Le PMI oltre la crisi: le sfide e le risposte

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1 Le PMI oltre la crisi: le sfide e le risposte Fernando G. Alberti Professore Associato di Strategie Imprenditoriali, LIUC - Università Cattaneo Affiliate Faculty of Microeconomics of Competitiveness, Harvard Business School

2 Oltre la crisi L Europa intera si trova in una fase di profonda crisi: Crisi finanziaria importante in tutta l Europa Downgrading di stati e istituzioni finanziarie Tensioni sociali Gradi crescenti di incertezza e rischio Programmi di austerità Integrità dell Europa a rischio Per andare oltre, occorre concentrarsi su un obiettivo assai trascurato: la competitività!

3 Perché preoccuparsi di competitività? La competitività è importante perché rappresenta la chiave per accrescere il benessere di un Paese. Comprendere il modo in cui un Paese impiega le proprie risorse umane, di capitale e fisiche, in modo coerente e produttivo per creare uno sviluppo economico equo e distribuito del tessuto sociale. Non ha a che vedere con quante risorse un Paese ha, ma in che modo riesce ad usare, su un piano competitivo e produttivo, questi talenti per raggiungere un obiettivo superiore. Non importa su cosa si compete, ma come si compete!

4 Che cosa si intende per competitività? Cos è? Cosa non è? La produttività (valore) creato per unità di lavoro, capitale e risorse Il valore dipende dalla qualità dei prodotti e servizi e non solo dall efficienza Il valore è creato dalle imprese (non dal governo) rischio di vivere di rendita sul valore delle risorse disponibili. bassi salari basso costo fattori produttivi basse tasse basso valore della moneta abbondanti risorse naturali accordi commerciali dimensione del Paese riduzione della povertà à Una delle principali ragioni per cui Paesi e regioni falliscono nel loro processo di sviluppo è un profondo fraintendimento sul concetto di competitività.

5 Alla ricerca della competitività L obiettivo ultimo della ricerca della competitività: contribuire ad aumentare la prosperità economica e sociale di un territorio. Aumentare e sostenere la competitività consente a un Paese di garantire stipendi elevati e ritorni interessanti sui capitali investiti. Questo dà luogo a una moneta forte e promuove un innovazione che permette di usare ancora meglio le risorse. Il risultato è che il tenore di vita del Paese migliora.

6 La mappa della competitività

7 Dalla competitività alla prosperità

8 La classifica della competitività vs

9 La classifica della competitività vs é

10 La classifica della competitività vs

11 Le sfide per la competitività delle PMI 1. La competitività del sistema Paese 2. La competitività del contesto industriale 3. Le condizioni di maturità settoriale 4. La crescita dimensionale critica 5. Il superamento del distretto industriale 6. La gestione della dinamica famigliare

12 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

13 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

14 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

15 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

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18 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

19 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

20 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

21 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

22 Sfida 1: la competititivà del sistema Paese

23 Sfida 2: La competitività del contesto industriale

24 Sfida 2: La competitività del contesto industriale

25 Sfida 2: La competitività del contesto industriale TEA (Indice di imprenditorialità di un Paese) per l Italia è 2.1 contro 12.3 (USA), 5.6 (Germania), 5.7 (Francia). Identikit: Maschio Nord Italia tra i 24 e i 35 anni* laureato

26 Sfida 2: La competitività del contesto industriale

27 Sfida 3: Le condizioni di maturità settoriale Un altra sfida che si pone alle imprese italiane è quella che attiene il superamento delle condizioni di maturità settoriale che caratterizzano profondamente il nostro sistema produttivo. Sono, infatti, molti i settori del manifatturiero italiano che si trovano nella fase di maturità del loro ciclo di vita, registrando rallentamenti nella crescita del loro fatturato se non contrazioni o decrementi. In simili contesti settoriali i margini di profitto vanno progressivamente erodendosi. Un ambiente di questo tipo fa sì che anche gli errori diventino assai costosi per le imprese. Ecco perché in fase di maturità le imprese tendono a divenire cloni di modelli strategici già affermati nel settore.

28 Sfida 3: Le condizioni di maturità settoriale Tali settori si caratterizzano per: Ambiente iper-competitivo: domanda interna declinante crescente competizione dei Paesi in via di sviluppo fatturato complessivo declinante eccesso di capacità produttiva diminuzione del numero di imprese occupazione decrescente redditività bassa e decrescente prezzi sempre più bassi con qualità sempre più alta con gamma sempre più ampia con alta personalizzazione in tempi rapidi

29 Sfida 4: La crescita dimensionale Una ulteriore sfida attiene alla generalizzata necessità di crescita delle imprese italiane, troppo spesso piccole o piccolissime per reggere il crescente confronto competitivo internazionale e per disporre di un patrimonio di risorse aziendali adeguato alle sfide competitive odierne, che trascendono i confini settoriali e geografici. La crescita della piccola impresa italiana è invocata da più parti, tanto più quando legata ai settori tradizionali dell economia italiana caratterizzati da una avanzata maturità e concorrenza internazionale. È finita l epoca del Piccolo è bello?

30 Sfida 4: La crescita dimensionale Le nostre PMI sono soprattutto P, anzi sono Microimprese. Ci manca la grande impresa e anche la media. Barriere alla crescita: scarsa managerializzazione assenza di delega paura di perdita di controllo chiusura del capitale dinamiche famigliari

31 Sfida 4: La crescita dimensionale Obiettivi difensivi: ridurre il rischio (es. accordi orizzontali per redistribuzione di investimenti ad alto grado di incertezza); accrescere la flessibilita (es. accordi verticali per leva operativa o snellimento organizzativo interno); neutralizzare condizionamenti strutturali del settore (es. accordi orizzontali per contrastare il potere di mercato di imprese leader in settori concentrati; accordi verticali per processi di sviluppo in settori frammentati). Obiettivi proattivi: sinergia (combinazione di risorse, conoscenze, competenze ); efficienza produttiva (riduzione costi e innalzamento qualita / servizio); innovazione tecnologica perseguimento di nuovi vantaggi competitivi Consolidamento del potere di mercato (accordi tra imprese leader)

32 Sfida 5: Il superamento dei distretti industriali Nelle analisi che hanno avuto per oggetto i distretti industriali si sono, soprattutto sottolineati i vantaggi economici differenziali fruibili dalle piccole imprese distrettuali e derivanti dalle economie esterne che in essi si formano. economie di localizzazione economie di agglomerazione economie di scala economie di tempo Oggi, questi vantaggi sembrano essere in tutto o in parte evaporati, tanto che alcuni hanno ironizzato sul termine distretto, parlando di dislargo!

33 Sfida 5: Il superamento dei distretti industriali Dove si raggiungono le condizioni ambientali più sfidanti? Dove le diverse sfide si intreccino e si sovrappongano in maniera inestricabile, ovvero all interno dei distretti industriali tipici dell economia italiana. Qui il tema di come avviare processi di rinnovamento strategico che sostengano la competitività aziendale delle PMI diventa cruciale e la sua comprensione la chiave per il rilancio dell economia italiana. In tali contesti, l approccio strategico conservativo tipico dei settori maturi si somma ad un isomorfismo strategico tipico del modello distrettuale, alle dinamiche familiari e alle piccole dimensioni di impresa e ciò può produrre modelli competitivi troppo deboli e soprattutto incapaci di distaccarsi dal cliché tipico delle PMI dei distretti industriali.

34 Sfida 5: Il superamento dei distretti industriali Quali i fenomeni in atto? Filiere e costellazioni di imprese (con media impresa pivotale); Grandi e medie imprese transazionali (outsourcing e offshoring); Consorzi, accordi, partnership, alleanze; Reti lunghe e global value chain; Bridging enterprises (gate-keeper e broker in global pipelines); First-tier supplier (sub-fornitori leader) che diventano globali attivando a valle reti con clienti e a monte reti con subfornitori di secondo livello; Contratti di rete.

35 La centralità del cluster per la competitività Il cluster è: Una concentrazione geografica di imprese correlate e istituzioni specializzate operanti in specifici settori industriali collegati tra loro da complementarietà e esternalità positive. forza lavoro specializzata fornitori specialistici infrastrutture dedicate istituzioni specifiche flussi di conoscenza pressioni competitive Produttività Innovazione Competitività

36 Cluster e competitività

37 Sfida 6: La gestione della dinamica famigliare Le imprese di famiglia rappresentano tra il 65 e l 80% del totale delle aziende nei diversi Paesi al mondo. In Italia le imprese familiari rappresentano il 90% delle imprese. Secondo la Commissione Europea circa un terzo delle imprese europee subirà un processo di passaggio generazionale nel prossimo decennio. In media si tratta di PMI che ogni anno cambiano proprietà coinvolgendo circa 2,8 milioni di lavoratori. Solo il 30% delle imprese familiari sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione e solo il 10% giunge alla terza (una vera e propria decimazione). Teniamo presente che la programmazione della successione tende ad essere consapevolmente affrontata tardi (il 71,1% dei controllanti tra i 61 e i 70 anni e il 67,2% oltre 71 anni). Scarsa managerializzazione e apertura al capitale di terzi.

38 Le sfide per la competitività delle PMI 1. La competitività del sistema Paese 2. La competitività del contesto industriale 3. Le condizioni di maturità settoriale 4. La crescita dimensionale critica 5. Il superamento del distretto industriale 6. La gestione della dinamica famigliare Nonostante le sfide, una pluralità di casi di PMI dimostra di essere competitiva e performante!

39 La ricerca Qual è il segreto delle PMI competitive? Competitività=Differenziale di redditività vs media di settore Le indagini condotte 5 casi di PMI lombarde di successo in un settore maturo 1 4 casi di crescita imprenditoriale nei distretti industriali 2 14 casi di PMI di successo dell Alto Milanese 4 campione statistico di 132 PMI lombarde 1 campione statistico di 294 PMI famigliari 3 Le indagini in corso campione statistico su popolazione di 1871 micro imprese 1 Alberti (2008), Alberti, Sciascia e De Vita (2008), Sciascia, Alberti e Salvato (2009) 2 Alberti, Sciascia, Tripodi e Visconti (2008) 3 Sciascia (2011) 4 Alberti (2011)

40 Le risposte strategiche delle PMI Un pattern strategico comune Un comportamento strategico imprenditoriale teso da un lato alla rigenerazione, ridefinizione e rinnovamento dei business esistenti e dall altro alla creazione di nuovi business, attraverso la continua scoperta e perseguimento di opportunità imprenditoriali. continua innovazione di prodotto gestione attenta e selettiva del parco clienti forte apertura ai mercati internazionali produzione locale e attenzione globale diversificazione rara e solo sulle adiacenze più vicine incessante innovazione di processo controllo della filiera differenziazione sì ma attenzione ai costi ampiezza e profondità di gamma

41 Le risposte strategiche delle PMI Proprietà, governance e management Gestione sapiente della sovrapposizione istituzionale tra famiglia e impresa e attenzione alle risorse umane! proprietà famigliare e performance sono legate da una relazione a U rovesciata presenza della famiglia nel management ha effetto positivo sulla performance no relazione tra presenza della famiglia nella governance e performance Proprietà consapevole e attenta, fatta di persone giuste al posto giusto, capaci e innamorate dell impresa.

42 Le risposte strategiche delle PMI Proprietà, governance e management

43 Le risposte strategiche delle PMI Capabilities organizzative Presidio di risorse e competenze (capitale fisico, umano e intellettuale) Modifica di risorse e competenze tramite due capabilities organizzative: La capacità di assorbire Formazione del personale interno Assunzione di personale qualificato Reti inter-organizzative con fornitori e clienti Ruoli di gate-keeping e boundary spanning La capacità di ricombinare Coordinamento all interno delle funzioni e tra le funzioni Processi strategici decentrati, informali, flessibili e partecipativi

44 In sintesi Il successo delle PMI studiate è il frutto di processi di imprenditorialità aziendale orientati all avvio di percorsi sfidanti. Ciò significa due cose: un orientamento strategico imprenditoriale, caratterizzato da innovatività, proattività e propensione al rischio e non da allineamento alla prassi consolidate di settore o di distretto; una crescita imprenditoriale, fondata sulla continua identificazione e sfruttamento di opportunità di sviluppo di prodotto, mercato e processo.

45 Le sfide per il futuro proseguire sulla strada dell innovazione ad ampio spettro sia di prodotto sia di processo proseguire sulla strada della penetrazione dei mercati internazionali, in logica di partnership coi clienti recuperare ulteriori margini di efficienza di processo disporre di un contesto industriale a supporto favorire la crescita di professionalità e competenze sia sul fronte tecnico/tecnologico sia commerciale/di mercato La sfida più grande è saper cogliere i cambiamenti in atto e i segnali deboli del mercato, anticipando la concorrenza!

46 Grazie per l attenzione Fernando G. Alberti Professore Associato di Strategie Imprenditoriali, LIUC - Università Cattaneo Affiliate Faculty of Microeconomics of Competitiveness, Harvard Business School