Efficientamento dell organizzazione e delle funzioni di controllo

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1 Efficientamento dell organizzazione e delle funzioni di controllo Vincenzo Carolla ARIS User Group, Milano giugno 2015 Milano, 16 giugno Software AG. All rights reserved. For internal use only

2 AGENDA Interlem Management Consulting Premessa I Processi al centro Efficientamento dell organizzazione Manuali Monitoraggio Dimensionamento Efficientamento delle funzioni di controllo Dal reporting alla governo Il Governo Intelligente i-grc Conclusioni 2

3 SOFTWARE AG E IL GRUPPO INTERLEM GRUPPO INTERLEM STRUTTURA SOCIETARIA INTERLEM S.p.A Progettazione e realizzazione di soluzioni informatiche integrate per la gestione dei processi aziendali (SAP ERP, Business intelligence, Customer relationship management, Application & System Maintenance, Software factory, IT infrastructure) INTERLEM MANAGEMENT CONSULTING S.r.l. Consulenza direzionale con specializzazione su tematiche di Business Process Management, Risk/Compliance Management, Human Resource INTERLEM GP OMEGA S.r.l. Sistemi gestionali verticali specializzati per settori di industria nel mercato delle PMI INTERLEM DIGITAL BUSINESS S.r.l. Sistemi WEB, piattaforme e strategie di e-commerce sui nuovi canali digitali 3

4 SOFTWARE AG E IL GRUPPO INTERLEM INTERLEM MANAGEMENT CONSULTING Chi siamo Società di Consulenza di Direzione nata all inizio del 2012, all interno del, per aiutare le aziende a migliorare le proprie performance in un contesto economico che costringe le organizzazioni a seguire velocemente i cambiamenti del mercato. Costituita da professionisti con più di 15 anni di esperienza nel settore, Interlem Management Consulting sviluppa soluzioni che, partendo dall analisi dei bisogni, agiscono come agenti di cambiamento su processi, persone e tecnologie, coprendo l intera attuazione del piano di miglioramento nei tempi veloci richiesti dalla situazione. Le nostre competenze Competenze a 360 su tutte le tematiche manageriali raggruppate nelle seguenti aree: La nostra mission Aiutare i nostri clienti ad affrontare le nuove sfide del mercato globale attraverso soluzioni capaci di migliorare l efficacia e l efficienza delle organizzazioni, di mutare il modo in cui competono nei propri mercati determinandone un vantaggio competitivo. Processi, Persone e Tecnologie. Le soluzioni che disegniamo agiscono come agenti di cambiamento su Processi, Persone e Tecnologie. 4

5 SOFTWARE AG E IL GRUPPO INTERLEM INTERLEM MANAGEMENT CONSULTING - COMPETENZE Definizione del Framework di gestione dei Processi Analisi organizzativa per il ridisegno dei Processi Definizione e produzione automatica dei Manuali organizzativi e delle Procedure Implementazione del "Cruscotto di consultazione dei Processi" sull'intranet aziendale Deployment delle attività a diversi livelli di dettaglio Analisi per il dimensionamento delle Strutture Simulazione di differenti Scenari di business ed operativi Automazione dei Processi core e di supporto attraverso sistemi di Workflow Definizione dei Modelli organizzativi e di gestione dei Controlli Interni Identificazione, rappresentazione e gestione del Portafoglio dei Rischi Identificazione, rappresentazione e gestione della Legal Inventory Identificazione e gestione degli impatti di Rischi e Controlli sui Processi aziendali Definizione del Modello di "Control Risk Self Assessment" Definizione dei Workflow di gestione dei Controlli di secondo e terzo livello Definizione e implementazione dei Modelli per la raccolta delle Perdite (Loss-data collection) Definizione e implementazione della Reportistica integrata Definizione e implementazione dei Modelli di gestione delle Normative specifiche (Legge 262/05, D.Lgs 231, Sarbanes Oxley Act, ecc.) Percorsi formativi specifici per gli Attori coinvolti nella gestione del Risk Management, del Compliance Management e dell'internal Audit Definizione dei Modelli organizzativi, dimensionamento e benchmarking delle Strutture Organizzative Mappatura e disegno dei Processi TO BE in ottica Lean e revisione delle Procedure Analisi degli Scenari di business ed operativi Definizione e realizzazione dei Modelli di analisi delle Performance e dei Cruscotti di Monitoraggio Gestione e supporto al cambiamento organizzativo Percorsi formativi specifici per gli Attori coinvolti nel Cambiamento organizzativo 5

6 SOFTWARE AG E IL GRUPPO INTERLEM INTERLEM MANAGEMENT CONSULTING - COMPETENZE Mappatura delle competenze Analisi dei gap di competenze fra i profili attesi e le competenze effettive Definizione e implementazione dei Modelli di Potere e di Delega Definizione e implementazione dei Modelli di gestione delle Carriere Definizione dei Modelli organizzativi, dimensionamento e benchmarking delle Strutture Organizzative Disegno dei Processi HR e revisione delle Procedure Disegno organizzativo per il supporto alla gestione del Cambiamento per l'innovazione Definizione e realizzazione dei Modelli di analisi delle Performance e dei Cruscotti di Monitoraggio (Scorecard, Metriche) Analisi di scenario per il Restructuring e il Rightsizing Percorsi formativi specifici per gli Attori coinvolti nel Cambiamento organizzativo Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Information Services Procurement Library (ASPL) Application Services Library (ASL) Dynamic Systems Development Method (DSDM) Capability Maturity Model (CMM/CMMI) Control Objectives for Information and related Technologies (COBIT) The Open Group Architecture Framework (TOGAF) arricchite da una consolidata esperienza sul campo nella: Definizione e formalizzazione della Strategia IT come declinazione della strategia di business Definizione della Struttura organizzativa dell'it e identificazione dei ruoli, delle responsabilità e delle competenze Identificazione, rappresentazione e gestione integrata dei Processi della funzione IT Censimento, rappresentazione e gestione integrata del Portafoglio delle Applicazioni, delle Architetture IT e delle componenti Hardware Identificazione del Portafoglio dei Rischi informatici Definizione e implementazione del Sistema di controllo interno per l'it Definizione e realizzazione dei Modelli di analisi delle Informazioni IT e dei Cruscotti di Monitoraggio 6

7 PREMESSA IL CONTESTO DI RIFERIMENTO Il contesto economico che stiamo vivendo è caratterizzato da forte instabilità ed incertezza sul futuro. Tali fenomeni impongono alle organizzazioni di rispondere in modo adeguato e veloce ai nuovi assetti del mercato. Non è più consentito operare secondo una logica di prodotti e servizi standard. L applicazione di nuove tecnologie e nuovi modelli di approccio ai prodotti e servizi da parte del mercato, impongono alle organizzazioni di concentrare le proprie attività sulla personalizzazione, differenziazione e velocità di erogazione. E necessario che le organizzazioni innovino continuamente, proponendo prodotti e servizi sempre più vicini alle reali necessità del cliente. 7

8 PREMESSA L IMPORTANZA DELL APPROCCIO PER PROCESSI In mercati stabili le aziende sono concentrate nel proporre prodotti e servizi standardizzati al prezzo più basso L organizzazione, nel concepire il proprio modello di business, pone quindi la sua attenzione sulla efficienza operativa L efficienza operativa è perseguibile specializzando le persone nelle attività che devono svolgere in una logica Funzionale In una situazione di stabilità è possibile puntare sulla "differenziazione" o specializzazione delle funzioni per ottenere elevate prestazioni Il necessario coordinamento è fatto di norme complesse e articolate ma stabili, quindi bisognevoli di scarsa manutenzione In mercati turbolenti le aziende devono concentrare la propria attenzione sui bisogni dei clienti e sulla velocità si soddisfacimento di tali bisogni concependo prodotti e servizi sempre più personalizzati sulla base dei reali bisogni del cliente L organizzazione, nel concepire il proprio modello di business, deve porre la sua attenzione sulla efficacia operativa L efficacia operativa è perseguibile concentrando il focus sulla interazione tra le attività e le persone specializzate, cioè in una logica di Processo 8

9 PREMESSA EFFICACIA ED EFFICIENZA EFFICIENZA EFFICACIA Specializzazione e/o differenziazione delle funzioni Focus sulla interazione tra attività e funzioni specializzate Efficientamento dell organizzazione e delle funzioni di controllo Hotel Michelangelo Milano, 24 Aprile

10 PREMESSA IL PUNTO DI EQUILIBRIO: L ECCELLENZA Ciò che è migliore. Un sistema eccellente è quindi un sistema che sia in grado di raggiungere il miglior livello di efficacia e di efficienza. Efficacia: raggiungimento dell obiettivo Efficienza: con il minor costo e nel tempo più breve 10

11 IL NOSTRO APPROCCIO I PROCESSI AL CENTRO DEL MODELLO I processi al centro per una gestione integrata della governance aziendale Individuazione dei fattori critici di successo da monitorare mediante indicatori di prestazione e produttività Re-ingegnerizzazione ed efficientamento dei processi (costi, produttività, qualità, etc) Analisi dimensionamento delle struttura Razionalizzazione della normativa Driver per l aumento della fruibilità (semplificazione, ricerca, eliminazione ridondanze) Gestione dell evoluzione dei sistemi informativi attraverso la definizione dei requisiti funzionali orientati alle richieste interne ed esterne Mappatura delle competenze Formazione per processo Valutazione e del sistema dei controlli Pianificazione e gestione Identificazione di rischi e audit Monitoraggio e gestione dei controlli rischi operativi Pianificazione e gestione controlli 11

12 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE LA TASSONOMIA La mappatura dei processi rappresenta una fotografia dettagliata del funzionamento dell Azienda e consente di valorizzare il patrimonio informativo in un unico repository, a beneficio di tutte le aree aziendali Per garantire precisione e univocità delle informazioni, è necessario definire la Tassonomia dei processi aziendali che, a partire dal modello si business specifico dell azienda declina le attività svolte fino al livello di dettaglio desiderato Area Es: Business Macroprocesso Es: Operations Processo Es: Incassi e pagamenti Sottoprocesso Es: Carte di credito Fase Es: Gestione operativa carte di credito Sottofase Sottofase Es: Vendita carte di credito 12

13 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE LE INFORMAZIONI MAPPATE Grande attenzione è stata prestata alla fase di raccolta delle informazioni necessarie alla mappatura dei processi Per ogni processo sono stati identificati i seguenti elementi corredati dei relativi attributi UNITA ORGANIZZATIVE / RUOLI Ufficio Sviluppo Organizzativo Responsabile Ufficio. Divisione Risorse Organizzative RISCHI Errato inserimento dati a sistema CONTROLLI Verificare dati inseriti in procedura Verificare Verificare congruenza dei dati ITERFACCIA DI PROCESSO DOCUMENTAZIONE A SUPPORTO Anagrafe Policy ICAAP SISTEMI APPLICATIVI ATTIVITA PWS Anagrafe REQUISITI NORMATIVI Art.5 c.6 Regolamento. POTERI 20% Standard Bloccare iter operativo Inserire dati in procedura 13

14 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE I MANUALI La modellazione sulla piattaforma ARIS delle informazioni raccolte consente la redazione della nuova normativa aziendale TASSONOMIA GLOSSARIO SIPOC MANUALI LEGAL INVENTORY POTERI DELEGATI RACI FLUSSI DI PROCESSO ALTRA NORMATIVA INTERNA 14

15 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE I DETTAGLI DEI MANUALI PREMESSA E GLOSSARIO 15

16 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE I DETTAGLI DEL MANUALE POTERI E DELEGHE Censimento e mappatura dei poteri e delle deleghe in ottica di processo 16

17 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE I DETTAGLI DEL MANUALE IL DETTAGLIO DELLE ATTIVITÀ Flusso di processo Collegamento a processo trasversale 17

18 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE DALLA FORMALIZZAZIONE STATICA ALLA ANALISI DINAMICA Monitoraggio dei processi critici in termini di tempi, affidabilità e costi Monitoraggio dimensionamento ottimale strutture Monitoraggio rispetto SLA contrattuali outsourcer Analisi finalizzate al miglioramento delle performance operative: Individuazione punti deboli, colli di bottiglia e sprechi Rilevazione delle best practice e benchmarking interno Analisi di correlazione KPI e dimensioni Analisi interazioni tra le diverse strutture organizzative 18

19 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE MONITORAGGIO - PPM Funzionalità di analisi e presentazione risultati Comparazione performance operative Cruscotti Best Performer Area/Filiale A Comparazione Peggior Performer Area/filiale B MASHZONE KPI KPI KPI Rilevate differenze significative nella performance Analisi Analisi Rootcause ARIS PPM Process discovery Process mining Process benchmarking Processi snelli Sorgenti Punti deboli nellla reale esecuzione del processo Estrattori Ricostruzione delle istanze di processo dagli eventi Analisi root-cause Interrogazione ARIS Process Performance Manager Emettere Offerta Ricevere Ordine di Acquisto Creare Ordine di spedizione Emettere Fattura Verificare pagamento Cosa? Staff Commerciale Ufficio Delivery Contabilità Clienti Contabilità Clienti Chi? Offerta Estrattore Ordine Cliente Ordine di Spedizione Fattura Cliente Ricevuta di pagamento Estrattore Estrattore Come? Perchè? CRM ERM FI/CO 19

20 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE MONITORAGGIO UN CASO PRATICO Data inizio osservazione: 1 Gennaio 2011 T4 data estrazione dati: 10 Febbraio 2014 Istanze in ingresso Tipo Distinta C - Confidi FIDI F - Fidi G - Garanzie J - Avallo su Prestiti Cofidi K - Confidi Garanzie M - Crediti Ipotecari FIDI N - Crediti Ipotecari GARANZIE O - Fidejussione in Atto GARANZIE +1 Documenti irregolari +1 Documenti irregolari Le date T1 e T2 in caso di rilavorazione vengono sovrascritte Ogni evento corrisponde a uno stato della distinta Evento iniziale Evento intermedio Evento finale 20

21 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE MONITORAGGIO KPI E DIMENSIONI DI ANALISI KPI o Istanze in ingresso: Numero pratiche deliberate i cui documenti devono essere smaterializzati. E uguale al numero di distinte elettroniche generate o Tempo Ciclo processo: Intervallo temporale in giorni tra data delibera e ultima data stato disponibile, calcolato per istanze complete o Tempo invio distinte a BOC: Intervallo temporale in giorni tra data delibera e data invio a BOC, calcolato per istanze prive di irregolarità escluse quelle in stato da inviare o Tempo lavorazione BOC: Intervallo temporale in giorni tra data invio a BOC e data invio ad archivio, calcolato per istanze prive di irregolarità escluse quelle in stato da inviare o Tempo di lavorazione del Service: Intervallo temporale in giorni tra la data invio a archivio e la data di chiusura, valore calcolato per istanze complete chiuse dal Service o % Distinte non inviate: Rapporto espresso in percentuale tra il numero delle distinte in stato da inviare alla data di estrazione dei dati (10 Febbraio 2014) e il numero totale delle distinte o % Distinte con irregolarità: Rapporto espresso in percentuale tra il numero di distinte con documenti irregolari e il numero totale delle distinte, valore calcolato per distinte in lavorazione o lavorate da BOC Dimensioni o Tempo: T0 Data Delibera (per le istanze in ingresso), T1- Data invio a BOC, T2 Data invio ad archivio (per le istanze in lavorazione presso il Service) o Tipo Distinta: il tipo pratica deliberata a cui la distinta si riferisce o Presenza di Irregolarità: distinta con documenti irregolari o Area/Filiale: Filiale e Area cui compete l invio delle distinte al BOC o Stato: tutti gli stati 21

22 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE MONITORAGGIO TEMPI DI CICLO Andamento mensile Tempo ciclo Tempo ciclo per stato finale distinta Comparazione : Tempo Ciclo in diminuzione: -16,7% da 84 nel 2012 a 70 gg lavorativi nel 2013 Tempo ciclo per tipo distinta Tempo ciclo per distinte Regolari/irregolari 22

23 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE MONITORAGGIO ANALISI CAUSA EFFETTO Analisi top flop % distinte irregolari Filiali peggiori e migliori Il 43,8% delle distinte inviate dalla filiale 156 presenta almeno un documento irregolare Dettaglio distinte irregolari inviate dalla filiale 165 Le istanze di processo sono visualizzabili singolarmente e/o in forma aggregata 23

24 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE DIMENSIONAMENTO UN CASO PRATICO A partire dalle informazioni relative ai processi aziendali modellati nella piattaforma ARIS è stato individuato l insieme delle attività svolte dalle strutture organizzative in perimetro Modellazione dei Processi Attività Ruoli/UO Monitoraggio dei processi Volumi Tempi Organico Dimensionamento strutture Assorbimento delle risorse Confronto con organico effettivo Le singole attività sono state raggruppate in operazioni OPERAZIONE/ATTIVITA' Blocco carte di debito Eseguire blocco Eseguire blocco in procedura Informare Filiale di riferimento dei movimenti sospetti Contabilizzazione rimborso utlizzo fraudolento carte di debito Produrre iniziativa di accredito Gestione restituzione carte di debito a filiale proprietaria/emittente Ricevere le tessere catturate e aggiornare informazioni Spedire carte di debito catturate a filiale proprietaria Spedire materialità a mezzo raccomandata 24

25 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE DIMENSIONAMENTO TEMPO TOTALE DI ESECUZIONE Ad ogni operazione è stato associato un Tempo di esecuzione e un Volume in riferimento allo specifico driver rappresentativo dell operazione stessa OPERAZIONE DRIVER Tempo di esecuzione operazione (in minuti) Volume Tempo (n operaz. Totale di anno 2013) esecuzione operazione Blocco carte di debito n blocchi carte di debito Contabilizzazione rimborso utlizzo fraudolento carte di debito n rimborsi carte di debito Liability Shift Gestione restituzione carte di debito a filiale proprietaria/emittente n carte di debito catturate da ATM Gestione rimborso per utilizzo fraudolento n richieste di rimborso su carte di debito per utilizzo fraudolento Monitoraggio scorte di Filiale carte di debito n giorni lavorativi Reintegro scorte di Filiale carte di debito n reintegri carte di debito alle filiali Reintegro scorte magazzino centrale carte di debito n richieste RDA per carte di debito Ricezione carico carte di debito n carte di debito reintegrate (blocchi da 10) Sblocco carte di debito n sblocchi carte di debito Segnalazione carte di debito in CAI/Carter n carte di debito revocate con segnalazioni CAI/Carter Variazione rapporti di regolamento carte di debito n variazione rapporto C/C di collegamento alla carta di debito Verifica chiusura rifornimenti n giorni lavorativi Verifica presenza frode n giorni lavorativi Verifiche blocco carte di debito n blocchi carte di debito verificati Verifiche giornaliere su consumi carte di debito n giorni lavorativi Verifiche sblocco carte di debito n sblocchi carte di debito verificati Totale complessivo 344 Il Tempo Totale di esecuzione operazione è dato dal prodotto del tempo di esecuzione della singola operazione per il volume. Ad esempio l operazione blocco carte di debito ha un tempo totale per operazione pari a 48 giorni ed è calcolato come prodotto tra il tempo di esecuzione della singola operazione (15 minuti) e il Volume totale delle operazioni effettuate in un determinato arco temporale (1440 operazioni anno 2013) espresso in numero di giorni. 25

26 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE DIMENSIONAMENTO AGGREGAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE Il Tempo Totale di esecuzione operazione è stato successivamente aggregato per Unità Organizzativa e per Processo Il Tempo Totale per Unità Organizzativa rappresenta il tempo necessario allo svolgimento di tutte le operazioni in carico alla U.O. Il Tempo Totale per esecuzione Processo rappresenta il tempo necessario all esecuzione di ogni singolo processo Risultati UNITA' ORGANIZZATIVE Linea Back Office Credito Ufficio Amministrazione Credito 745 Ufficio Garanzie Linea Back Office Incassi Pagamenti e Servizi Vari Ufficio Anagrafe e Protocollo Ufficio Enti e Tesoreria Ufficio Estero 752 Ufficio Gestione Incassi Ufficio Help desk Ufficio Lavorazione Assegni Ufficio Monetica Ufficio Servizi Vari Totale complessivo Risultati Tempo Totale per Tempo Totale per Unità PROCESSI Esecuzione Organizzativa * Processo ** Credito Incassi e Pagamenti Organizzazione Processi Trasversali di Customer Service 52 Servizi Accessori 418 Servizi Bancari Tipici 3 Supporto Logistico e Tecnico Totale complessivo * Tempo Totale per Unità Organizzativa = somma del Tempo Totale di esecuzione operazione per tutte le operazioni svolte dall Unità Organizzativa ** Tempo Totale per esecuzione Processo = somma del Tempo Totale di esecuzione operazione per tutte le operazioni del processo 26

27 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE DIMENSIONAMENTO ANALISI TEMPO EFFETTIVO Al fine di individuare eventuali inefficienze ed intervenire sull effort è stato effettuato un confronto tra il tempo effettivo/teorico di ogni singola unità organizzativa e il tempo totale di ogni U.O. Il Tempo effettivo del 2013 lavorato dalle unità organizzative in perimetro è stato confrontato con il Tempo Totale necessario all Unità Organizzativa per l esecuzione di tutte le operazioni di sua competenza Il Tempo teorico, rappresentativo della capacity stimata sulla base delle risorse attualmente allocate nelle stesse unità organizzative, è stato confrontato con il Tempo Totale necessario all Unità Organizzativa per l esecuzione di tutte le operazioni di sua competenza UNITA' ORGANIZZATIVE Tempo Totale per U.O. Tempo effettivo per U.O. Tempo effettivo per U.O. - Tempo Totale per U.O. Valori assoluti Linea Back Office Credito % % Staff na na na 880 na na Ufficio Amministrazione Credito % % Ufficio Garanzie % % Linea Back Office Incassi Pagamenti e Servizi Vari % % Ufficio Anagrafe e Protocollo % % Ufficio Enti e Tesoreria % % Ufficio Estero % % Ufficio Gestione Incassi % % Ufficio Help desk % % Ufficio Lavorazione Assegni % % Ufficio Monetica % % Ufficio Servizi Vari % % Totale complessivo % % Le risorse in staff alla Linea Back Office Credito non hanno attività specifiche perché di supporto alle altre strutture della Linea Valori reltivi Tempo teorico per U.O. Tempo teorico per U.O. - Tempo Totale per U.O. Valori assoluti Valori reltivi 27

28 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE DIMENSIONAMENTO ANALISI FTE E stata inoltre condotta un analisi basata sul calcolo degli FTE necessari per eseguire le operazioni. Il rapporto tra il tempo totale (per U.O., effettivo, teorico) e il numero medio di giornate lavorative (valore standard 220 gg) determina i Full Time Equivalent rispettivamente: necessari effettivi teorici Gli FTE risultano maggiori del numero di risorse allocate sulla struttura poiché il numero medio di giornate lavorative per il 2013 supera lo standard di 220 giornate utilizzate per il calcolo degli FTE UNITA' ORGANIZZATIVE FTE necessari N risorse 2013 FTE effettivi Valori assoluti FTE effettivi FTE necessari Linea Back Office Credito 8, ,7 6,4 43% 14 14,0 5,6 40% Staff na 4 5,5 na na 4 4,0 na na Ufficio Amministrazione Credito 3,4 4 3,9 0,5 14% 4 4,0 0,6 15% Ufficio Garanzie 5,0 5 5,3 0,3 6% 6 6,0 1,0 17% Linea Back Office Incassi Pagamenti e Servizi Vari 93, ,4 13,4 13% ,3 27,4 23% Ufficio Anagrafe e Protocollo 8,6 10 9,0 0,4 5% 11 11,0 2,4 22% Ufficio Enti e Tesoreria 36, ,6 4,2 10% 47 46,0 9,6 21% Ufficio Estero 3,4 5 3,9 0,5 13% 5 5,0 1,6 32% Ufficio Gestione Incassi 9, ,1 2,2 18% 13 13,0 3,1 24% Ufficio Help desk 8, ,4 1,6 15% 11 10,3 1,5 15% Ufficio Lavorazione Assegni 5,8 8 7,2 1,4 19% 8 8,0 2,2 28% Ufficio Monetica 5,8 8 7,4 1,6 22% 9 9,0 3,2 36% Ufficio Servizi Vari 14, ,8 1,5 9% 18 18,0 3,7 20% Totale complessivo 101, ,1 19,8 16% ,3 33,0 25% Valori relativi N risorse attuali FTE effettivi FTE effettivi FTE necessari Valori assoluti Valori relativi 28

29 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE DIMENSIONAMENTO DISTRIBUZIONE EFFORT I risultati dell analisi sono stati rappresentati in modo tale da evidenziare l effort delle diverse unità organizzative sui processi (maggiore è la dimensione del flusso, maggiore è l effort impiegato) Processi Unità organizzative 29

30 EFFICIENTAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE DIMENSIONAMENTO DISTRIBUZIONE EFFORT ATTIVITA E CONTROLLI Allo stesso modo è possibile rappresentare l effort delle diverse strutture organizzative sui processi, distinguendo tra attività ordinarie e attività di controllo Processi Tipo attività Unità organizzative 30

31 EFFICIENTAMENTO DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO Un sistema di controllo interno (SCI) ha come obiettivo e priorità il governo dell azienda attraverso l individuazione, valutazione, monitoraggio, misurazione e mitigazione/gestione di tutti i rischi, coerentemente con il livello di rischio scelto/accettato dal vertice aziendale. 31

32 EFFICIENTAMENTO DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO VANTAGGI DELLA GESTIONE INTEGRATA DEI RISCHI Condivisione di un patrimonio informativo comune (tassonomia dei processi e dei rischi aziendali/elementari; work-flow, logiche valutative, etc.) alle principali Funzioni Organizzative e di Controllo che porta: Efficientamento dei processi aziendali Efficientamento del Portafoglio dei rischi Sviluppo: dell interazione tra le Funzioni di Controllo di II e III livello della consapevolezza del ruolo e delle responsabilità delle stesse Funzioni di controllo nell ambito del complessivo Sistema dei Controlli Interni dei meccanismi di coordinamento e armonizzazione delle diverse Funzioni di Controllo per una maggiore efficacia ed efficienza dei processi di controllo operativi Definizione di flussi informativi verso Alta Direzione, Comitati e Organi Aziendali: condivisi fra le varie funzioni di controllo e, quindi, maggiormente efficaci e scevri da ridondanze, sovrapposizioni o lacune fondati su una piattaforma metodologica comune tesa a ricondurre ad unità le informative predisposte dalle singole funzioni in relazione agli specifici rischi aziendali analizzati 32

33 EFFICIENTAMENTO DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO IL TABLEAU DE BOARD 33

34 EFFICIENTAMENTO DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO IL TABLEAU DE BOARD DETTAGLIO PER PROCESSO 34

35 EFFICIENTAMENTO DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO IL TABLEAU DE BOARD LE AZIONI CORRETTIVE 35

36 EFFICIENTAMENTO DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO IL TABLEAU DE BOARD LE VALUTAZIONI DEI RISCHI DI COMPLIANCE 36

37 EFFICIENTAMENTO DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO IL TABLEAU DE BOARD GLI AUDIT 37

38 EFFICIENTAMENTO DELLE FUNZIONI DI CONTROLLO LE AZIONI CORRETTIVE E LE INFORMAZIONI MAPPATE ESEMPIO COMPL. Scheda azione correttiva ARCM, sulla base della metodologia di valutazione della Azienda, elabora in automatico il livello di rischio ex ante VALUTAZIONE RISCHIO EX ANTE Scheda rischio La Compliance effettua le analisi, individua le azioni di mitigazione e le associa al rischio, quindi esprime una propria valutazione 38

39 IL PERCORSO Incrementare il livello di maturità al fine di rafforzare la capacità di governare i rischi rendendo eccellente il Sistema dei Controlli Interni Gestire in modo predittivo Efficientamento del SCI Avvio della gestione integrata 39

40 DAL REPORTING AL GOVERNO Eliminare i Controlli ridondanti Automatizzare controlli e verifiche Attivare sistemi di misurazione delle performance di processo Attivare sistemi di alert automatici delle eccezioni Definire e monitorare indicatori di business e di rischio di tipo preventivo Definire regole automatiche di comportamento al verificarsi di specifici eventi 40

41 IL GOVERNO INTELLIGENTE I-GRC Osservare direttamente sul campo e non documentare e poi analizzare Avere le informazioni in tempo reale e non sorprese a fine anno ARIS Risk & Compliance Manager Gestione degli eventi complessi Audit Management Fraud Indicator Monitoring Compliance/Internal Control Process Exception Monitoring Risk Management Risk Indicator Monitoring Corporate Governance, Policy Management ARIS Process Performance Manager Process Performance Management 41

42 IL GOVERNO INTELLIGENTE I-GRC Risposte in tempo reale Trasparenza completa al posto di campioni da verificare Preventiva al posto di investigativa GRC Live Monitoraggio automatico dei controlli Test sui controlli eseguiti in automatico Monitoraggio delle eccezioni per I passi di processo Monitoraggio degli indicatori di rischio e frodi Analisi in tempo reale su processi e transazioni Risposta Real-time ai livelli di rischio o alle eccezioni sui controlli Azioni automatiche definite da combinazioni di eventi ARIS insieme al complex event processing consente una integrazine perfetta tra Il business e il sistema dei controlli. ARIS Risk & Compliance Manager Complex event processing 42

43 CONCLUSIONI Efficientamento dell organizzazione e delle funzioni di controllo I processi al centro dell azienda Formalizzazione dei processi finalizzata ai manuali Dimensionamento e reingegnerizzazione dei processi Monitoraggio in tempo reale di performance ed indicatori Analisi di eventi complessi e automazione dei comportamenti Controlli e Verifiche per eccezioni 43

44 Vincenzo Carolla Managing Partner Via Milanese, Sesto San Giovanni Milano T +39/02/ F +39/02/ vincenzo.carolla@interlem.it Efficientamento dell organizzazione e delle funzioni di controllo Hotel Michelangelo Milano, Aprile giugno