, Vol. 23, No.2 E. ANESSI PESSINA, Contabilità finanziaria ed economicopatrimoniale: una convivenza forzata? (con I. Steccolini), A- zienda Pubblica, Vol. XX, No.2 S. BARALDI, A. CIFALINO, Training programs and performance measurement: evidence from HCOS, paper presentato alla 4th EIASM Conference on Performance Measurement and Control, Nizza, settembre S. BARALDI, Balancing formal rewarding and intrinsic motivation: the role of the balanced scorecard in professional organizations, paper presentato alla 4th EIASM Conference on Performance Measurement and Control, Nizza, settembre S. BARALDI, U. MONTAGUTI, Il management: concetti generali, in U. MONTAGUTI (a cura di), Il medico e il management, 6

8 Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova S. BARALDI, U. MONTAGUTI, Il management in sanità, in U. MONTAGUTI (a cura di), Il medico e il management, Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova S. BARALDI, U. MONTAGUTI, Gli strumenti del manager, in U. MONTAGUTI (a cura di), Il medico e il management, Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova S. BARALDI, U. MONTAGUTI, Le strategie aziendali e il processo di pianificazione strategica, in U. MONTAGUTI (a cura di), Il medico e il management, Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova S. BARALDI, D. CELIN, Management by objectives (MBO) e centri di responsabilità, in U. MONTAGUTI (a cura di), Il medico e il management, Forum Service Editore, Accademia Nazionale di Medicina, Genova Le pubblicazioni ( ) Monografie F. AROSIO, G. BORRI (a cura di) (2001), I sistemi di finanziamento ospedaliero e nella riabilitazione. Modelli nordamericani ed europei a confronto, Franco Angeli, Milano, pp prefazione di Umberto Veronesi, Ministro della Sanità S. BARALDI (2005), Il Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie, McGraw-Hill, prefazione a cura di Robert Kaplan S. BARALDI (a cura di) (2003), L organizzazione dipartimentale nelle aziende sanitarie, Forum Service Editore, Genova Articoli e paper A. BAZZAN, A. CIFALINÒ (2003), E-learning: mito o realtà in sanità?, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, giugno A. CIFALINÒ (2003), La centralità della medicina territoriale, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, novembre A. CIFALINO' (2004), Logiche e strumenti di governance dei servizi sanitari territoriali, Management della Sanità, Edipi, giugno, A. CIFALINO' (2004), Ora tocca alla governance del territorio, Speciale ITC, Il Sole 24Ore Sanità, maggio, 6 A. CIFALINÒ (2005), Offerta di cure sul territorio, così cambia la gestione, Il Sole 24Ore Sanità, 1-7 novembre, A. CIFALINÒ (2006), Brilla l'astro dell'integrazione per il management Ssn, Il Sole 24Ore Sanità, 25 aprile-1 maggio, 12 A. CIFALINÒ, L. BOTTONE (2006), Organizational Design Issues in Primary Care and Mental Health Services in Italy: A Multiple- Case Studies Analysis based on Contingency Theory, paper pre- 7

9 sentato al 22nd EGOS Colloquium, "The Organizing Society, Sub-Theme 21: Forms of Organizing in Health-Care Services", Bergen, 6-8 Luglio, pagg. 25 A. CIFALINÒ, S. CASARI, B. DE CICCO, M.L. DE LUCA, F. NO- VACO (2005), Cure primarie crescono con la formazione continua, Il Sole 24Ore Sanità, ottobre, A. CIOFFI (2005), L'innovazione nelle politiche di sviluppo del personale in sanità: dalla gestione per compiti alla gestione per competenze, Quaderni dell'areté, n.1, A. CIOFFI, L. MANZOLINI, M. LOSI, R. PINARDI (2004), Middle management, go on, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, gennaio, A. DEL GIUDICE (2005), Qualità del servizio e customer satisfaction, Quaderni dell'areté, n.1, A. DEL GIUDICE (2006), Una proiezione dinamica del numero delle persone confinate e implicazioni per i futuri bisogni assistenziali di lungo periodo, Politiche Sanitarie, n.1, gennaiomarzo, A. DEL GIUDICE, A. LIVERANI (2003), L abitudine alla complessità aziendale l uso di un Erp a scopi didattici, Problemi di gestione d impresa, gennaio E. ANESSI PESSINA (2001), New funding arrangements in the Italian National Health Service (con C. Jommi ed E. Cantù), International Journal of Health Planning and Management, 16(4) E. ANESSI PESSINA (2001), Il sistema di budget nell azienda USL Città di Bologna: caratteristiche fondamentali e innovazioni in corso (con P. Bardasi), Management ed Economia Sanitaria, 38 E. ANESSI PESSINA, A. CIFALINÒ, G. D ANGELO, M. MEMMOLA (2002), La diffusione dei modelli dipartimentali e l impatto sulla gestione delle aziende sanitarie: Profili giuridici, Tendenze, n. 4 E. ANESSI PESSINA, A. CIFALINO, G. D ANGELO, M. MEMMOLA (2002), La diffusione dei modelli dipartimentali e l impatto sulla gestione delle aziende sanitarie: Profili economico-aziendali, Tendenze Nuove, 1: E. ANESSI PESSINA, S. BARALDI, A. CICCHETTI, A. CIFALINÒ, M. MEMMOLA (2002), Il dipartimento non è di carta, Il Sole 24Ore, settembre E. ANESSI PESSINA, S. BARALDI, A. CICCHETTI, A. CIFALINO', M. MEMMOLA (2004), Diffusione dei modelli dipartimentali nelle aziende sanitarie italiane, Giornale Italiano di Medicina Riabilitativa, vol.18, n.1, marzo, F. AROSIO (2005), Valutare e finanziare le cure oncologiche, Onconews, 11, n. 2, pp. 2-3 F. AROSIO et al. (2001), The role and initiatives of the National Institute of Neurology in developing intra/extranet systems to support continuing care, in: Atti del IX Congresso internazioale 8

10 Health Promoting Hospitals (Copenhagen, Danimarca maggio 2001) G. FRITTOLI (2006), Relationships between Balanced Scorecard and Activity Based Costing in The CEIS Health Care Report, Italpromo Esis publishing, Roma, co-autore S. Granzotto G. MONOLO (2004), Balanced Scorecard cresce, Speciale ITC, Il Sole 24Ore Sanità, maggio, 6 G. MONOLO (2004), Per una gestione intelligente della Sanità, Management della Sanità, Edipi, marzo, L. ANGELINI, D. BODEGA (2004), Le organizzazioni organizzative per processi, Panorama della Sanità, gennaio M. MEMMOLA (2006), A tutto web, il manager ci va a nozze, Il Sole 24Ore Sanità, 2-8 maggio M. MEMMOLA (2006), Health.Net: come le Aziende Sanitarie sfruttano le potenzialità di Internet in AA.VV.: Rapporto OsservaSalute 2006, Università Cattolica M.MEMMOLA (2005), Lo sviluppo della web-strategy nelle aziende sanitarie: un caso di studio, Working paper, Convegno AIDEA Aspetti evolutivi della comunicazione d impresa: teoria e strumenti innovativi, novembre, Lecce R. BORRI, A. CIFALINÒ (2003), Dalla teoria alla sua applicazione all'istituto Europeo di Oncologia, Panorama della Sanità, novembre S. BARALDI (2001), Budget: è l ora dell addio?, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, agosto-settembre S. BARALDI (2001), Ecco l Health Care che verrà, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, gennaio S. BARALDI (2001), Il Balanced Scorecard nelle aziende ospedaliere. L esperienza del S. Carlo Borromeo, Budget, n. 24 S. BARALDI (2001), Il DG si trasforma in leader, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, aprile S. BARALDI (2001), Il privato non può attendere, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, febbraio S. BARALDI (2001), L arte del giocar di squadra, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, marzo S. BARALDI (2001), Leadership: questione di stile, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, aprile S. BARALDI (2002), E' il budget della discordia, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, ottobre S. BARALDI (2002), Il capitale intellettuale pesa, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, maggio, S. BARALDI (2002), L intesa culturale? Va creata, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, febbraio (co-autore: Pietro Torrusio) 9

11 S. BARALDI (2002), The Balanced Scorecard in hospitals: performance measurement as a driver of change. A case study, in M. Epstein, J.F. Manzoni, Performance measurement and management control, vol. 12 S. BARALDI (2004), La performance della funzione risorse umane, Sviluppo & Organizzazione, n. 206, novembre-dicembre, 2004, pag S. BARALDI (2004), Un termometro per la sanità, ITA.SAS.COM n.1, febbraio-marzo S. BARALDI (2005), Balanced Scorecard: ambiti e modalità di applicazione, Controllo di gestione, n.1 S. BARALDI (2005), Il Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie, Mc Graw Hill, ottobre S. BARALDI (2006), Il Balanced Scorecard nella sanità italiana: stato dell'arte e prospettive in AA.VV.: Rapporto OsservaSalute 2006, Università Cattolica S. BARALDI (2006), Balanced Scorecard d'assalto, Speciale ICT, Il Sole 24Ore Sanità, 9-15 maggio, 16 S. BARALDI (2006), Balanced Scorecard e sanità: oltre la moda, Management della Sanità, gennaio-febbraio S. BARALDI, (2003), Guida pratica alla gestione, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, settembre S. BARALDI, A. BAZZAN (2003), Un work out salva-aziende, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, ottobre S. BARALDI, A. CICCHETTI (2001), A piccoli passi verso il futuro, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, dicembre S. BARALDI, A. CIOFFI, L. MANZOLINI, M. LOSI, R. PINARDI (2002), La competenza è il perno, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, dicembre S. BARALDI, F. BOCCI, A. BUBBIO (2004), Diffusione della Balanced Scorecard in Italia, Controllo di gestione, n. 6, 2004, pag S. BARALDI, G. MONOLO (2004), Performance measurement in Italian hospitals: the role of the Balanced Scorecard, in Neely A. Kennerley M. Walters A., Performance measurement and management: public and private, Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, pag S. BARALDI, I. PONCET (2003), Per l'ict un futuro da star, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, agosto S. BARALDI, L. BOTTONE, P. BROCERO, A. CIOFFI, G. FRITTOLI, G. MONOLO (2004), Balanced Scorecard, relazioni del convegno di Bologna 2 Dicembre, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, marzo, 4-19 S. BARALDI, L. LA PIETRA, S. MICHELINI (2004), Performance clinica e Balanced Scorecard, in AA.VV., Gli indicatori di perfor- 10

12 mance clinica nel Sistema Sanitario Nazionale, Forum Service, 2004 S. BARALDI, L. LA PIETRA, S. MICHELINI (2005), Can balanced scorecard help scientific institutes to evaluate and improve clinical performance?, working paper S. BARALDI, M. MEMMOLA (2002), Aziende pioniere del Web, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, luglio-agosto, S. BARALDI, M. MEMMOLA (2003), Health.Net:identikit delle cure in rete, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, marzo S. BARALDI, M. MEMMOLA (2004), How healthcare organizations actually use Internet s virtual space: a field study, International Jourmal of Healthcare Technology Management, pag. 34 S. BARALDI, M. MEMMOLA (2006), How healthcare organisations actually use the internet s virtual space: a field study, in International Journal of Healthcare Technology and Management (IJHTM), Vol. 7, Nos 3/4, pagg S. BARALDI, P. BROCERO, V. GAI, M. MEMMOLA, C. PLAZZOTTA (2002), Col chip il Dea ci guadagna, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, aprile, S. BARALDI, P. BROCERO, V. GAI, M. MEMMOLA, C. PLAZZOTTA (2002), Hi-tech, variabile decisiva, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, marzo S. BARALDI, A. CICCHETTI (2001), In cerca dell isola non trovata, Sanità & Management, Il Sole 24Ore, ottobre 11

13 La ricerca A cura di Stefano Baraldi L attività di ricerca è finalizzata a rendere disponibili nuove conoscenze sui temi del management sanitario. La generazione di know-how mette il Ce.Ri.S.Ma.S. nelle condizioni di: differenziarsi e rendersi riconoscibile nei confronti dei propri stakeholders; "alimentare" l'attrattività delle iniziative intraprese in altre aree (eventi, formazione). La ricerca rappresenta pertanto il vero e proprio "motore" di tutte le altre aree di attività del Centro e si sviluppa in termini di: progetti di ricerca istituzionale, finanziati direttamente dal Ce.Ri.S.Ma.S., su temi di management sanitario di ampio respiro; progetti di ricerca su commessa, richiesti e finanziati dagli associati su temi di particolare interesse o rilevanza. Ricerca istituzionale (2007) The Balanced Scorecard in healthcare: an international survey ( ) Il progetto, di durata triennale, si propone di individuare, analizzare e mettere a confronto le esperienze di sviluppo del Balanced Scorecard realizzate in diversi contesti nazionali. Ciò al fine di: disporre di una visione d insieme aggiornata e completa in merito alla reale diffusione di questo strumento nelle strutture sanitarie dei diversi paesi; porre in evidenza l eventuale propensione allo sviluppo di sistemi di misurazione delle performance vicini alle logiche del Balanced Scorecard; identificare l architettura logica (prospettive, key performance areas, key performance indicators, ecc.) ed informativa del Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie pioniere che hanno deciso di innovare i propri sistemi di performance measurement; comprendere la reale capacità del Balanced Scorecard di influenzare i meccanismi di funzionamento (e i processi manageriali) di organizzazioni così particolari come quelle impegnate nell erogazione di servizi sanitari; 12

14 verificare il grado di soddisfazione in relazione all adozione del Balanced Scorecard, facendo una sorta di bilancio dei risultati conseguiti, delle maggiori aree di criticità riscontrate, dei limiti strutturali dello strumento e delle eventuali cause di insuccesso. La prima fase del progetto ha visto i ricercatori Ce.Ri.S.Ma.S. impegnati a individuare (e contattare) i centri di ricerca che, a livello internazionale, sono in grado di esprimere una leadership scientifica sul tema della misurazione delle performance nelle organizzazioni sanitarie. Si è creato, in questo modo, un vero e proprio network internazionale interessato e disponibile a collaborare al progetto, costituito da: Auckland University of Technology (New Zealand), Cranfield School of Management (UK), National Taiwan University (Taiwan), Nihon University (Japan), Providence University, (Taiwan), Università della Svizzera Italiana, Lugano (Switzerland), Universidad Católica San Vicente Martir (Spain), Universidad Nacional del Nordeste, Facultad de Medicina Corrientes-Chaco (Argentina), Université de Liège, Liège, (Belgium), Université de Strasbourg (France), Vaxjo University, (Sweden), Vienna University of Economics and Business Administration (Austria). Successivamente, a San Gimignano, ha avuto luogo il primo meeting tra ricercatori provenienti da vari paesi ed interessati a prendere parte al progetto coordinato da Ce.Ri.S.Ma.S.. L incontro ha permesso di mettere a fuoco le finalità del progetto di ricerca e di condividerne la metodologia di supporto, nonché di organizzare i prossimi passi da compiere insieme. In particolare, sono stati oggetto di discussione e di approfondimento: l assetto del sistema sanitario nei vari paesi coinvolti nella survey; lo stato dell arte riguardo alla diffusione di sistemi di misurazione evoluti delle performance quali il Balanced Scorecard; il lavoro di ricerca realizzato da Ce.Ri.S.Ma.S. nel 2003 in Italia, assunto come punto di riferimento per estendere il progetto ad altri paesi; la definizione delle research question della metodologia di ricerca da utilizzare a supporto della survey; la modalità di definizione del campione verso cui indirizzare la survey; lo sviluppo della piattaforma informativa a supporto del progetto di ricerca; e 13

15 le scelte da compiere per la pubblicazione dei risultati della ricerca. Dopo il meeting di San Gimignano, il progetto è entrato nella sua fase operativa. Negli ultimi mesi del 2007, infatti, il gruppo di lavoro ha completato: la messa a punto della versione definitiva del questionario da utilizzare a supporto della survey; la raccolta dei dati relativi alle strutture sanitarie inserite nel campione oggetto di analisi; l attivazione del sito web che fisicamente raccoglierà le risposte alla survey provenienti dai diversi paesi. La survey verrà ufficialmente aperta il 18 febbraio e si concluderà il 30 di aprile In questo periodo, più di strutture sanitarie in 10 paesi avranno accesso al sito per completare il questionario relativo alla propria esperienza con il Balanced Scorecard. L analisi delle relazioni di causa-effetto nell uso del Balanced Scorecard: limiti ed ambiti di applicazione ( ) Il progetto si propone di individuare, analizzare, mettere a confronto e testare le tecniche attualmente disponibili per l analisi delle relazioni di causa-effetto del Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie. Ciò al fine di: evidenziare i pro e i contro associabili alle differenti metodologie di analisi e definirne, in questo modo, i limiti e gli ambiti di applicazione; 14

16 valutare l effettiva portata delle indicazioni emerse dall applicazione di queste metodologie a supporto dei processi manageriali; identificare le condizioni organizzative (competenze professionali, tecnologia, ecc.) necessarie per supportare un efficace impiego degli strumenti di analisi delle relazioni causali; definire le modalità di implementazione del Balanced Scorecard al fine di potere sfruttare pienamente le opportunità di analisi di questo patrimonio informativo. Il progetto si articolerà in sette momenti fondamentali: la costituzione di un gruppo di lavoro interdisciplinare, in grado di riflettere competenze di carattere gestionale, tecnologico e statistico (fase 1); l analisi sistematica della letteratura relativa al subject oggetto di studio secondo i principi della sistematic review (fase 2); l individuazione di un sito-pilota ovvero di un azienda sanitaria in cui lo sviluppo e l impiego del Balanced Scorecard sia sufficientemente maturo per rendere attuale l esigenza di analizzare le relazioni causa-effetto (fase 3); la definizione della metodologia di ricerca per testare le tecniche di analisi delle relazioni causali presso il sito-pilota (fase 4); lo svolgimento della test i nella struttura n precedenza individuata (fase 5); il consolidamento e l analisi dei dati raccolti e la stesura di un report analitico (fase 6); l organizzazione di un workshop di chiusura del progetto (in sede da definire) nel 2007 (fase 7). Ricerca istituzionale ( ) Le partnership pubblico-privato in sanità: logiche di progettazione e modelli manageriali (2006 in collaborazione con Istituto Neurologico Besta) A fronte dell attenzione sempre più ampia dedicata dalle Istituzioni europee e nazionali alle PPP come strumenti di miglioramento dell efficacia ed efficienza dei servizi sanitari, il progetto realizzato si è posto l obiettivo di individuare gli elementi di criticità di tali integrazioni, di verificarne gli effettivi benefici e di indicare gli strumenti più efficaci per la loro realizzazione ed loro governo. Il modello di ricerca ha delineato tre fasi del ciclo di vita delle PPP rispetto alle quali l analisi è stata sviluppata: lo start-up, inteso come il momento di genesi del progetto: definizione degli obiettivi da perseguire, dell oggetto della collaborazione, dei criteri di selezione del partner e dello strumento 15

17 giuridico di riferimento; la ricerca ha dimostrato come in tale fase siano critici un commitment forte e chiaro dei livelli istituzionali ( efficacemente comunicato agli attori principali), una chiara delimitazione del progetto e definizione delle attese in termini di obiettivi condivisi, misurabili, quantificati e tempificati; ed una puntuale ripartizione dei rischi e delle responsabilità; la fase di building, ossia la messa a punto del framework di riferimento del progetto: progettazione di dettaglio della struttura organizzativa, definizione delle modalità di governance a tutela delle parti, disegno dei meccanismi operativi; in tale fase particolare attenzione va posta alla progettazione di sistemi di misurazione (accountability), i quali devono essere in grado di rendere visibili tutte le dimensioni della performance in modo affidabile e tempestivo, così da tutelare efficacemente gli interessi dei partner. Tali sistemi devono essere sottoposti a d una manutenzione periodica per garantirne la costante coerenza rispetto ai mutamenti di contesto e di obiettivi. la fase di leading & monitoring, cioè l avvio dell operatività della PPP durante la quale mettere a punto i processi e gli strumenti prescelti e monitorare il buon funzionamento del progetto; tale fase ha rilevato solo limitati problemi di adeguamento dei principali meccanismi operativi, mentre i risultati complessivamente ottenuti sono stati valutati positivamente dalla generalità degli interlocutori coinvolti. Sono state inoltre esaminate due variabili trasversali: fattori di contesto; si è rilevato come, da un lato, il limite alle risorse pubbliche disponibili rispetto alle esigenze di innovazione, la ricerca di competenze manageriali ed organizzative possano essere di stimolo all avvio di forme innovative di collaborazione; tuttavia la rigidità delle strutture giuridiche di riferimento, il divario culturale tra pubblico e privato ed un livello di fiducia reciproca non elevato risultano ancora essere ostacoli di rilievo ad una diffusione sistematica delle partnership; strumenti e logiche di change management, rispetto alle quali non si è rilevato, nelle esperienze analizzate un livello di attenzione uniforme. I risultati completi del progetto di ricerca saranno raccolti in una monografia la cui uscita è prevista nel corso del Logiche e strumenti di governo dei servizi sanitari territoriali (2004) Il progetto ha avuto l'obiettivo di analizzare le logiche e gli strumenti di governo manageriale dei servizi sanitari territoriali. A fronte del generalizzato riconoscimento della rilevanza dei servizi territoriali, sancito peraltro anche nell'ultimo piano sanitario nazionale, si sta sviluppando un acceso dibattito su quali siano le logiche e gli strumenti che consentano di meglio governare questi servizi. Il progetto ha offerto una analisi che, fondata su una rigorosa metodologia di ricerca empirica, ha consentito di far luce su come progettare e gestire i servizi territoriali, tenuto conto dei fattori contingenti che ne 16