tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

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1 tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli 1

2 STRATEGIE DICORPORATE E GESTIONE AZIENDALE Gestire un impresa significa governare i fattori di produzione (uomini, risorse e rapporti con gli stakeholders) per assicurarle la sopravvivenza e lo sviluppo nel lungo termine. LE DECISIONI PIU IMPORTANTI PER GOVERNARE UN IMPRESA SONO QUELLE STRATEGICHE Le decisioni strategiche sono le scelte di fondo riguardanti gli obiettivi e l impiego delle risorse aziendali CRITICHE, nel LUNGO TERMINE. 2

3 La gerarchiadellestrategiedell impresa Strategie di Corporate: riguarda lo sviluppo del campo di azione dell'impresa attraverso la scelta, in chiave tecnologicoproduttiva, dei mercati e delle attività in cui operare Strategie Competitive (DI BUSINESS): indica le modalità con cui l impresa decide di competere in un area strategica d affari per ottenere un vantaggio competitivo Strategie Funzionali: indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di ogni singola funzione (Produzione, Marketing, R&S, Finanza, ecc.) 3

4 GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL IMPRESA Strategie di corporate 4

5 Le strategie corporate Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono due: lo sviluppo monosettoriale, quando l impresa decide di crescere nel settore in cui opera sfruttando le competenze acquisite. la diversificazione, quando l impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati espandendosi in altri settori più o meno affini a quello in cui già opera. 5

6 Strategie di sviluppo monosettoriale L obiettivo di queste strategie è l ottimizzazione dell uso delle risorse aziendali e l acquisizione di una crescente forza nei confronti di clienti, fornitori, concorrenti, distributori ecc. La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue secondo due modalità: -Integrazione orizzontale -Integrazione verticale 6

7 Integrazione Orizzontale Si ha integrazione orizzontale quando l impresa espande l attività a prodotti, processi e know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente. Tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e di mercato (stesse politiche di distribuzione, promozione..). Per esempio è integrazione orizzontale quando un impresa che produce lavatrici acquista un impresa che produce frigoriferi, oppure crea nuove unità produttive che producono lavastoviglie. 7

8 Obiettivi dell integrazione orizzontale L obiettivo dell integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato relativa detenuta dall impresa rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere di mercato. L azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa: Completa la gamma Aumenta i segmenti serviti Amplia l area geografica I mezzi utilizzati sono l ampliamento e il potenziamento degli impianti; nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari. 8

9 In quali situazioni conviene attuare l integrazione orizzontale quando l impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita, rendendo più difficile l ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto) 9

10 Vantaggi e svantaggi dell integrazione orizzontale VANTAGGI Tempi brevi di attuazione Lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili La maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali SVANTAGGI Maggiore rischio perché ci si concentra sullo stesso settore/mercato L aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumento della attività burocratiche. 10

11 Esempio: Fiam Italia Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da 15 anni nel vetro Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come materiale complementare o decorativo ma come protagonista dell arredamento, per le proprietà estetiche, solidità e qualità funzionali Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione tecnologica, design, tecnologie produttive Diviene leader nel cristallo curvato 11

12 1961: Fullet, produttrice di vetri decorati 1963: Artiglass: vetrate artistiche 1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo produttivo) 1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e sportelli industria mobile 1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili), forniture vetri per industria mobile incorpora le altre attività ad eccezione di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiam e si rivolge a industria e vetreria artistica 12

13 Il gruppo Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia Da essa dipendono: Fiam Italia Artiglass Liv it: produzione complementi d arredo (tavolini, poltrone, sedie) Poi : Forma & design costituita per distribuire diversi marchi (non solo Fiam) sul mercato USA 13

14 Integrazione Verticale La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di internalizzazione sequenziale o verticale (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l impresa. Esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un azienda che opera nel settore della produzione dei mobili sono: 1- taglio e produzione di tavole, 3- levigatura, 4- progettazione dei mobili, 5- produzione di componenti, 6- vari trattamenti, 7- verniciatura, 8- assemblaggio Filiera tecnologico-produttiva Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 14

15 Le forme dell integrazione verticale L integrazione verticale può assumere due forme - Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle già svolte; - Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte. Filiera tecnologico-produttiva Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Integrazione verticale a monte: verso il mercato di fornitura Integrazione verticale a valle: verso il mercato di sbocco 15

16 Esempio FILATURA PRODUZIONE DI MAGLIE Integrazione discendente o a valle Integrazione ascendente o a monte 16

17 Esempio di impresa integrata Produzioni primarie Produzioni intermedie Produzioni terminali IMPRESA Acciaio e ghisa Semilavorati in acciaio Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi Fusioni in acciaio e ghisa Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi Stampi, attrezzi e utensileria Autoveicoli e veicoli derivati Autocarri Autobus Filobus MERCATO Vernici Freni idraulici Particolari in gomma e in plastica Carburatori Pompe ad iniezione 17

18 Obiettivi e vantaggi dell integrazione verticale Aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione); Maggiore controllo sul ciclo produttivo (l azienda riduce la sua dipendenza dall esterno); Aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l impresa aumenta la propria dimensione; Aumentare la forza contrattuale dell impresa e creare barriere all entrata Migliorare l efficienza aziendale 18

19 In quali situazioni conviene attuare l integrazione verticale quando l impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti dell azienda (esempio: quando ci sono pochi fornitori dell impresa questi potrebbero imporre dei prezzi più alti) quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo 19

20 Limiti dell integrazione verticale - Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale; - Rischio di blocco dell apprendimento in quanto l impresa internalizzando più fasi della filiera tecnologico-produttiva può non specializzarsi in nessuna attività cioè non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase della filiera tecnologico-produttiva; - Aumento delle barriere all uscita 20

21 Il caso Imab Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) dei mobili in variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico) e in variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni differenziate) Integrazione verticale a valle con produzione di soggiorni e camere da letto con la costituzione di una nuova società (VEDI PORTALE pensarecasa.it) 21

22 La nuova società ha dovuto affrontare un complesso processo di gestione di approvvigionamenti per soddisfare la varietà di offerta facendo però leva sul punto di forza di avere come fornitore Imab ALTRI FORNITORI IMAB PRODUZIONE MOBILI MERCATO FINALE 22

23 Caso ProfilGlass Dal 1982 produce profili distanziatori per vetrocamera in alluminio. Oggi è leader di mercato Partendo dalla materia prima (scarti di alluminio) produce profili Inoltre l azienda segue direttamente le consegne e controlla il canale distributivo 23

24 Strategie di Diversificazione La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera La strategia di diversificazione si persegue attraverso quattro modalità: - diversificazione orizzontale; - diversificazione correlata (o laterale); - diversificazione conglomerale -Integrazione verticale. 24

25 Diversificazione e differenziazione: da non confondere! ATTENZIONE! Diversificazione produttiva: strategia di espansione in business più o meno correlati Differenziazione del prodotto: come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori 25

26 DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE: quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito, mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le tecnologie preesistenti oppure mediante tecnologie differenti. ES AZIENDA CHE PRODUCE LAVATRICI E LAVASTOVIGLIE È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per l'impresa. Spesso consiste in una esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da compiere in un momento successivo 26

27 DIVERSIFICAZIONE CORRELATA (O LATERALE): quando l azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione e del rapporto con il mercato. ES di diversificazione correlata in termini tecnologici può essere quello di un azienda che produce carta da parati che decide di produrre cartoni per imballaggi; un esempio di diversificazione correlata in termini di marketing può essere quello di un azienda che produce prodotti per l igiene della casa e decide di produrre prodotti alimentari (entrambe le produzioni, infatti, possono essere gestite con gli stessi canali distributivi). Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata richiede un impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le affinitàsfruttabili dall impresa. 27

28 DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE: quando l azienda estende l attività verso produzioni completamente nuove (senza alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall impresa), rivolte ad una clientela completamente diversa. La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più alti rischi di gestione (in quanto l azienda non può sfruttare nessuna delle competenze acquisite) e i rischi di mercato più bassi (in quanto i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun legame e quindi se dovesse andare male uno dei due l altro non seguirebbe la stessa sorte). 28

29 AFFINITA TECNOLOGICHE NON AFFINITA TECNOLOGICHE Penetrazione del mercato Sviluppo del prodotto AFFINITA DI MARKETING Espansione orizzontale Es. lavastoviglie, lavatrici Diversificazione correlata per mktg Prodotti alimentari e per la persona NON AFFINITA DI MARKETING Sviluppo del mercato Diversificazione correlata x tecnol. Carta da imballaggio, carta per scrivere Diversificazione conglomerale o pura Materie plastiche e prodotti dolciari 29

30 Obiettivi e vantaggi della diversificazione - Crescita aziendale; - Aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno attraenti a mercati più attraenti); - Riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in certi mercati serviti con quelli favorevoli di altri); - Sfruttare opportunità di mercati promettenti; - Non continuare ad investire in mercati in crisi; - Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori; - Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate; 30

31 Limiti della diversificazione - la realizzazione della strategia di diversificazione richiede all azienda tempi lunghi legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l impresa decide di espandersi rispetto alle produzioni tradizionali ; - la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina una minore possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali ; 31

32 In quali situazioni conviene attuare la strategia di diversificazione - quando l azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già opera perchè obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente decrescente - quando l impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle attività che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo Yahoo). - l impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua immagine e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il suo marchio). 32

33 Esempio di impresa diversificata IMPRESA Autoveicoli Macchine utensili Motori marini Elettrodomestici Mercato Mercato Mercato Mercato 33

34 Il caso Asea Brown Boveri 100 paesi persone Nata nel power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio) - automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot) - oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria) - financial services 34

35 Il caso General Electric Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Company creata nel 1878; presente in 100 paesi; quotata del 1896 Revenue , 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi 250 impianti produttivi, dipendenti di cui in USA HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche NBC 35

36 STRATEGIE DI FRONTEGGIAMENTO E GESTIONE DELLE CRISI: PROCESSI DI TURNAROUND E CRISIS MANAGEMENT Sovente gli interventi strategici si rivolgono a fronteggiare situazioni di crisi. Le crisi aziendali possono essere di due tipi: - non congiunturali, più prevedibili - improvvise, non prevedibili. 36

37 La CRISI NON CONGIUNTURALE si verifica quando l impresa non è capace di conseguire profitti nel medio/lungo termine a causa di fenomeni strutturali sia di origine interna all impresa (per esempio inefficacia manageriale) sia esterna (maturità del settore, declino del ciclo di vita del prodotto). La CRISI IMPROVVISA è una situazione inattesa in cui si trova un impresa sana quando è minacciata da imprevisti o da eventi dannosi e inaspettati (ad esempio gravi incidenti industriali, avvelenamenti del prodotto, catastrofi ecologiche ) 37

38 L uscita dalla crisi non congiunturale il turnaround Il processo di turnaround è finalizzato al risanamento economico-finanziario dell'impresa e al relativo sviluppo. Generalmente il processo di risanamento inizia quando si presentano difficoltà di carattere finanziario. Per prima cosa occorre confrontare i costi del risanamento con i costi di liquidazione e cessazione dell impresa. Qualora si identificasse la possibilità di risanare l azienda può scegliere tra due principali strategie di risanamento: - la ristrutturazione stragiudiziale (workout): cioè ristrutturazione dei debiti concordata con i creditori (che rinunciano a parte dei loro crediti) - il risanamento gestionale: quando l impresa attua interventi correttivi che le permettono da sola di ritornare in equilibrio. 38

39 Modalità di uscita da crisi non congiunturale Le modalità di uscita da una crisi non congiunturale differiscono a seconda delle cause che l hanno determinata 1- Le crisi da domanda (maturità del settore, declino del ciclo di vita) dovute per es. all'evoluzione della tecnologia (e alla conseguente obsolescenza dei beni) o al mutamento dei comportamenti dei consumatori. Nelle situazioni di crisi da domanda due sono le principali direzioni strategiche: - politiche di differenziazione dell offerta e la ricerca di nuovi segmenti di mercato; - abbandono di business maturi e l'ingresso in nuove aree strategiche d'affari. 39

40 Modalità di uscita da crisi non congiunturale 2- Le crisi di natura manageriale (conflitti tra management e proprietà, differenze direzionali derivabili da un cambio generazionale) Nelle situazioni di crisi di natura manageriale, si denota la necessità di un accrescimento del campo conoscitivo dell impresa (ad esempio delle conoscenze di mercato, tecnologiche, organizzativo/manageriali). Ciò è possibile sia mediante azioni interne (aumentando la collaborazione tra il personale) sia esterne, (reperimento di nuovo personale o la stipula di alleanze strategiche). 40

41 Modalità di uscita da crisi non congiunturale 3- Le crisi di inefficienza (quando l'impresa ha un livello di costi superiore a quello medio del settore e in particolare a quelli dei diretti concorrenti ) Nelle situazioni di crisi di inefficienza occorre puntare su strategie di riduzione dei costi, facendo leva su economie di scala, di apprendimento, di approvvigionamento. Ruolo critico dell innovazione di processo (ridurre i costi) e di prodotto (aumento ricavi). 41

42 La gestione delle crisi improvvise: il Crisis Management Oggi situazioni di crisi imprevedibili ed improvvise sono sempre più frequenti (crisi finanziarie, tensioni internazionali, catastrofi ) Quindi negli ultimi anni le aziende (anche sane) stanno aumentando sempre più le attività di controllo preventivo, dedicando risorse e ricercando strategie ai fini di non esser colte impreparate da crisi improvvise. In particolare il crisis management prevede: - osservazione costante di potenziali segnali, o piccoli episodi; - predisposizione (antecedentemente alla crisi) di piani di emergenza che descrivono le azioni da compiere durante la crisi; - costituzione di comitati di emergenza (formati da tecnici, manager, direttori di funzioni ecc.) durante il manifestarsi della crisi. 42