Vendor Rating. Financial Services Practice

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Martino Lentini
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1 Vendor Rating La presentazione è stata realizzata da Pioneer Investments ed è riservata esclusivamente ai soci CeTIF. La riproduzione e la diffusione anche parziale della stessa non è pertanto consentita se non previa autorizzazione. Financial Services Practice

La riproduzione e la diffusione anche parziale della stessa non è

2 Agenda Obiettivi e ambito del progetto I vantaggi del vendor rating Il Quality Manager Gruppo di lavoro La metodologia di Progetto Piano di lavoro Gantt Fasi del progetto Prossimi passi 2

3 Obiettivi e ambito del progetto Pioneer Investments Management (PIM) ha deciso di migliorare il livello di servizio erogato attraverso i principali canali distributivi e, indirettamente, al cliente finale. PIM, coerentemente con le esigenze della Capogruppo Unicredit, ha avviato un progetto di Vendor rating avente la finalità di valutare il livello dei servizi erogati ai propri collocatori. Nella prima fase, tale analisi è stata effettuata per il canale principale, ovvero UCB; al termine di questa fase è stata predisposta una carta dei servizi suddivisa per le seguenti aree:» Origination & Product Development;» Investments;» Marketing & other processes. Per ciascuna area sono stati individuati dei Key Performance Indicator con lo scopo di misurare, in modo oggettivo, il livello di servizio erogato, attribuendo un punteggio da 1 (insufficiente) a 5 (ottimo). Tramite un sistema di pesi, che riflettono l importanza dei KPI all interno delle aree, si è calcolato il punteggio complessivo di ogni area, per poi determinare un punteggio globale di PIM. Inoltre, al fine di valutare gli aspetti qualitativi, sono stati predisposti due questionari da divulgare alla direzione ed alla rete di UCB, i cui risultati sono ponderati con la valutazione quantitativa. 3

Nella prima fase, tale analisi è stata effettuata per il canale principale, ovvero UCB; al termine di questa fase è stata predisposta una carta dei servizi suddivisa per le seguenti aree:»

4 Obiettivi e ambito del progetto Coerentemente con quanto è stato fatto per UCB, PIM ha deciso di estendere l analisi al canale UPB; sulla base di queste esigenze e di altre contestualmente emerse, gli obiettivi che il progetto Estensione della Carta dei Servizi al collocatore UniCredit Private Banking intende perseguire, sono quelli di seguito sintetizzati:» analisi delle strutture organizzative coinvolte lato PIM e lato UPB;» identificazione dei livelli di servizio;» determinazione di KPI riconosciuti da PIM e UPB e misurabili dagli stessi;» determinazione di un eventuale questionario qualitativo;» individuazione delle criticità e delle opportunità di miglioramento. 4

di seguito sintetizzati:» analisi delle strutture organizzative coinvolte lato PIM e lato UPB;» identificazione dei livelli di servizio;» determinazione di KPI

5 I vantaggi del vendor rating I vantaggi derivanti da un sistema di vendor rating sono:» continuo monitoraggio del servizio offerto al collocatore, con evidenza delle aree a maggior soddisfazione e di quelle più critiche;» orientamento al cliente;» impegno del fornitore di servizi nel migliorare i processi ritenuti non soddisfacenti dal collocatore;» valutazione del servizio a 360 gradi, passando da una logica di soddisfazione del cliente legata solo ai risultati (performance degli investimenti) ad una allargata (qualità reportistica, tempestività delle informazioni );» valutazione del servizio basata sia su criteri quantitativi (KPI) sia su criteri qualitativi (feedback dalla rete tramite questionario qualitativo). 5

valutazione del servizio a 360 gradi, passando da una logica di soddisfazione del cliente legata solo ai risultati (performance degli investimenti) ad una allargata (qualità

6 Il Quality Manager (QM) Al fine di monitorare costantemente il livello di servizio erogato, PIM ha istituito una figura dedicata, il Quality Manager. Il Quality Manager (QM) si occupa di:» monitorare i risultati dei KPI;» fungere da punto di riferimento per il collocatore per i servizi offerti da PIM;» assicurare un ruolo di indipendenza verso il collocatore dalle singole funzioni aziendali oggetto di monitoraggio;» analizzare le cause che hanno portato ad un risultato non soddisfacente, con lo scopo di identificare eventuali criticità del processo;» definire, di concerto con le strutture coinvolte, le azioni da intraprendere per migliorare il processo. 6

un ruolo di indipendenza verso il collocatore dalle singole funzioni aziendali oggetto di monitoraggio;» analizzare le cause che hanno portato ad un risultato non

7 Gruppo di lavoro La composizione degli organi di progetto è: Direttore di Progetto PIM: UPB: tdb Comitato Guida di Progetto PIM:tbd PwC:tbd UPB: tbd Direzione di progetto PwC:tbd Capo Progetto PIM: tbd PwC: tbd Advisor di progetto PwC: tbd Gruppo di Lavoro PIM: tbd PwC: tbd UPB: tdb 7

UPB: tbd Direzione di progetto PwC:tbd Capo Progetto PIM: tbd PwC: tbd

8 La metodologia di Progetto Fase Definizione dei punti di contatto e della Value Chain Processi PIM punti di contatto Processi UPB Value chain PIM Value chain UPB Cliente finale Value chain comune PIM UPB Fase Assessment dei livelli di servizio e dei KPI Scope del progetto PIM KPI UPB KPI Clienti finali Clienti finali Clienti finali Fase KPI Azioni PIM core processes Identificazione delle opportunità di miglioramento 8

Assessment dei livelli di servizio e dei KPI Scope del progetto PIM KPI UPB KPI Clienti finali Clienti

9 Piano di Lavoro 12/6 giugno luglio agosto 3/8 1s 2s 3s 4s 5s 6s 7s 8s Fase 1: Assessment dei processi in essere PIM-UPB e determinazione della value chain Fase 2: Assessment dei livelli di servizio e dei KPI Fase 3: Identificazione delle opportunità di miglioramento e classificazione delle priorità Deliverable Attività previste Analisi delle strutture organizzative coinvolte Analisi dei processi as-is della struttura PIM e UPB e identificazione delle aree di contatto Disegno della value chain comune a PIM e UPB Value chain Mappatura ad alto livello dei processi e delle aree di contatto PIM-UCB Review dei KPI individuati per UCB e adattamento per UPB Determinazione di nuovi KPI specifici per UPB Valorizzazione dei KPI sulla base delle performance attuali mediante attività di backtest Principali KPI per i processi di diretta responsabilità di PIM Carta dei servizi Identificazione potenziali criticità delle Individuazione delle opportunità di miglioramento per la definizione di interventi quick win e di lungo periodo Criticità riscontrate Interventi quick win e di lungo periodo Masterplan Quick Win realizzativo 9

as-is della struttura PIM e UPB e identificazione delle aree di contatto Disegno della value chain comune a PIM e UPB Value chain Mappatura ad alto livello dei processi e delle aree di contatto

10 Gantt 12/6 giugno luglio agosto 1s 2s 3s 4s 5s 6s 7s 8s 3/8 Avvio del progetto Kick-off Fase 0 Pianificazione di dettaglio delle attività di progetto Definizione dei gruppi di lavoro, delle responsabilità di PIM e PwC, attori coinvolti e loro ruolo Definizione delle modalità di condivisione della documentazione di progetto Definzione dei punti di controllo del progetti e degli organi di progetto Assessment dei processi as-is e determinazione della value chain Fase 1 Analisi delle strutture organizzative coinvolte (PIM UPB) Analisi dei processi as-is della struttura PIM e UPB Identificazione delle aree di contatto Disegno della value chain comune a PIM e UCB Assessment dei livelli di servizio e dei KPI Fase 2 Revisione dei KPI individuati per UCB e adattamento per UPB Determinazione di nuovi KPI specifici per UPB Quantificazione di KPI Fase 3 Identificazione delle opportunità di miglioramento Identificazione delle criticità Individuazione delle opportunità di miglioramento Comitato Guida 10

progetto Assessment dei processi as-is e determinazione della value chain Fase 1 Analisi delle strutture organizzative coinvolte (PIM UPB) Analisi dei processi as-is della struttura PIM e UPB

11 Fasi del progetto Fase 1 Assessment dei processi as-is e determinazione della value chain Dal lato PIM, sono state individuate le unità organizzative oggetto dell analisi e quelle coinvolte, indicate nell organigramma in calce. Dal lato UPB saranno definite le principali unità coinvolte (es. Marketing, Commerciale, Organizzazione ). COMITATO DI ASSET ALLOCATION CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE INTERNAL AUDIT COMITATO INVESTIMENTI IMMOBILIARI COMITATO ESECUTIVO AMMINISTRATORE DELEGATO Organigramma a maggio 2006 FINANCE AND LEGAL DIRETTORE GENERALE BUSINESS AND PRODUCT DEVELOPMENT PRODUCT DEVELOPMENT BUSINESS DEVELOPMENT Unità oggetto dell analisi OPERATIONS INVESTMENTS INSTITUTIONALS SALES & DISTRIBUTION SECURITIES OUTSOURCING MANAGEMENT & COMPLIANCE MARKETING & INVESTMENT COMMUNICATION ORGANIZATION DISTRIBUTION KEY CLIENTS THIRD PARTY SALES CONTROL 11

COMITATO DI ASSET ALLOCATION CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE INTERNAL AUDIT COMITATO INVESTIMENTI IMMOBILIARI COMITATO ESECUTIVO AMMINISTRATORE DELEGATO Organigramma a maggio 2006 FINANCE AND LEGAL

12 Fasi del progetto Fase 1 Assessment dei processi as-is e determinazione della value chain L assessment dei processi attuali parte dall analisi dei processi già condotta da PIM durante il progetto di Vendor rating con il collocatore UCB. Per UPB, saranno individuate le aree di contatto ed analizzati, ad alto livello, i processi, portando in evidenza i punti di soddisfazione e quelli di attenzione.. Dopo aver identificato le aree e punti di contatto tra i processi di PIM e di UPB, si costruirà una catena del valore comune al fine di identificare gli output produttivi cui associare i driver di performance. Processi PIM punti di contatto Processi UPB Value chain PIM Value chain UPB Cliente finale Value chain comune PIM UPB 12

Per UPB, saranno individuate le aree di contatto ed analizzati, ad alto livello, i processi, portando in evidenza i punti di soddisfazione e quelli di attenzione.

13 Fasi del progetto Fase 2 Assessment dei livelli di servizio e dei KPI Per l identificazione dei KPI per i processi di diretta responsabilità di PIM, si considereranno i driver di performance:» attesi da UPB per le attività svolte direttamente da PIM;» richiesti dai clienti finali a UPB e che, quindi, riguardano indirettamente anche PIM;» attesi da UCB e comuni alle esigenze di UPB. La scelta dei KPI dovrà necessariamente conciliare:» le esigenze di significatività per PIM, UPB e il cliente finale, che possono avere visioni contrastanti;» la necessità di PIM di misurare oggettivamente e monitorare i driver individuati. Scope del progetto PIM KPI UPB KPI Clienti finali Clienti finali Clienti finali 13

14 Fasi del progetto Fase 3 Identificazione delle opportunità di miglioramento In un ottica interna si individueranno i gap di performance e le criticità dell attuale configurazione dei processi e delle attività. Per raggiungere i livelli di performance stabiliti, si suggeriranno, coerentemente con gli obiettivi e i piani strategici aziendali:» le azioni migliorative locali di breve periodo (c.d. quick-win );» gli interventi di medio-lungo periodo. 14

Per raggiungere i livelli di performance stabiliti, si suggeriranno, coerentemente con gli obiettivi e i piani

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