tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli"

Transcript

1 tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli 1

2 STRATEGIE DICORPORATE E GESTIONE AZIENDALE Gestire un impresa significa governare i fattori di produzione (uomini, risorse e rapporti con gli stakeholders) per assicurarle la sopravvivenza e lo sviluppo nel lungo termine. LE DECISIONI PIU IMPORTANTI PER GOVERNARE UN IMPRESA SONO QUELLE STRATEGICHE Le decisioni strategiche sono le scelte di fondo riguardanti gli obiettivi e l impiego delle risorse aziendali CRITICHE, nel LUNGO TERMINE. 2

3 La gerarchiadellestrategiedell impresa Strategie di Corporate: riguarda lo sviluppo del campo di azione dell'impresa attraverso la scelta, in chiave tecnologicoproduttiva, dei mercati e delle attività in cui operare Strategie Competitive (DI BUSINESS): indica le modalità con cui l impresa decide di competere in un area strategica d affari per ottenere un vantaggio competitivo Strategie Funzionali: indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di ogni singola funzione (Produzione, Marketing, R&S, Finanza, ecc.) 3

4 GERARCHIA DELLE STRATEGIE DELL IMPRESA Strategie di corporate 4

5 Le strategie corporate Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono due: lo sviluppo monosettoriale, quando l impresa decide di crescere nel settore in cui opera sfruttando le competenze acquisite. la diversificazione, quando l impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati espandendosi in altri settori più o meno affini a quello in cui già opera. 5

6 Strategie di sviluppo monosettoriale L obiettivo di queste strategie è l ottimizzazione dell uso delle risorse aziendali e l acquisizione di una crescente forza nei confronti di clienti, fornitori, concorrenti, distributori ecc. La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue secondo due modalità: -Integrazione orizzontale -Integrazione verticale 6

7 Integrazione Orizzontale Si ha integrazione orizzontale quando l impresa espande l attività a prodotti, processi e know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente. Tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e di mercato (stesse politiche di distribuzione, promozione..). Per esempio è integrazione orizzontale quando un impresa che produce lavatrici acquista un impresa che produce frigoriferi, oppure crea nuove unità produttive che producono lavastoviglie. 7

8 Obiettivi dell integrazione orizzontale L obiettivo dell integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato relativa detenuta dall impresa rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere di mercato. L azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa: Completa la gamma Aumenta i segmenti serviti Amplia l area geografica I mezzi utilizzati sono l ampliamento e il potenziamento degli impianti; nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari. 8

9 In quali situazioni conviene attuare l integrazione orizzontale quando l impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita, rendendo più difficile l ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto) 9

10 Vantaggi e svantaggi dell integrazione orizzontale VANTAGGI Tempi brevi di attuazione Lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili La maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali SVANTAGGI Maggiore rischio perché ci si concentra sullo stesso settore/mercato L aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumento della attività burocratiche. 10

11 Esempio: Fiam Italia Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da 15 anni nel vetro Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come materiale complementare o decorativo ma come protagonista dell arredamento, per le proprietà estetiche, solidità e qualità funzionali Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione tecnologica, design, tecnologie produttive Diviene leader nel cristallo curvato 11

12 1961: Fullet, produttrice di vetri decorati 1963: Artiglass: vetrate artistiche 1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo produttivo) 1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e sportelli industria mobile 1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili), forniture vetri per industria mobile incorpora le altre attività ad eccezione di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiam e si rivolge a industria e vetreria artistica 12

13 Il gruppo Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia Da essa dipendono: Fiam Italia Artiglass Liv it: produzione complementi d arredo (tavolini, poltrone, sedie) Poi : Forma & design costituita per distribuire diversi marchi (non solo Fiam) sul mercato USA 13

14 Integrazione Verticale La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di internalizzazione sequenziale o verticale (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l impresa. Esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un azienda che opera nel settore della produzione dei mobili sono: 1- taglio e produzione di tavole, 3- levigatura, 4- progettazione dei mobili, 5- produzione di componenti, 6- vari trattamenti, 7- verniciatura, 8- assemblaggio Filiera tecnologico-produttiva Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 14

15 Le forme dell integrazione verticale L integrazione verticale può assumere due forme - Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle già svolte; - Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte. Filiera tecnologico-produttiva Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Integrazione verticale a monte: verso il mercato di fornitura Integrazione verticale a valle: verso il mercato di sbocco 15

16 Esempio FILATURA PRODUZIONE DI MAGLIE Integrazione discendente o a valle Integrazione ascendente o a monte 16

17 Esempio di impresa integrata Produzioni primarie Produzioni intermedie Produzioni terminali IMPRESA Acciaio e ghisa Semilavorati in acciaio Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi Fusioni in acciaio e ghisa Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi Stampi, attrezzi e utensileria Autoveicoli e veicoli derivati Autocarri Autobus Filobus MERCATO Vernici Freni idraulici Particolari in gomma e in plastica Carburatori Pompe ad iniezione 17

18 Obiettivi e vantaggi dell integrazione verticale Aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione); Maggiore controllo sul ciclo produttivo (l azienda riduce la sua dipendenza dall esterno); Aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l impresa aumenta la propria dimensione; Aumentare la forza contrattuale dell impresa e creare barriere all entrata Migliorare l efficienza aziendale 18

19 In quali situazioni conviene attuare l integrazione verticale quando l impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti dell azienda (esempio: quando ci sono pochi fornitori dell impresa questi potrebbero imporre dei prezzi più alti) quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo 19

20 Limiti dell integrazione verticale - Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale; - Rischio di blocco dell apprendimento in quanto l impresa internalizzando più fasi della filiera tecnologico-produttiva può non specializzarsi in nessuna attività cioè non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase della filiera tecnologico-produttiva; - Aumento delle barriere all uscita 20

21 Il caso Imab Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) dei mobili in variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico) e in variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni differenziate) Integrazione verticale a valle con produzione di soggiorni e camere da letto con la costituzione di una nuova società (VEDI PORTALE pensarecasa.it) 21

22 La nuova società ha dovuto affrontare un complesso processo di gestione di approvvigionamenti per soddisfare la varietà di offerta facendo però leva sul punto di forza di avere come fornitore Imab ALTRI FORNITORI IMAB PRODUZIONE MOBILI MERCATO FINALE 22

23 Caso ProfilGlass Dal 1982 produce profili distanziatori per vetrocamera in alluminio. Oggi è leader di mercato Partendo dalla materia prima (scarti di alluminio) produce profili Inoltre l azienda segue direttamente le consegne e controlla il canale distributivo 23

24 Strategie di Diversificazione La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera La strategia di diversificazione si persegue attraverso quattro modalità: - diversificazione orizzontale; - diversificazione correlata (o laterale); - diversificazione conglomerale -Integrazione verticale. 24

25 Diversificazione e differenziazione: da non confondere! ATTENZIONE! Diversificazione produttiva: strategia di espansione in business più o meno correlati Differenziazione del prodotto: come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori 25

26 DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE: quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito, mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le tecnologie preesistenti oppure mediante tecnologie differenti. ES AZIENDA CHE PRODUCE LAVATRICI E LAVASTOVIGLIE È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per l'impresa. Spesso consiste in una esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da compiere in un momento successivo 26

27 DIVERSIFICAZIONE CORRELATA (O LATERALE): quando l azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione e del rapporto con il mercato. ES di diversificazione correlata in termini tecnologici può essere quello di un azienda che produce carta da parati che decide di produrre cartoni per imballaggi; un esempio di diversificazione correlata in termini di marketing può essere quello di un azienda che produce prodotti per l igiene della casa e decide di produrre prodotti alimentari (entrambe le produzioni, infatti, possono essere gestite con gli stessi canali distributivi). Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata richiede un impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le affinitàsfruttabili dall impresa. 27

28 DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE: quando l azienda estende l attività verso produzioni completamente nuove (senza alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall impresa), rivolte ad una clientela completamente diversa. La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più alti rischi di gestione (in quanto l azienda non può sfruttare nessuna delle competenze acquisite) e i rischi di mercato più bassi (in quanto i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun legame e quindi se dovesse andare male uno dei due l altro non seguirebbe la stessa sorte). 28

29 AFFINITA TECNOLOGICHE NON AFFINITA TECNOLOGICHE Penetrazione del mercato Sviluppo del prodotto AFFINITA DI MARKETING Espansione orizzontale Es. lavastoviglie, lavatrici Diversificazione correlata per mktg Prodotti alimentari e per la persona NON AFFINITA DI MARKETING Sviluppo del mercato Diversificazione correlata x tecnol. Carta da imballaggio, carta per scrivere Diversificazione conglomerale o pura Materie plastiche e prodotti dolciari 29

30 Obiettivi e vantaggi della diversificazione - Crescita aziendale; - Aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno attraenti a mercati più attraenti); - Riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in certi mercati serviti con quelli favorevoli di altri); - Sfruttare opportunità di mercati promettenti; - Non continuare ad investire in mercati in crisi; - Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori; - Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate; 30

31 Limiti della diversificazione - la realizzazione della strategia di diversificazione richiede all azienda tempi lunghi legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l impresa decide di espandersi rispetto alle produzioni tradizionali ; - la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina una minore possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali ; 31

32 In quali situazioni conviene attuare la strategia di diversificazione - quando l azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già opera perchè obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente decrescente - quando l impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle attività che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo Yahoo). - l impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua immagine e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il suo marchio). 32

33 Esempio di impresa diversificata IMPRESA Autoveicoli Macchine utensili Motori marini Elettrodomestici Mercato Mercato Mercato Mercato 33

34 Il caso Asea Brown Boveri 100 paesi persone Nata nel power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio) - automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot) - oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria) - financial services 34

35 Il caso General Electric Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Company creata nel 1878; presente in 100 paesi; quotata del 1896 Revenue , 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi 250 impianti produttivi, dipendenti di cui in USA HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche NBC 35

36 STRATEGIE DI FRONTEGGIAMENTO E GESTIONE DELLE CRISI: PROCESSI DI TURNAROUND E CRISIS MANAGEMENT Sovente gli interventi strategici si rivolgono a fronteggiare situazioni di crisi. Le crisi aziendali possono essere di due tipi: - non congiunturali, più prevedibili - improvvise, non prevedibili. 36

37 La CRISI NON CONGIUNTURALE si verifica quando l impresa non è capace di conseguire profitti nel medio/lungo termine a causa di fenomeni strutturali sia di origine interna all impresa (per esempio inefficacia manageriale) sia esterna (maturità del settore, declino del ciclo di vita del prodotto). La CRISI IMPROVVISA è una situazione inattesa in cui si trova un impresa sana quando è minacciata da imprevisti o da eventi dannosi e inaspettati (ad esempio gravi incidenti industriali, avvelenamenti del prodotto, catastrofi ecologiche ) 37

38 L uscita dalla crisi non congiunturale il turnaround Il processo di turnaround è finalizzato al risanamento economico-finanziario dell'impresa e al relativo sviluppo. Generalmente il processo di risanamento inizia quando si presentano difficoltà di carattere finanziario. Per prima cosa occorre confrontare i costi del risanamento con i costi di liquidazione e cessazione dell impresa. Qualora si identificasse la possibilità di risanare l azienda può scegliere tra due principali strategie di risanamento: - la ristrutturazione stragiudiziale (workout): cioè ristrutturazione dei debiti concordata con i creditori (che rinunciano a parte dei loro crediti) - il risanamento gestionale: quando l impresa attua interventi correttivi che le permettono da sola di ritornare in equilibrio. 38

39 Modalità di uscita da crisi non congiunturale Le modalità di uscita da una crisi non congiunturale differiscono a seconda delle cause che l hanno determinata 1- Le crisi da domanda (maturità del settore, declino del ciclo di vita) dovute per es. all'evoluzione della tecnologia (e alla conseguente obsolescenza dei beni) o al mutamento dei comportamenti dei consumatori. Nelle situazioni di crisi da domanda due sono le principali direzioni strategiche: - politiche di differenziazione dell offerta e la ricerca di nuovi segmenti di mercato; - abbandono di business maturi e l'ingresso in nuove aree strategiche d'affari. 39

40 Modalità di uscita da crisi non congiunturale 2- Le crisi di natura manageriale (conflitti tra management e proprietà, differenze direzionali derivabili da un cambio generazionale) Nelle situazioni di crisi di natura manageriale, si denota la necessità di un accrescimento del campo conoscitivo dell impresa (ad esempio delle conoscenze di mercato, tecnologiche, organizzativo/manageriali). Ciò è possibile sia mediante azioni interne (aumentando la collaborazione tra il personale) sia esterne, (reperimento di nuovo personale o la stipula di alleanze strategiche). 40

41 Modalità di uscita da crisi non congiunturale 3- Le crisi di inefficienza (quando l'impresa ha un livello di costi superiore a quello medio del settore e in particolare a quelli dei diretti concorrenti ) Nelle situazioni di crisi di inefficienza occorre puntare su strategie di riduzione dei costi, facendo leva su economie di scala, di apprendimento, di approvvigionamento. Ruolo critico dell innovazione di processo (ridurre i costi) e di prodotto (aumento ricavi). 41

42 La gestione delle crisi improvvise: il Crisis Management Oggi situazioni di crisi imprevedibili ed improvvise sono sempre più frequenti (crisi finanziarie, tensioni internazionali, catastrofi ) Quindi negli ultimi anni le aziende (anche sane) stanno aumentando sempre più le attività di controllo preventivo, dedicando risorse e ricercando strategie ai fini di non esser colte impreparate da crisi improvvise. In particolare il crisis management prevede: - osservazione costante di potenziali segnali, o piccoli episodi; - predisposizione (antecedentemente alla crisi) di piani di emergenza che descrivono le azioni da compiere durante la crisi; - costituzione di comitati di emergenza (formati da tecnici, manager, direttori di funzioni ecc.) durante il manifestarsi della crisi. 42

Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale

Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale Lezione 7 Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale prof. ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A. 2005-2006 I percorsi di sviluppo: la formulazione delle strategie

Dettagli

Corso di Economia e gestione delle imprese

Corso di Economia e gestione delle imprese Corso di Economia e gestione delle imprese Prof. Arturo Capasso 1 Ciclo di direzione e Gestione Strategica Strategia globale Strategia competitiva Ciclo di direzione 2 1 Strategie di sviluppo e settori

Dettagli

Fasi di crescita. Chiara Casadio

Fasi di crescita. Chiara Casadio Fasi di crescita Chiara Casadio condizioni interne ed esterne Le strategie di crescita possono essere influenzate da condizioni interne ed esterne all impresa. Le condizioni esogene principali possono

Dettagli

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Alessandro

Dettagli

Il Marketing Strategico

Il Marketing Strategico Corso di Laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Il Marketing Strategico Nicola Marinelli nicola.marinelli@unifi.it Cosa vuol dire strategia aziendale? Determinazione dei

Dettagli

Cap. 12: INTEGRAZIONE VERTICALE

Cap. 12: INTEGRAZIONE VERTICALE : INTEGRAZIONE VERTICALE Facciamo un passo indietro INTEGRAZIONE VERTICALE ORIZZONTALE Si ha integrazione orizzontale quando l impresa espande l attività a prodotti, processi e know-how affini alla filiera

Dettagli

ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE

ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE Dott.ssa Francesca Picciaia Università di Perugia Facoltà di Economia LE FORME AGGREGATIVE NELLE IMPRESE TURISTICHE 2 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO Globalizzazione

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

Lezione 3. Analisi del divario strategico. Valutazione delle alternative. La pianificazione strategica (segue)

Lezione 3. Analisi del divario strategico. Valutazione delle alternative. La pianificazione strategica (segue) Lezione 3 La pianificazione strategica (segue) Analisi del divario strategico Quali risorse sono necessarie? Quali risorse non sono sfruttate al meglio? Valutazione quali-quantitativa Valutazione delle

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE CONOSCENZE La strategia di espansione internazionale rientra nelle strategie corporate di sviluppo

Dettagli

Competere nei mercati internazionali

Competere nei mercati internazionali Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani Competere nei mercati internazionali A cura di: Martina Fiordigigli Silvia Gardini Cap. 7, Thompson A., Strickland

Dettagli

STRATEGIA COMPETITIVA. Gestione strategica ed operativa. Obiettivi strategici

STRATEGIA COMPETITIVA. Gestione strategica ed operativa. Obiettivi strategici STRATEGIA COMPETITIVA Nei confronti dell evoluzione dell ambiente esterno, l imprenditore può adottare differenti atteggiamenti: atteggiamento di attesa: risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali;

Dettagli

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA 1 SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE: Tale sintesi dovrebbe dare al lettore una chiara idea del progetto imprenditoriale e dell opportunità di business che questo

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo Capitolo XVII La gestione del processo innovativo Il ruolo dell innovazione nell economia dell immateriale L innovazione ha assunto un ruolo particolarmente significativo come variabile esplicativa della

Dettagli

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS

Dettagli

Belowthebiz idee in rete

Belowthebiz idee in rete Le 5 forze di Porter Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato

Dettagli

STRATEGIE D IMPRESA. Guida alla studio del libro di testo (Fontana Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza)

STRATEGIE D IMPRESA. Guida alla studio del libro di testo (Fontana Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza) STRATEGIE D IMPRESA Guida alla studio del libro di testo (Fontana Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza) Cap. 5.1 e Cap. 5.2 (da indicazioni precedenti) segue Cap. 4.2 + 6.5 Cap. 5.3 (esclusi

Dettagli

La scelta della strategia di marketing

La scelta della strategia di marketing LA SCELTA DELLA STRATEGIA DI L obiettivo che l impresa deve perseguire in questa fase è quello di individuare la strategia di marketing che sia in grado di offrire all impresa il mezzo per realizzare i

Dettagli

LA STRATEGIA AZIENDALE

LA STRATEGIA AZIENDALE LA STRATEGIA AZIENDALE LA STRATEGIA RAPPRESENTA LA SCELTA DELLE DIRETTRICI PRINCIPALI PER IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI E L ALLOCAZIONE DELLE RISORSE. LE STRATEGIE POSSONO ESSERE CLASSIFICATE COME

Dettagli

IL CASO: Hewlett-Packard

IL CASO: Hewlett-Packard IL CASO: Hewlett-Packard Proposta acquisizione Compaq con duplice finalità (Fiorina): 1) conseguimento economie di scala; 2) ingresso nel mercato dei servizi. Pareri sfavorevoli alla fusione (Hewlett e

Dettagli

Crisi aziendale e strategie di risanamento

Crisi aziendale e strategie di risanamento Crisi aziendale e strategie di risanamento Lara Penco Dipartimento di Economia Università degli Studi di Genova (lpenco@economia.unige.it) 1 Agenda La crisi aziendale: definizione e processo Le strategie

Dettagli

Concetti di marketing turistico

Concetti di marketing turistico Concetti di marketing turistico Introduzione Un impresa, per individuare la linea d azione che ha la maggior probabilità di portare al successo il proprio prodotto, cerca di anticipare i bisogni dei consumatori,

Dettagli

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto Marco Cantamessa Emilio Paolucci Politecnico di Torino e Istituto Superiore Mario Boella Torino,

Dettagli

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo quindici Produzione globale, outsourcing e logistica Caso di apertura 15-3 Quando ha introdotto la console video-ludica X-Box, Microsoft dovette decidere se produrre

Dettagli

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI Cap. XII di R. Grant A cura di: Paola Bisaccioni INDICE Maturità e peculiarità dei settori maturi I fattori critici di successo L implementazione strategica

Dettagli

Gestione Finanziaria delle Imprese. private equity e venture capital

Gestione Finanziaria delle Imprese. private equity e venture capital GESTIONE FINANZIARIA DELLE IMPRESE Private Equity e Venture Capital Il private equity e il venture capital Anni 80 Con venture capital si definiva l apporto di capitale azionario, da parte di operatori

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO La pianificazione strategica può essere definita come il processo manageriale volto a mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi e le risorse

Dettagli

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze 110 BUSINESS & IMPRESE Maurizio Bottaro Maurizio Bottaro è family business consultant di Weissman Italia RETI D IMPRESA Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo

Dettagli

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP.

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. COMUNICAZIONE D IMPRESA Anno Accademico 2013/2014 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. 1, 2, 3) Unit 5 Slide 5.2.1 Lezioni del 29/30/31 ottobre 2013 IL

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

- Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano

- Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano 1918: primo costruttore di motociclette del mondo - Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano Anni 50: quota di mercato del 60% Ingresso dei

Dettagli

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Accordi verticali e pratiche concordate SVILUPPO PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Il progetto nasce da una valutazione strategica circa l esigenza di approfondire la tematica

Dettagli

La funzione Marketing e Vendite

La funzione Marketing e Vendite Lezione 14 La funzione Marketing e Vendite prof. ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A. 2005-2006 .. una traiettoria evolutiva fase dell orientamento alla produzione D > O (artigianalità

Dettagli

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Prof. Fabio Musso Università degli Studi di Urbino Facoltà di Economia fabio.musso@uniurb.it pagina 1 Fasi del processo di sviluppo della strategia di internazionalizzazione

Dettagli

Le barriere all entrata

Le barriere all entrata Le barriere all entrata Derivano da: maggiori i costi minori ricavi della nuova entrante rispetto alle imprese già presenti nel settore Le nuove entranti devono considerare: Condizioni d ingresso: ostacoli

Dettagli

Le strategie di marketing

Le strategie di marketing Stampa Le strategie di marketing admin in Professione Consulente Con l analisi di mercato è possibile mettere a punto i prodotti o servizi corrispondenti alle esigenze di ogni segmento di mercato. Essa

Dettagli

Indice. pagina 2 di 8

Indice. pagina 2 di 8 LEZIONE SOURCING, PROCUREMENT E METODOLOGIE PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1 Catena del valore e creazione del valore --------------------------------------------------------------

Dettagli

Scheda Progetto. Nome dell Impresa (o del Progetto) Indirizzo Sede Legale. Indirizzo Sede Amministrativa. Nome del Referente. Telefono del Referente

Scheda Progetto. Nome dell Impresa (o del Progetto) Indirizzo Sede Legale. Indirizzo Sede Amministrativa. Nome del Referente. Telefono del Referente Scheda Progetto Nome dell Impresa (o del Progetto) Indirizzo Sede Legale Indirizzo Sede Amministrativa Nome del Referente Telefono del Referente 1 1. In quale fase si colloca la Tua Impresa? (inserisci

Dettagli

PartnerWorld. Straordinarie possibilità di crescita con. IBM Global Financing. Servizi finanziari per i Business Partner IBM. IBM Global Financing

PartnerWorld. Straordinarie possibilità di crescita con. IBM Global Financing. Servizi finanziari per i Business Partner IBM. IBM Global Financing PartnerWorld IBM Global Financing Straordinarie possibilità di crescita con IBM Global Financing Servizi finanziari per i Business Partner IBM ibm.com/partnerworld Accesso diretto a un avanzato servizio

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it

Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it Roma, 26 Febbraio 2002 Sommario Strategia Gruppo MPS Situazione antecedente la costituzione di Consum.it Perché nasce

Dettagli

FUSIONI E ACQUISIZIONI

FUSIONI E ACQUISIZIONI FUSIONI E ACQUISIZIONI 1. Fusioni e acquisizioni: concetti introduttivi 2. Il valore del controllo di un impresa 3. La redditività di un acquisizione 4. Alcuni tipi particolari di acquisizioni: LBO, MBO

Dettagli

GLOBAL IN REACH, LOCAL IN TOUCH. Servizi contabili ed amministrativi in outsourcing

GLOBAL IN REACH, LOCAL IN TOUCH. Servizi contabili ed amministrativi in outsourcing GLOBAL IN REACH, LOCAL IN TOUCH Servizi contabili ed amministrativi in outsourcing 1 Competenza, flessibilita, innovazione Conoscenze diversificate e concrete. Sensibilità alle esigenze delle Aziende.

Dettagli

UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO

UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO 1 INDICE 1/2 1. IL GRUPPO BENETTON: COMPANY OVERVIEW 2. LA STRATEGIA D AREA 2.1 IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO 2.2 LA CONFIGURAZIONE DELLE ATTIVITA 3.

Dettagli

28/02/2011. Renato Agati IL MARKETING. Cos'è il marketing? MARKETING =

28/02/2011. Renato Agati IL MARKETING. Cos'è il marketing? MARKETING = Renato Agati IL MARKETING Cos'è il marketing? MARKETING = tutto ciò che fa mercato 1 IL MARKETING Il Marketing è l'attività che costruisce e regola il rapporto tra l'impresa e il mercato La funzione del

Dettagli

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ Il caso in esame di un impresa che opera nella maglieria maschile, mette in evidenza una debolezza della prestazione in due fattori competitivi chiave (qualità

Dettagli

IL SISTEMA BANCARIO ITALIANO. Gli effetti di una profonda trasformazione

IL SISTEMA BANCARIO ITALIANO. Gli effetti di una profonda trasformazione IL SISTEMA BANCARIO ITALIANO Gli effetti di una profonda trasformazione 1 LA TRASFORMAZIONE DEL SISTEMA BANCARIO TENDENZE DI FONDO DELLO SCENARIO MACROECONOMICO LA RISPOSTA DELLE BANCHE Progresso tecnologico

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

LAUREA SPECIALISTICA IN SCIENZE, TECNOLOGIE E GESTIONE DEL SISTEMA AGRO-ALIMENTARE

LAUREA SPECIALISTICA IN SCIENZE, TECNOLOGIE E GESTIONE DEL SISTEMA AGRO-ALIMENTARE LAUREA SPECIALISTICA IN SCIENZE, TECNOLOGIE E GESTIONE DEL SISTEMA AGRO-ALIMENTARE Classe 78/S - Scienze e Tecnologie agroalimentari Coordinatore: prof. Marco Gobbetti Tel. 0805442949; e-mail: gobbetti@ateneo.uniba.it

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

Corso di Economia Aziendale ed Estimo Rurale

Corso di Economia Aziendale ed Estimo Rurale Corso di Economia Aziendale ed Estimo Rurale C.so di Laurea STAG O (S.Severo) Lezione n.1: a) Richiami di concetti di teoria dell'impresa; b) Le strategie aziendali; c) Stima delle colture arboree da frutto

Dettagli

La scelta dei canali di entrata. Michela Floris micfloris@unica.it

La scelta dei canali di entrata. Michela Floris micfloris@unica.it La scelta dei canali di entrata Michela Floris micfloris@unica.it Una premessa Individuare il canale che, meglio degli altri può essere efficace per la propria attività nei mercati esteri non è semplice

Dettagli

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda può essere considerata come: Un insieme organizzato di beni e persone che svolgono attività economiche stabili e coordinate allo scopo di

Dettagli

oltre le imprese : paradigmi commerciali per filiera Fabio Girotto Roma 14 aprile 2011

oltre le imprese : paradigmi commerciali per filiera Fabio Girotto Roma 14 aprile 2011 oltre le imprese : paradigmi commerciali Roma 14 aprile 2011 per filiera Fabio Girotto clientela Small Business le imprese fino a 2.5 mln di fatturato rappresentano un segmento molto numeroso ed eterogeneo

Dettagli

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) Gli argomenti del corso. Gli obiettivi del corso. Economia e gestione delle imprese

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) Gli argomenti del corso. Gli obiettivi del corso. Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) dott. Matteo Rossi Benevento, 7 gennaio 2008 Gli argomenti del corso ANALISI DELLE FUNZIONI PRIMARIE DELL IMPRESA

Dettagli

L analisi per la sopravvivenza del sistema vitale

L analisi per la sopravvivenza del sistema vitale Lezione L analisi per la sopravvivenza del sistema vitale prof. ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A. 2006-2007 Le attività d impresa Il portafoglio prodotti è l insieme delle

Dettagli

Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione. Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende

Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione. Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione Marketing MARKETING DEL Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende TURISMO II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING

Dettagli

L ECONOMICITÀ AZIENDALE

L ECONOMICITÀ AZIENDALE L ECONOMICITÀ AZIENDALE IMPRESA tende alla sopravvivenza (autonoma) nel tempo 1 a condizione: Equilibrio economico Risorse consumo (utilizzazione) Collocamento l azienda deve conseguire in volume di ricavi

Dettagli

Strategia di marketing

Strategia di marketing Strategia di marketing La strategia di marketing è il complesso di azioni coordinate che un impresa realizza per raggiungere i propri obiettivi di marketing Elementi fondamentali della strategia di marketing

Dettagli

Corso di Analisi Strategiche. Analisi di Settore. Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N.

Corso di Analisi Strategiche. Analisi di Settore. Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N. Analisi di Settore Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N. Il settore è il luogo economico delle imprese che esercitano reciprocamente la concorrenza (Guido, 2000). Il confine settoriale è definito

Dettagli

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1 PROGETTO D IMPRESA Guida alla Compilazione del Business Plan 1 1 Il seguente format si ispira al modello di Business Plan proposto dal progetto Mambo del Comune di Bologna. INDICE DEL BUSINESS PLAN 1.

Dettagli

Corso di Economia e Gestione delle Imprese e Marketing a.a. 2011-2012 Prof. Elena Cedrola

Corso di Economia e Gestione delle Imprese e Marketing a.a. 2011-2012 Prof. Elena Cedrola Lezione 9 Corso di Economia e Gestione delle Imprese e Marketing a.a. 2011-2012 Prof. Elena Cedrola elena.cedrola@unimc.it http://docenti.unimc.it/docenti/elena-cedrola 1 CASO BARILLA S.p.A. Il lancio

Dettagli

Business Plan II. Agenda. La catena del valore. Il Business Model. Definizione. La struttura. Attività generatrici di valore.

Business Plan II. Agenda. La catena del valore. Il Business Model. Definizione. La struttura. Attività generatrici di valore. Business Plan II La catena del valore ed il Business Model Lezione 05 Prof. Paolo Di Marco Agenda La catena del valore Definizione La struttura Attività generatrici di valore Attività primarie Attività

Dettagli

Studiare I consumi: Imparare dalla crisi

Studiare I consumi: Imparare dalla crisi MATCHING 24 / 11 /2009 Seminario Studiare I consumi: Imparare dalla crisi Quanto più la ripresa sarà lenta, tanto più la selezione delle aziende sul mercato sarà rapida. È fondamentale uscire dalle sabbie

Dettagli

Economia e Gestione delle Imprese Parte II

Economia e Gestione delle Imprese Parte II Economia e Gestione delle Imprese Parte II Capitoli 5-6 L orientamento strategico della gestione e le strategie competitive A.A. 2015-2016 Prof.ssa Laura Michelini Laurea Triennale in Economia aziendale

Dettagli

Il piano di risanamento. A cura di Massimo Leone AD Promem Sud Est spa

Il piano di risanamento. A cura di Massimo Leone AD Promem Sud Est spa Il piano di risanamento A cura di Massimo Leone AD Promem Sud Est spa LE STRATEGIE DI RISANAMENTO Obiettivi della strategia di risanamento aziendale Fattore prevalente di crisi Dimensione dell attività

Dettagli

1. Analisi dei concorrenti L ambiente economico di un impresa è una determinante relativamente poco importante della sua redditività.

1. Analisi dei concorrenti L ambiente economico di un impresa è una determinante relativamente poco importante della sua redditività. SEGMENTAZIONE MERCATO SEGMENTAZIONE DEL MERCATO 1. Analisi dei concorrenti L ambiente economico di un impresa è una determinante relativamente poco importante della sua redditività. Le determinanti delle

Dettagli

L analisi Competitiva

L analisi Competitiva L analisi Alessandro De Nisco Università del Sannio COSA E L ANALISI COMPETITIVA? Affinchè l impresa possa svolgere con successo la propria attività, è fondamentale che essa svolga un monitoraggio costante

Dettagli

Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione

Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione Per il successo dell azienda ci vuole una buona adesione www.puntolegno.it La soluzione ideale per chi vuole affrontare il mercato con la forza di un grande internazionale, senza perdere la propria identità

Dettagli

Investimenti Diretti Esteri

Investimenti Diretti Esteri Investimenti Diretti Esteri Daniele Mantegazzi IRE, Università della Svizzera Italiana 14 novembre 2013 Daniele Mantegazzi Economia Internazionale 14 novembre 2013 1 / 24 Contenuti e struttura della lezione

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese Le funzioni di gestione dell impresa: la gestione della produzione e la gestione finanziaria dott. Matteo Rossi Benevento, 21 gennaio 2008 La funzione produzione La produzione

Dettagli

LABORATORIO DI BUSINESS PLAN

LABORATORIO DI BUSINESS PLAN Facoltà di Scienze Manageriali Corso di Laurea Specialistica 64/S in Management e sviluppo socioeconomico LABORATORIO DI BUSINESS PLAN L analisi del settore di riferimento Dr.ssa Emanuela d Arielli GLI

Dettagli

Schema 1. Attrattività del cliente (da1 a 6)

Schema 1. Attrattività del cliente (da1 a 6) Schema 1 Gruppo di Prodotti/servizi Contributo alle vendite (percentuale) Contributo al profitto (percentuale) Attrattività del cliente (da1 a 6) Attrattività dei fornitori (da1 a 6) Attrattività della

Dettagli

Prevedere eventuali allegati (CV, piani operativi, documenti sulla protezione della P.I., ecc.).

Prevedere eventuali allegati (CV, piani operativi, documenti sulla protezione della P.I., ecc.). Premessa e guida per la compilazione Il Business Plan deve essere riferito al primo triennio di attività, deve essere sintetico (lunghezza massima 20 pagine), chiaro, esaustivo ma, soprattutto, deve convincere

Dettagli

Economia e gestione delle imprese - 05

Economia e gestione delle imprese - 05 Economia e gestione delle imprese - 05 Prima parte: la gestione delle operation Seconda parte: la gestione dei rischi e la protezione delle risorse aziendali Sommario: La gestione delle operation 1. Le

Dettagli

MODULO DI MARKETING. Università di Ferrara

MODULO DI MARKETING. Università di Ferrara MODULO DI MARKETING Università di Ferrara 1 Lezione 2 DALLA STRATEGIA AL BUSINESS PLAN Università di Ferrara 2 Sommario Comprendere il ruolo e la funzione del BP Analizzare la struttura-tipo di un BP Analizzare

Dettagli

Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione. Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende

Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione. Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione Marketing MARKETING DEL Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende TURISMO II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING

Dettagli

ICT e strategie. L influenza delle ICT sulla strategia

ICT e strategie. L influenza delle ICT sulla strategia ICT e strategie Information Systems Design L influenza delle ICT sulla strategia 1. Miglioramento dei processi decisionali strategici e di pianificazione e controllo 2. Strumento per perseguire la strategia

Dettagli

LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO. Prof.ssa Silvia Gravili silvia.gravili@unisalento.it

LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO. Prof.ssa Silvia Gravili silvia.gravili@unisalento.it LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO Prof.ssa Silvia Gravili silvia.gravili@unisalento.it 1 OBIETTIVI DELL AZIENDA Massimizzare l utilità risorse Aumentare redditività e profitto Soddisfare il cliente / costruire

Dettagli

Capitolo 13. La distribuzione al dettaglio e all ingrosso. Capitolo 13- slide 1

Capitolo 13. La distribuzione al dettaglio e all ingrosso. Capitolo 13- slide 1 Capitolo 13 La distribuzione al dettaglio e all ingrosso Capitolo 13- slide 1 e all ingrosso Obiettivi di di apprendimento La distribuzione al dettaglio. Le decisioni di marketing dell impresa al dettaglio.

Dettagli

Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione. Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende

Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione. Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende Facoltà di Scienze Politiche e di Scienze della Comunicazione Marketing MARKETING DEL Corso di laurea in Economia e Metodi Quantitativi per le Aziende TURISMO II MODULO STATISTICA ECONOMICA E MARKETING

Dettagli

La Strategia di Marketing. Il Marketing operativo. Piano di Marketing scelte di lungo periodo per uno specifico prodotto (o settore)

La Strategia di Marketing. Il Marketing operativo. Piano di Marketing scelte di lungo periodo per uno specifico prodotto (o settore) 6 La Strategia di Marketing Piano di Marketing scelte di lungo periodo per uno specifico prodotto (o settore) Il Marketing operativo Gli adeguamenti di breve periodo 1 La strategia di marketing (o MKTG

Dettagli

Marketing- Unità Didattica 4 L analisi delle forze conìcorrenziali

Marketing- Unità Didattica 4 L analisi delle forze conìcorrenziali ANALISI DELLE FORZE CONCORRENZIALI Un impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o, a seconda dei casi, quando può conseguire una maggiore quota di

Dettagli

TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI

TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI TENDENZE EVOLUTIVE NELLA DISCIPLINA DI MARKETING E RICERCA DI NUOVI PARADIGMI LO SVILUPPO DELLA DISCIPLINA DI MARKETING 1. Le origini 1920-1940 2. Lo sviluppo 1950-1965 3. La maturità 1965-1980 4. Il riorientamento

Dettagli

Le strategie competitive e di crescita. Prof. Giuseppe TARDIVO

Le strategie competitive e di crescita. Prof. Giuseppe TARDIVO Business plan Le strategie competitive e di crescita Prof. Giuseppe TARDIVO Prof. Monica CUGNO CONTENUTI Il vantaggio competitivo Le fonti del vantaggio competitivo La leadership di costo La differenziazione

Dettagli

Domanda e offerta di credito

Domanda e offerta di credito 2/5/2013 Domanda e offerta di credito La situazione registrata nel 2012 in provincia di Nel 2012 si è registrata una contrazione della domanda di credito. Rispetto alla media regionale le imprese modenesi

Dettagli

CAMERA DEI DEPUTATI PROPOSTA DI LEGGE. d iniziativa del deputato MOSCA

CAMERA DEI DEPUTATI PROPOSTA DI LEGGE. d iniziativa del deputato MOSCA Atti Parlamentari 1 Camera dei Deputati CAMERA DEI DEPUTATI N. 2158 PROPOSTA DI LEGGE d iniziativa del deputato MOSCA Agevolazioni fiscali e contributive per l assunzione di temporary manager da parte

Dettagli

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali.

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT È stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco CORSO DI MARKETING STRATEGICO Alessandro De Nisco Il Corso GLI OBIETTIVI Fornire conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del marketing strategico e il suo ruolo nella gestione aziendale; il

Dettagli

Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere

Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE Lezione 4: Le funzioni aziendali Le funzioni aziendali OBIETTIVI DELLA LEZIONE Definire il concetto di funzione

Dettagli

Risk management come opportunità per un nuovo welfare

Risk management come opportunità per un nuovo welfare Risk management come opportunità per un nuovo welfare Il contesto economico e sociale in cui operano i comitati Uisp condiziona la loro attività mettendoli di fronte a criticità di natura organizzativa,

Dettagli

Struttura produttiva dell industria italiana (Testo di riferimento: Bianco, M. L industria italiana Il Mulino.

Struttura produttiva dell industria italiana (Testo di riferimento: Bianco, M. L industria italiana Il Mulino. Struttura produttiva dell industria italiana (Testo di riferimento: Bianco, M. L industria italiana Il Mulino. Specializzazione produttiva o SP., competitività internazionale e crescita economica o SP.,

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

Le strategie delle banche retail nel mercato del credito al consumo. STEFANO COSMA Università di Modena e Reggio Emilia - CEFIN

Le strategie delle banche retail nel mercato del credito al consumo. STEFANO COSMA Università di Modena e Reggio Emilia - CEFIN Le strategie delle banche retail nel mercato del credito al consumo STEFANO COSMA Università di Modena e Reggio Emilia - CEFIN Agenda 1. Introduzione 2. Il credito al consumo: alcune riflessioni sull evoluzione

Dettagli

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Intro Introduzione: La pianificazione di marketing L obiettivo principale del piano di marketing strategico è quello di

Dettagli

Ippolito Consulting temporary management restructuring & turnaround consulenza di direzione temporary management consulenza di direzione

Ippolito Consulting temporary management restructuring & turnaround consulenza di direzione temporary management consulenza di direzione Ippolito Consulting IppolitoConsulting nasce da un iniziativa di Francesco Ippolito, che ha concentrato in un unica proposta una rete di contatti professionali specializzati nella gestione di crisi aziendali

Dettagli

Stealth è una soluzione per: UNICO E DISTRIBUITO, COME LE AZIENDE DELLA MODA

Stealth è una soluzione per: UNICO E DISTRIBUITO, COME LE AZIENDE DELLA MODA Stealth è una soluzione per: UNICO E DISTRIBUITO, COME LE AZIENDE DELLA MODA ESPANSIONE INTERNAZIONALE, MAGGIORE INTEGRAZIONE NELLA GESTIONE DEI DATI E MIGLIORAMENTO DELLA STANDARDIZZAZIONE DELLE PROCEDURE,

Dettagli

INSIEME PER L IMPRESA. La forma e la sostanza.

INSIEME PER L IMPRESA. La forma e la sostanza. INSIEME PER L IMPRESA La forma e la sostanza. 2 La cultura d impresa è un patrimonio prezioso come i capitali e le buone consulenze. BANCA D IMPRESA SI NASCE ESPERIENZA, SPECIALIZZAZIONE E ORGANIZZAZIONE

Dettagli