Mettere il cliente al centro della strategia, per svilupparne il valore potenziale Milano, 4 dicembre 2014

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1 Mettere il cliente al centro della strategia, per Milano, 4 dicembre 2014 Big data, consumer profiling e social media: trend innovativi nel settore assicurativo

2 Agenda L'evoluzione dei clienti nel mercato assicurativo e le sfide future per le compagnie: EY Global Consumer Insurance Survey 2014 La centralità del cliente per rispondere alle sfide del mercato Il ridisegno delle strategie distributive sfruttando le potenzialità dei customer analytics 2

3 I clienti assicurativi stanno cambiando profondamente Più sofisticato nei suoi bisogni finanziari Sempre connesso, in mobilità Più consapevole dei rischi, anche esterni (es. alluvioni) Compenetra in maniera crescente vita privata e professionale, soprattutto le donne Più esigente: vuole più personalizzazione, flessibilità e comodità I clienti insurance globali nel 2020 hanno accesso a 80% 50 miliardi dispositivi mobili device connessi a livello globale Fonte: EY Global Consumer Insurance Survey, % hanno uno smartphone, un tablet o un PC low cost 3

4 e pongono nuove sfide alle compagnie nel prossimo futuro, come mostra la Global Consumer Insurance Survey 2014 di EY(*) Alto turnover dei clienti e un basso livello di fiducia indicano seri problemi relazionali con le compagnie Le nozioni tradizionali di advocacy e loyalty non si applicano al mondo assicurativo Le interazioni cliente-compagnia sono pochissime, ognuna diventa un moment of truth I clienti desiderano dalle compagnie comunicazioni più frequenti, utili e personalizzate Ottimizzare le strategie di canale e gestire i conflitti tra canali diversi sono le priorità per le compagnie (*) Interviste a clienti in 30 Paesi 4

5 La fiducia nelle compagnie assicurative a livello globale è inferiore rispetto a Banche, Grande Distribuzione, Automotive e siti di e-commerce Livello di fiducia per industry Global Europa Nord America Sud America Mediooriente/India Asia Assicurazioni 70% 61% 65% 81% 79% 70% Grande Distribuzione 84% 87% 89% 87% 80% 83% Siti di e-commerce 78% 78% 78% 77% 80% 78% Banche 82% 61% 73% 80% 94% 92% Automotive 90% 84% 64% 90% 96% 79% Società Farmaceutiche 68% 63% 56% 83% 75% 67% Rispetto alle altre regioni, l'europa presenta il più basso livello di fiducia verso le compagnie assicurative, oltre al più basso livello rispetto alle altre industry 5

6 La scarsa fiducia si rispecchia nella spiccata predisposizione all infedeltà Probabilmente Global EMEIA UK clienti che pensano di cambiare Compagnia nei prossimi 12 mesi Molto probabilmente 14% 12% 16% 9% 11% 10% 23% 23% 26% Il 23% dei clienti, a livello globale e EMEIA sta pensando di cambiare Compagnia e il 9% molto probabilmente lo farà Francia Germania 4% 7% 4% 5% 8% 12% Anche in Italia il 20% pensa di cambiare compagnia Italia 13% 7% 20% Spagna 18% 8% 26% 6

7 I clienti sfuggono a molti dei tentativi tradizionali di profilazione, a causa della scarsa customer loyalty e di un impatto marginale dell'advocacy sulla fidelizzazione Advocacy (probabilità di raccomandare) Relazione advocacy/loyalty Attrition/loyalty (chiusura di una polizza negli scorsi 18 mesi) Molto probabile 30% 38% Probabile 36% 38% Neutrale 24% 37% Poco probabile 5% 59% Per nulla probabile 4% 58% Clienti "advocate" Il tasso di attrition differisce di poco tra clienti "advocate" e clienti neutrali Gli attuali strumenti e algoritmi basati sull'advocacy risultano inadatti a prevedere loyalty e attrition dei clienti assicurativi 7

8 La criticità dell'experience assicurativa è la scarsità di momenti di contatto tra cliente e compagnia I clienti hanno poche interazioni regolari con la compagnia: per questo motivo, ogni contatto diventa un moment of truth Contrariamente a quanto si possa pensare, l'experience nella gestione sinistri non è l'unico touch point critico: i moment of truth si verificano lungo tutta la gamma di interazioni tra il cliente e la compagnia La maggioranza dei moment of truth hanno un outcome positivo, ma esistono ancora spazi di miglioramento per ottimizzare la relazione con il cliente Outcome: Negativo Neutrale Positivo 58% Info su nuove polizze 10% 9% 81% 50% 32% 14% 10% 58% dei clienti ha avuto un moment of truth negli ultimi 18 mesi legati alla richiesta di informazioni sulle polizze possedute...legati alla richiesta di informazioni su potenziali nuove polizze legati alla gestione di sinistri Outcome contatti con la compagnia Info migrazione da altra compagnia 32% Acquisto di una nuova polizza 18% 9% Sostituzione di una polizza 28% 6% 73% 66% Gestione sinistri 47% 22% 31% 8

9 ma i clienti sono ricettivi rispetto a una relazione più stretta con la compagnia, a patto che le comunicazioni siano utili e personalizzate Frequenza delle comunicazioni compagnia-cliente, attuale vs. desiderato Attuale Desiderato Attuale Desiderato Attuale Desiderato 47% 26% 27% 57% 45% 59% 38% +11% +13% +11% 27% 16% Informazioni generali 27% 28% 26% 15% Promozioni 41% 21% 54% 36% 10% Aggiornamenti sulle polizze Sono presenti chiari "gap comunicativi" tra quello che i clienti desiderano e che ricevono in realtà: i clienti dichiarano di volere ricevere più comunicazioni dalla loro compagnia Le compagnie dovrebbe creare comunicazioni personalizzate (come contenuti, stile e frequenza) e promozioni per diverse tipologie di clientela Più di una volta l'anno Una volta l'anno o meno Mai % % di clienti netti che vorrebbero ricevere più comunicazioni dalla propria Compagnia 9

10 Canali tradizionali Canali digitali Nella scelta del canale, i clienti ormai tendono a non fare distinzioni tra i canali fisici e le altre modalità di interazione virali Pubblicità online Bollettini digitali Ricerca Landing page Blog Sito web Siti web terzi App mobile Instant messaging/ chat Blog Newsletter Percezione Valutazione Acquisto Utilizzo/Service Loyalty Passaparola Direct mail Call center Call center IVR Promozioni PR Radio TV Volantini Pubblicità Agenzia 41% dei clienti utilizzerebbe canali digitali per informarsi su nuovi prodotti e nuove polizze 34% dei clienti dichiara che utilizzerebbe per gestire la propria polizza canali digitali come la mail o app 35% dei clienti pensa di utilizzare i canali digitali per gestire i rinnovi delle polizze possedute 10

11 In Italia, più che nel resto d'europa, il canale fisico rimane il canale di contatto principale, sia nel mercato life che non-life Incidenza dei canali di contatto cliente-compagnia 70% 60% 50% 40% 30% Life In Italia il canale fisico rimane il preferito dai clienti assicurativi: sia per le assicurazioni life che non life, seguito dal telefono 20% 10% 0% In senso assoluto, solo la Spagna mostra un'incidenza del canale fisico superiore 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Non-life Nonostante la preponderanza del fisico, è importane sottolineare come le app mobile presentino in Italia un'incidenza di circa il 10%, più alta degli altri principali stati europei Di persona Telefono Posta App mobile Di persona Italia App mobile Italia 11

12 Per rispondere con efficacia alle 5 sfide delineate, le compagnie devono portare il cliente al centro di una compiuta strategia relazionale Aree di intervento per il disegno di una strategia relazionale Posizionamento di mercato e brand Individuazione della value proposition, del target di mercato e della strategia di comunicazione classica e sui social media B A C Segmentazione Definizione dei target sulla base degli insight e del valore potenziale Gestione dei canali distributivi Approccio basato sul valore attuale e potenziale dei clienti, con selezione di canali e distributori per migliorare l'engagement Offerta commerciale Offerte personalizzate allineate ai bisogni dei clienti più redditizi, con caratteristiche flessibili e pricing trasparente Erogazione servizio Governo del valore su tutti i touch point telefono, online, self-service, agenti, distributori terzi Customer lifetime value management Gestione attiva del cliente lungo il suo ciclo di vita e nei momenti chiave (nuovo lavoro, pensionamento, ) Cambiamento culturale Change management per allineare l'organizzazione e le risorse alle necessità del modello customercentric, misurando i KPI giusti e concentrandosi sul servizio al cliente 12

13 La raccolta e l utilizzo dei dati, sia interni che esterni, forniscono le fondamenta su cui costruire la strategia relazionale Customer Insight framework EY Dati strutturati Customer Survey Customer Satisfaction Recensioni/votazioni su prodotti e servizi Net Promoter Score/Advocacy Dati CRM Dati da IVR/Contact Center Survey interne Dati orientati al cliente Dati orientati alla compagnia Il cliente è al centro del processo decisionale Social Media Focus Groups Feedback proattivi del cliente (Fizzyback) Ricerche di mercato Social network interni Benchmark e best practice Dati non strutturati 13

14 Le più moderne tecniche di analisi permettono di valorizzare questi dati, e determinano un impatto sostanziale sulla relazione cliente-compagnia I customer analytics permettono di valorizzare e utilizzare la grande quantità di dati sulla clientela strutturati e non strutturati che la compagnia possiede: non solo per conoscere meglio il cliente, i suoi bisogni e le sue abitudini (descriptive analytics) e individuare l'offerta più adatta (predictive analytics), ma anche per migliorare le performance di tutte le attività commerciali (prescriptive analytics). Conoscenza e Classificazione Customer Analytics CONOSCERE IL SINGOLO CLIENTE Classificazione dei clienti in base alle loro caratteristiche; Descriptive individuazione dei loro bisogni e del valore attuale e potenziale Predictive Prescriptive Dati clienti Chi? Cosa? Quando? Come? Orientamento Commerciale ASSOCIARE AD OGNI CLIENTE UN PROFILO D OFFERTA Identificazione della dotazione ottimale per tipologia di cliente, dei clienti a priorità di azione e delle linee guida evolutive dell offerta commerciale Strategia Relazionale GESTIRE IL CONTATTO COMPAGNIA-CLIENTE Definizione delle modalità, tempi e canali per sviluppare e fidelizzare i clienti e per acquisirne nuovi 14

15 Si innesca quindi un ciclo virtuoso di apprendimento e messa a punto della strategia, di cui beneficia la redditività delle compagnie Lead real time qualificati Azioni di digital e social marketing Gerarchia prodotti a più alta efficienza di vendita e probabilità di acquisto su canali diretti Canali diretti Cost-to-serve Utilizzo canali Feedback in real-time Collocamento prodotti mass a più bassa marginalità Caring Compagnia Indirizzi commerciali Prodotti Customer Analytics Tasso redemption azioni commerciali Dati cliente (bisogni, valore, ) Cost-to-serve Clienti Miglioramento conoscenza cliente (es. dati qualitativi) Vista cliente 360 Valore cliente To-do list interattiva Azioni commerciali ad alto valore aggiunto Propensity per cliente all'acquisto di nuovi prorotti Agenti/Agenzie Caring proattivo su clienti ad alto valore KPI da caso reale di progetto EY -1,1% churn rate a 6 mesi dall'integraz. degli Analytics -2% churn rate a regime +7% aumento degli utili 15

16 con impatti positivi anche sul profilo di rischio della compagnia e sullo sviluppo di nuovi prodotti, grazie alla migliore conoscenza del cliente Gestione della Compagnia Sviluppo dei prodotti Identificazione dei profili di clientela più precisa e puntuale Conoscenza più accurata del valore dei propri clienti, utilizzando con più ampiezza e profondità le informazioni disponibili Migliore profilo di rischio in ottica Solvency II Clienti Utilizzo delle informazioni per la stima del valore prospettico (Customer Lifetime Value) dei clienti La migliore conoscenza dei clienti consente un disegno dei prodotti vicino alle loro preferenze Compliance documentabile rispetto alle prerogative delle norme di Consumer Protection 16

17 Conclusioni: sfide, ma opportunità concrete di risposta e trasformazione della relazione cliente-compagnia attraverso i customer analytics Il futuro presenta sfide significative per le compagnie assicurative: alto turnover dei clienti basso impatto dell'advocacy sulla loyalty dei clienti pochi momenti di interazione cliente-compagnia gap comunicativi con il cliente strategie multicanale non ancora ottimizzate Per rispondere a queste sfide le compagnie dovranno ripensare la relazione con i propri Clienti, trasformandosi in organizzazioni cliente-centriche I customer analytics, valorizzando la quantità sempre più elevata di informazioni sul cliente, possono diventare per le compagnie la forza propulsiva lungo questo processo di trasformazione, aumentando il valore esprimibile da ogni cliente e ottimizzando le strategie multicanale, con impatti tangibili sui risultati del business assicurativo 17

18 Grazie Marco Brandirali ey.com/advisory