Le strategie di collaborazione

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1 Le strategie di collaborazione I vantaggi dello sviluppo autonomo La decisione di un impresa di intraprendere un percorso di sviluppo autonomo oppure di collaborare con un partner sarà influenzata da fattori quali: Disponibilità di competenze: l impresa dispone del fabbisogno di risorse e di competenze al proprio interno? E un potenziale partner? Volontà di protezione delle tecnologie proprietarie: quanto importante è per l impresa mantenere il controllo esclusivo della tecnologia? Controllo dello sviluppo e dell utilizzo della tecnologia: quanto importante è per l impresa orientare il processo di sviluppo e le applicazioni che potrebbe essere generate? Creazione e rinnovamento delle competenze: il progetto è in grado di promuovere lo sviluppo e il rinnovamento delle competenze dell impresa? 1

2 I vantaggi della collaborazione Una strategia di collaborazione offre alcuni vantaggi-chiave: Accedere a risorse e a competenze critiche con rapidità Ridurre il vincolo da risorse e aumentare il grado di flessibilità Apprendere dai partner acquisendo nuove competenze Condividere con il partner rischi e investimenti associati all innovazione Rafforzare legami di cooperazione a sostegno di uno standard comune Nel mondo, fra il 1980 e il 2000, la collaborazione fra imprese per la ricerca e l innovazione tecnologica è diventata una scelta strategica sempre più diffusa. Le forme di collaborazione Gli accordi di collaborazione possono essere adottati per molte finalità e assumere forme differenti, ciascuna con i suoi benefici e i suoi rischi. Alleanze strategiche: accordi di natura formale o informale fra due o più partner allo scopo di collaborare per una finalità. 2

3 Le forme di collaborazione q Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata dotata di capitale proprio. q Licensing:è un accordo contrattuale che conferisce a un organizzazione (o a un individuo) i diritti d uso di una proprietà intellettuale di un altra organizzazionw, di norma in cambio di una royalty. q Outsourcing:è una formula in base alla quale un impresa trasferisce all esterno determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio interno. q Organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca Alleanze e licensing per stabilire uno standard 3

4 La scelta delle modalità di collaborazione Ciascuna modalità di collaborazione presenta rischi e benefici differenti che l impresa dovrebbe valutare con attenzione prima di formulare la propria strategia. La scelta dei partner Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è coerente con il fabbisogno di risorse del progetto? Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i comportamenti organizzativi del partner sono coerenti? Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell ambiente competitivo: quale influenza eserciterà la strategia di collaborazione sul potere contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva, sulla minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi? Impatto sulle forze e sulle debolezza dell organizzazione: la collaborazione riuscirà a rafforzare le competenze dell impresa? E sarà in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio competitivo? Impatto sull orientamento strategico: la collaborazione sosterrà l impresa nel raggiungere il suo intento strategico? 4

5 La governance e il monitoraggio dei partner Una strategia di collaborazione per poter avere successo dovrà disporre di meccanismi trasparenti e flessibili per il monitoraggio e la governance del processo. Le imprese potrebbero predisporre clausole contrattuali vincolanti, così da assicurarsi che tutti i partner siano consapevoli dei propri diritti e gli obblighi che hanno assunto nonché di consentire il ricorso alle vie legali in caso di violazione dell accordo. I termini contrattuali di norma comprendono: il contributo che ciascun partner si impegna a fornire; il grado di controllo che spetta a ciascun partner; i tempi e le modalità di distribuzione dei risultati della partnership; le modalità di valutazione dello stato di avanzamento; le forme e le modalità di scioglimento del rapporto. L organizzazione dei processi di innovazione 5

6 Le dimensioni dell impresa e le variabili di struttura Essere grandi conviene? Nel 1942 Schumpeter sostenne che le capacità di innovazione delle grandi imprese sono maggiori di quelle delle piccole imprese grazie: All accesso più agevole ai finanziamenti Ai maggiori volumi di vendita sui quali ripartire i costi di R&S La grande dimensione consente inoltre: Attività complementari maggiori economie di scala e di apprendimento l assunzione di progetti rischiosi o di grandi proporzioni Attrazione dei migliori talenti Capacità di selezione Le dimensioni dell impresa e le variabili di struttura Per contro La dimensione può anche svantaggiare l innovazione: minore efficienza della R&S a causa di una perdita di controllo manageriale maggiore inerzia burocratica più elevato grado di commitment strategico che tende a vincolare l impresa alle tecnologie esistenti Le piccole imprese sono spesso considerate più flessibili, più attente a sciegliere i progetti di innovazione e con un maggior spirito imprenditoriale Molte grandi imprese hanno trovato il modo per sentirsi piccole scomposizione e distribuzione delle attività in unità più piccole culture e meccanismi di controllo differenti nelle diverse unità 6

7 Le dimensioni di struttura dell impresa Per formalizzazione si intende il grado di regolazione del comportamento dei membri di un organizzazione attraverso regole, procedure e documentazioni prodotte in forma ufficiale Permette di attenuare l intensità dei meccanismi di controllo organizzativo Per standardizzazione si intende il grado di codificazione delle attività dell impresa secondo procedure, regole e comportamenti predeterminati Garantisce il regolare svolgimento di tutte le attività, ma rischia di soffocare l innovazione Le dimensioni di struttura dell impresa Per accentramento (vs decentramento) si intende: il grado di concentrazione del potere decisionale al vertice dell impresa oppure il grado di concentrazione geografica delle attività in un unica sede principale 7

8 Strutture meccaniche e organiche La combinazione di formalizzazione e standardizzazione configura una struttura meccanica Ø Ø di norma garantisce alti livelli di efficienza, soprattutto con volumi di produzione elevati minimizza la varietà dei comportamenti può soffocare la creatività Le strutture organiche concedono maggiore libertà di decisione e sono caratterizzate da bassi livelli di formalizzazione e dall assenza di standardizzazione incoraggiano la creatività e la sperimentazione possono condurre a riduzioni di efficienza I paradigmi teorici dell organizzazione: le teorie classiche Un operaio non addestrato in questa manifattura che, a causa della divisione del lavoro, svolge tutte le mansioni, produrrà uno spillo al giorno. Ma se tale manifattura si divide in tante attività specializzate (un uomo tira il filo del metallo, un altro lo raddrizza, un altro lo taglia, un altro lo appunta, infine l ultimo lo arrotonda all estremità), la produttività complessiva sale enormemente Adam Smith Ogni cliente può ottenere una Ford T colorata di qualunque colore desideri, purché sia nero Henry Ford 16 8

9 Strategia e struttura organizzativa L organizzazione che serve per produrre il milionesimo esemplare di un automobile non è la stessa che serve per produrre il primo J.K. Galbraith 17 La scelta di un modello di struttura deve spesso conciliare trade-off critici: 1. innovazione e stabilità organizzativa 2. autonomia divisionale e coordinamento centrale 3. diversificazione e ricerca di sinergie nelle interrelazioni 4. strategie di corporate e strategie di business. 18 9

10 STRUTTURE FUNZIONALI Amministratore delegato Progettazione Marketing Produzione 19 Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa funzionale Punti di forza: Facilita le economie di scala all interno delle unità funzionali Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite Permette all organizzazione di conseguire obiettivi funzionali È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti di debolezza: Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative Si traduce in una minore innovazione Implica una visione ristetta degli obiettivi organizzativi 20 10

11 Strutture divisionali Per prodotto Amministratore delegato Divisione di prodotto 1 Divisione di prodotto 2 Divisione di prodotto 3 Per area geografica Amministratore delegato America Europa Pacifico 21 Struttura per aree geografiche della Apple Computer Amministratore delegato Apple America Apple Europa Apple Pacifico Canada Asia America latina/ Caraibi Australia Giappone 22 11

12 Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa divisionale Punti di forza: È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti Decentralizza il processo decisionale Punti di debolezza: Elimina le economie di scala nelle unità funzionali Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto Elimina l approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica Rende difficili l integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto 23 Struttura ad autorità duplice in un organizzazione a matrice Presidente Direttore delle attività di prodotto Vice presidente progettazione Vice presidente produzione Vice presidente marketing Controller Manager approvvigiona -mento Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D 24 12

13 Organizzazione ambidestra L organizzazione ambidestra (o ibrida) è una forma complessa costituita da una molteplicità di architetture interne q q q In alcuni contesti o aree aziendali (per esempio, la produzione) il management potrebbe adottare strutture meccaniche; in altri (per esempio, la R&S), strutture organiche In ciascuna area o unità, l organizzazione potrebbe essere ridisegnata per focalizzarsi su obiettivi particolari Per combinare i vantaggi delle strutture meccaniche e organiche, i due modelli possono essere anche alternati nel tempo La modularità e le organizzazioni loosely coupled Per modularità si intende il grado di scomponibilità e di ricombinazione dei componenti di un sistema I prodotti possono essere modulari a differenti livelli Per esempio, al livello dell utilizzatore finale (i mobili IKEA) oppure al livello della produzione (i walkman Sony) Affinché un prodotto possa avere una struttura modulare occorre specificare una serie di interfacce standard La modularità consente un più ampio ventaglio di configurazioni finali partendo da un insieme di componenti base. Rappresenta pertanto una soluzione economicamente vantaggiosa per rispondere alla eterogeneità della domanda di mercato 13

14 La gestione dei processi internazionali di innovazione La scelta delle modalità di organizzazione è un area particolarmente critica per le imprese internazionali i mercati internazionali dispongono di diverse risorse e presentano diversi bisogni In particolare assume un ruolo decisivo l identificazione della combinazione ideale tra integrazione globale e adattamento ai mercati locali L innovazione sviluppata per un particolare mercato potrebbe non essere efficacemente trasferita nei altri mercati La gestione dei processi internazionali di innovazione Bartlett e Ghoshal hanno identificato quattro tipi di strategie di innovazione delle imprese internazionali 1. Center-for-global le attività di R&S sono concentrate in un unica sede principale e il processo di innovazione si identifica con un trasferimento e un adattamento di tecnologia dal centro alle unità locali 2. Local-for-local ogni sede nazionale sviluppa un processo di innovazione destinato a rispondere alla domanda del mercato locale 14

15 La gestione dei processi internazionali di innovazione 3. Locally leveraged ogni sede nazionale sviluppa un processo di innovazione, ma i risultati raggiunti vengono trasferiti all intera organizzazione 4. Globally linked sono presenti unità di R&S decentralizzate, ma ciascuna contribuisce con la sua dotazione di risorse e competenze allo sviluppo dell innovazione mediante un coordinamento globale Bartlett e Ghoshal incoraggiano l adozione dell approccio transazionale: le risorse e le competenze presenti in qualunque parte dell impresa vengono sfruttate per cogliere le opportunità che sorgono in qualunque mercato geografico Muoversi nel contesto globale può essere un affare molto rischioso se non ci si spoglia del punto di vista etnocentrico e considerare un nuovo mercato significa tener conto anche del linguaggio, dei gusti, delle scelte di stile di vita tra le diverse culture (Herbig, 2002, p. 57). 15

16 Telefonia Mobile Fonti: Hofstede, 2001 e Eurobarometer,2008 A powerful force drives the world toward a converging commonality, and that force is technology Everywhere everything gets more and more like everything else as the world s preference structure is relentlessly homogenised Levitt (1983), The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, 61(3), pp

17 Chinese may be typically western on the surface, but they retain traditional values like hard work in addition to aspiring to make and spend money and display success via branded goods. Typical Indian teenagers in Bombay, Delhi or Calcutta may be wearing a Lacoste shirt or Nike shoes, but they are very much Indian in their values. They respect their parents, live together in a family, and remove their Nike shoes before entering a place of religion De Mooij, M. (2010). Global marketing and advertising: Understanding cultural paradoxes. Thousand Oaks, CA: Sage. Possono esistere prodotti globali, ma non persone globali! 17

18 da An update on China 6/28/ :45:00 PM Ever since we launched Google.cn, our search engine for mainland Chinese users, we have done our best to increase access to information while abiding by Chinese law. This has not always been an easy balance to strike, especially since our January announcement that we were no longer willing to censor results on Google.cn. We currently automatically redirect everyone using Google.cn to Google.com.hk, [ ]Chinese government officials find the redirect unacceptable and they say if we continue redirecting users our Internet Content Provider license will not be renewed. Without an ICP license, we can t operate a commercial website like Google.cn, so Google would effectively go dark in China. At Google.com.hk users can conduct web search or continue to use Google.cn services without filtering. This approach ensures we stay true to our commitment not to censor our results on Google.cn and gives users access to all of our services from one page.. Posted by David Drummond, Google Corporate Development and Chief Legal Officer La gestione dei team per lo sviluppo di un nuovo prodotto 18

19 La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti Le dimensioni del team Il team può essere composto da un nucleo molto ristretto oppure contare centinaia di membri La grande dimensione non costituisce sempre un vantaggio, perché può comportare un aumento dei costi di gestione e dei problemi di comunicazione Con l aumento delle dimensioni tendono ad aumentare i rischi di inerzia sociale (social loafing) La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti La composizione del team Per favorire il coordinamento e la collaborazione tra le unità organizzative, molte imprese affidano lo sviluppo dei nuovi prodotti a team interfunzionali composti da esperti con competenze complementari e provenienti da diverse aree funzionali 19

20 La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti La collaborazione di esperti con background diversi estende la base di conoscenze all interno del gruppo, favorendo la cross-fertilization e lo scambio di idee Anche altri tipi di eterogeneità nei team (diversità culturali, di età, di sesso, ecc.) possono favorire i processi di innovazione Inoltre le diversità interne ai team possono comportare maggiori costi di coordinamento e problemi di comunicazione La struttura dei team di sviluppo di nuovi prodotti Secondo un criterio di classificazione consolidato, i team possono essere distinti in quattro categorie: 1. I team a struttura funzionale 2. I team a struttura leggera (o lightweight) 3. I team a struttura pesante (o heavyweight) 4. I team autonomi 20

21 La struttura dei team di sviluppo di nuovi prodotti La leadership dei team Il team leader ha la responsabilità di: guidare le attività del team mantenere l allineamento del gruppo agli obiettivi del progetto comunicare con il vertice aziendale Ogni tipologia di configurazione di team richiede uno stile di leadership coerente 21

22 La gestione dei team q Il project charter racchiude la missione del progetto e descrive con una definizione precisa gli obiettivi da raggiungere, indicandone i criteri di misurazione. Può anche precisare: i componenti del team la durata prevista della partecipazione al progetto la percentuale di ore da dedicare alle attività del team il budget le scadenze intermedie gli indicatori di successo del progetto La gestione dei team q Il contract book definisce nel dettaglio il piano di massima per il raggiungimento degli obiettivi enunciati nel project charter. Di solito contiene: una stima delle risorse necessarie un programma dei tempi di sviluppo una rassegna dei risultati da conseguire Rappresenta uno strumento per il monitoraggio e la valutazione delle prestazioni del team Soprattutto, è uno strumento importante per responsabilizzare il team e perfino per suscitare un senso di proprietà nei confronti del progetto 22

23 La gestione dei team virtuali Nei team virtuali i membri, pur essendo dislocati in aree geografiche anche molto distanti tra loro, riescono a mantenere un intensa collaborazione mediante strumenti di comunicazione avanzati (videoconferenza, , programmi di chat) La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto 23

24 Obiettivi del processo di sviluppo Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi a volte contrastanti: 1. Massimizzare la soddisfazione del cliente 2. Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo 3. Controllare i costi di sviluppo Il modello dei gap di qualità nel servizio CLIENTE Servizio atteso Gap del cliente Servizio percepito Erogazione del servizio (servizio erogato) Gap 4 Comunicazioni esterne ai consumatori (servizio comunicato) Gap 3 AZIENDA Gap 1 Assetti e standard del servizio (servizio progettato) Gap 2 Percezioni aziendali delle aspettative del cliente 48 24

25 I processi di sviluppo sequenziali e paralleli Fino alla metà degli anni novanta, la maggior parte delle imprese adottava processi di sviluppo sequenziali; oggi, processi simultanei (o a fasi parallele) I processi simultanei abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi In alcuni casi, però, i processi simultanei possono comportare un aumento dei costi o dei rischi 500 wants you «Per costruire in 500 giorni la nuova Fiat 500, c'è bisogno di te» contatti in soli 50 giorni Il sito è un laboratorio di idee in cui Fiat propone semplicemente il proprio prodotto e lo mette a disposizione dell'utenza. Ognuno può apportare il proprio contributo per la realizzazione della nuova 500 e delle sue future campagne promozionali. Il laboratorio creativo si suddivide in varie sezioni dedicate ai designer, ai web designer ed ai writer euro in palio 50 25

26 Il coinvolgimento dei clienti In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa dal prodotto Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo oppure può sperimentare le versioni di prova Con il beta testing, l impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto prima di pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere suggerimenti dai clienti Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che provengono dai lead user (o clienti-pilota ), piuttosto che da un vasto campione di clienti Il coinvolgimento dei fornitori I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all aumento dell efficienza del processo di sviluppo I fornitori possono suggerire una risorsa o un componente alternativo, oppure proporre una diversa configurazione di input, con la medesima funzionalità ma a costi più competitivi Il management può includere i fornitori nel team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner 26

27 I processi stage-gate Introdurre punti di sbarramento (go/kill decision points) riduce il rischio di sostenere a lungo progetti il cui valore atteso è divenuto negativo I processi stage-gate Prima di ogni stadio il progetto deve superare un punto di sbarramento, allo scopo di verificarne validità, efficacia ed efficienza nell esecuzione Ciascuno stadio di sviluppo presenta in genere costi superiori alla fase precedente; la scomposizione in tappe ripartisce l investimento in impegni progressivi; la spesa complessiva aumenta solo quando si riduce il grado di incertezza 27

28 Il Quality Function Deployment (QDF) Il QDF, la casa della qualità, migliora la comunicazione e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing e produzione Il Quality Function Deployment (QDF) Per costruire la matrice del QDF occorre: 1. identificare le preferenze e le esigenze del cliente 2. valutare le preferenze e le esigenze del cliente 3. individuare le caratteristiche tecniche di progettazione che determinano la performance del prodotto 4. inserire nella matrice il grado di correlazione fra le caratteristiche tecniche del prodotto 5. compilare il corpo centrale della matrice 6. moltiplicare i valori che rappresentano l importanza percepita dal cliente per ciascuna attributo per il grado di relazione tra le due variabili determinato nella fase precedente 7. confrontare le differenti offerte della concorrenza 8. stabilire i valori target per ciascun elemento progettuale 9. valutare il nuovo design progettato alla luce dei target stabiliti 28

29 Il metodo Design for Manufacturing (DFM) Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi prodotti Descrive delle regole di design per ridurre i costi e incrementare la qualità del prodotto I sistemi CAD e CAM Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste nell utilizzo del computer per la progettazione e il testing del prodotto Consente di sviluppare e testare prototipi nella realtà virtuale (con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a disposizione rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali) Il sistema CAM (Computer-Aided Manufacturing) consiste nell utilizzo del computer nella fase di produzione Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio alle varianti del prodotto 29

30 Gli strumenti per la misurazione della performance Misurare la performance dei processi di sviluppo di nuovi prodotti consente al management di migliorare le strategie e i processi di innovazione Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli obiettivi prefissati e perché Permette di attuare un analisi comparata delle performance dell impresa, confrontandole con le performance passate o con quelle dei concorrenti Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più adeguata retribuzione del personale Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il futuro I sistemi di valutazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti L analisi potrebbe prevedere domande del tipo: Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o del time to market? Come possono variare le durate di processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni hanno raggiunto la maggior parte delle scadenze prefissate? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni sono rimasti entro il budget previsto? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni si sono conclusi con la realizzazione di un prodotto finito per il mercato? 30

31 La performance di innovazione complessiva L analisi potrebbe prevedere domande del tipo: Qual è il ritorno per l impresa dei suoi progetti innovativi? In che misura i progetti raggiungono gli obiettivi di vendita prefissati? Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli ultimi cinque anni? Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio? La formulazione di una strategia di marketing per l innovazione 31

32 Temi del capitolo Il valore di un innovazione tecnologica è determinato solo in parte dalle possibilità tecnologiche che i nuovi prodotti sono in grado di offrire Gran parte del valore di un innovazione dipende dal grado con il quale gli utilizzatori riescono a comprenderla e ad integrarla nella propria vita Le strategie di 1) timing, 2) licensing e compatibilità, 3) prezzo, 4) distribuzione e 5) comunicazione costituiscono elementi chiave per il successo di un innovazione 1) Il timing Il timing d ingresso svolge un ruolo decisivo nelle strategie di innovazione Può essere sfruttato per tratte vantaggi dal ciclo economico o dalle oscillazioni stagionali Svolge un ruolo decisivo nel posizionamento di un prodotto in una determinata generazione tecnologica Deve essere coordinato con le attività di produzione e con la disponibilità di prodotti complementari 32

33 1) Il timing (continua) Ottimizzazione dei flussi di cassa o cannibalizzazione? Se i prodotti dell impresa generano profitti molto elevati, spesso il management sceglie di posticipare l introduzione di un prodotto di nuova generazione Obiettivo massimizzare la redditività degli investimenti di ciascuna generazione di prodotto Rischio concedere ai concorrenti un ampio vantaggio tecnologico Se invece l impresa cannibalizza i propri prodotti, investendo in innovazione continua, diventa più difficile per i concorrenti conquistare la leadership tecnologica Le vendite di un prodotto dell impresa determinano la diminuzione delle vendite di un altro prodotto della stessa impresa 2) Licensing e compatibilità Se l impresa applica meccanismi rigidi di protezione rischia di ostacolare lo sviluppo di beni complementari; al contrario, una strategia di eccessiva apertura può condurre allo sviluppo di beni complementari di bassa qualità o di cloni L impresa deve decidere attentamente: a) se e in quale misura rendere il nuovo prodotto compatibile con quello dei concorrenti b) la retrocompatibilità, ossia la compatibilità con precedenti generazioni tecnologiche dell impresa 33

34 3) Le strategie di prezzo Le scelte di prezzo influenzano il posizionamento del prodotto nel mercato, il tasso di adozione, i flussi di cassa dell impresa Obiettivi dell impresa Sopravvivenza Massimizzazione dei profitti Massimizzazione della quota di mercato a. Strategia di scrematura (alto prezzo iniziale, Iphone) b. Strategia di penetrazione (basso prezzo iniziale es. Honda, 3, Sky) 4) Le strategie di distribuzione Vendita diretta o tramite intermediari? Vendita diretta Maggiore controllo su processo di vendita, prezzo e servizio Può essere troppo costosa o poco pratica Vendita tramite intermediari ü Rappresentanti ü Grossisti ü Dettaglianti Attività di servizio (maggiore efficienza, informazioni, assistenza, frazionamento degli stock, localizzazione, ecc.) 34

35 4) Le strategie di distribuzione (continua) Per stabilire se avvalersi di intermediari e quale tipologia di intermediario è più adatta, il management dovrebbe rispondere ad alcune domande: 1. Il nuovo prodotto presenta le stesse esigenze di distribuzione delle linee già esistenti? 2. Quanti sono i clienti? Dove sono situati? Quanta formazione all uso del prodotto e quanti servizi dovranno essere forniti? E consigliabile o indispensabile la prova del prodotto prima dell acquisto? Il prodotto richiede di essere installato da parte di personale specializzato o di essere adattato alle esigenze del cliente? 3. Come vengono venduti i prodotti concorrenti o sostitutivi? 5) Le strategie di comunicazione Principali strategie di comunicazione Pubblicità Promozione Relazioni esterne Richiede un messaggio efficace Occorre coerenza tra il media utilizzato e il target Occorre trovare un equilibrio fra un messaggio semplice da ricordare e divertente e un messaggio con un elevato contenuto informativo Servono a incoraggiare l acquisto o la prova del prodotto e sono generalmente temporanee Sono rivolte al cliente finale o al distributore Molteplici varietà di tecniche (riduzioni di prezzo, premi, concorsi, ecc.) Cercano di generare effetti di passaparola (programmi televisivi, citazioni in articoli, ecc.) Talvolta le imprese cercano di influenzare il target con pubblicazioni interne Sponsorizzazione di eventi e congressi, contributi in beneficenza, partecipazione a fiere Tod s 35

36 Le strategie di comunicazione Le strategie di comunicazione L adeguamento del piano di marketing alle categorie adottanti Innovatori e primi adottanti sono maggiormente sensibili a messaggi pubblicitari che evidenzino il contenuto tecnologico e le prestazioni di frontiera del prodotto. Occorrono canali in grado di trasmettere messaggi ad elevato contenuto informativo e di raggiungere un target ben definito Per conquistare la maggioranza anticipatrice, occorre comunicare il prodotto nella sua globalità, la sua facilità d impiego, la sintonia con lo stile di vita del cliente e la sua validità. Occorrono canali con diffusione capillare e elevata credibilità Per conquistare la maggioranza ritardataria e i ritardatari occorre sottolineare l affidabilità, la semplicità e i vantaggi del rapporto costi/ benefici del prodotto. Occorrono canali con diffusione capillare e elevata credibilità, ma con costi contenuti 36

37 Le strategie di comunicazione Cosa può influenzare percezioni e aspettative del mercato? La strategia dell annuncio Può creare nel mercato una percezione della base di installazioni più ampia della realtà Può aumentare la quota di ricordo tra i potenziali clienti (share of mind) Può convincere i clienti a rinviare l acquisto del prodotto di un concorrente La reputazione dell impresa Esercita un influenza decisiva circa le probabilità di successo del nuovo prodotto L irreversibilità degli impegni strategici Per dimostrare il proprio impegno in un determinato settore l impresa può effettuare ingenti investimenti difficilmente reversibili 37