Gabriele Gabrielli RASSEGNA STAMPA.

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1 RASSEGNA STAMPA Gabriele Gabrielli Marchigiano, si laurea in Giurisprudenza presso l Università di Macerata. Consegue successivamente il Master in Psico-Sociologia dell Organizzazione presso Organizzazioni Speciali di Firenze e il Master in Corporate Coaching presso la scuola Corporate Coach U Italia. E docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane e di Sistemi di remunerazione e gestione delle risorse umane presso la Facoltà di Economia della LUISS Guido Carli. Ha incarichi di docenza anche all'università Europea di Roma e all'università Politecnica delle Marche. E responsabile dell Area Executive Education & People Management della LUISS Business School, di cui dirige anche il programma Executive MBA. È stato Direttore Centrale Risorse Umane e Organizzazione di Ferrovie dello Stato; Direttore Risorse Umane, Organizzazione e Qualità di Wind Telecomunicazioni; Direttore Personale e Organizzazione della Divisione Generazione e Energy Management di Enel e di Enel Produzione; Direttore Centrale Risorse Umane di Gruppo Coin; Direttore Personale e Organizzazione Divisione Servizi Internazionali e dello Sviluppo Manageriale di Telecom Italia; ha diretto l Ufficio Studi delle Relazioni Industriali della Sip. E autore e curatore di numerosi volumi e articoli sulla gestione delle risorse umane e sullo sviluppo organizzativo. Tra i più recenti contributi: 09/06/2011 (con al.), Costruire un futuro sostenibile. Cooperazione, mutualità, partecipazione, Luiss University Press, Roma, 2011 People management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, FrancoAngeli, Milano, 2010; (con al.), Development Factory, Franco Angeli, Milano 2010; Il lavoro a più dimensioni, Luiss University Press, Roma, 2008; Conoscenza, apprendimento, cambiamento, Franco Angeli, Milano, 2006; Remunerazione e gestione delle persone, FrancoAngeli, Milano, Giornalista pubblicista, formatore e coach scrive editoriali e cura rubrica per newsletter, webmagazine e riviste sui temi della leadership e dello human resource management. Per altre informazioni: contatti: gabriele@gabrielliassciati.it ggabrielli@luiss.it

2 PAGINA 2 L analisi Pluralismo e inclusione sono indispensabili Tra risorse umane e visione di squadra febbraio 2011 La Gazzetta dell Economia Ridisegnare sistemi, processi e strumenti di valorizzazione delle risorse umane. È la sfida che coinvolge la funzione e i professionisti hr, un cambio di rotta imposto dalla trasformazione dei modelli sociali, economici e di business. I mutamenti più significativi, crescente dimensione internazionale delle imprese e continuo cambiamento del contesto competitivo, esigono politiche di people management organiche alla pianificazione strategica. La frammentazione di interessi, aspettative, identità e la contestuale ridefinizione dei concetti di lavoro e del successo, richiedono alle organizzazioni apertura, pluralismo e capacità di includere la diversità. Così, anche i modelli di leadership sono sottoposti a una radicale revisione. Dopo la prefazione di Raoul Nacamulli, Ordinario di Organizzazione Aziendale presso l Università di Milano-Bicocca, il libro si articola in due parti. Nei primi capitoli, le riflessioni teoriche proposte da Gabriele Gabrielli e Ornella Chinotti. Gabrielli racconta l evoluzione e l ampliamento dell idea di sviluppo. A riguardo, le organizzazioni necessitano di metodologie nuove, orientate alla scoperta, all innovazione e alla sperimentazione. Si rende indispensabile la disponibilità a recepire, comprendere e sfruttare i feedback come forma di apprendimento dinamico. Riqualificate dalla metamorfosi in atto, le aziende diventano development factory, luoghi e laboratori per innovare e ottenere il massimo dalle risorse umane. Tutte le attività, i processi e gli strumenti di people management tendono alla valorizzazione delle strategie che il singolo mette in atto per raggiungere i propri obiettivi. Il metodo fonda la sua efficacia sulla flessibilità e sul valore della diversità, cioè sulla conoscenza delle numerose variabili che influenzano il comportamento organizzativo e sulla considerazione della persona come soggetto autonomo. Una responsabilità diffusa all interno dell organizzazione presuppone pure un forte ripensamento del concetto di leadership: capacità di costruire e comunicare alla squadra visione e senso del progetto. Il secondo capitolo, a cura di Ornella Chinotti, offre proprio una lettura della leadership e della sua evoluzione: profonda conoscenza di sé, ancoraggio solido ai propri valori e scelta di ruoli coerenti. La Chinotti propone l applicazione della psicologia positiva allo sviluppo delle risorse umane. La disciplina pone alcune questioni fondamentali: in particolare, la possibilità che i leader possano creare organizzazioni altamente efficaci puntando su individui in grado di utilizzare i propri punti di forza per ottenere performance straordinarie. Il libro raccoglie sette case study di grande rilevanza, inerenti aziende italiane ed estere. Nella forte vicinanza alle pratiche aziendali risiede il valore aggiunto di questo testo. Il metodo consente di apprendere induttivamente, attraverso la generalizzazione di dati ed evidenze empiriche, modelli e teorie manageriali. Un approccio reso possibile dalla collaborazione, nella stesura, fra un team di ricercatori universitari della Luiss Business School e gli specialisti di Shl Italy, divisione italiana di una società di consulenza internazionale leader nel campo dello sviluppo delle risorse umane. I casi citati sono stati individuati sia per la rilevanza dell impresa sia sulla base della precedente collaborazione dell impresa stessa con Shl. Significativo l esempio di Ikea. La direzione hr Italia traduce in pratica la people idea del colosso svedese. Le persone, manager e risorse operative, sono incoraggiate ad assumersi la responsabilità della propria crescita e, a tale scopo, hanno a disposizione un kit di strumenti di autovalutazione e definizione del percorso di sviluppo e formazione. Pur sempre nel rispetto del value statement aziendale.

3 PAGINA 3 Intervista Gabriele Gabrielli, docente della Luiss Guido Carli Armonizzare le diversità per dare un senso al lavoro febbraio 2011 La Gazzetta dell Economia Una peculiarità di questo momento storico è il disorientamento. Siamo tutti accomunati dalla continua ricerca di senso. Ecco, chi ricopre incarichi di responsabilità nell impresa, dal mio punto di vista, dovrebbe aiutare le persone a costruire senso del e nel lavoro. Sembra facile, ma è un tema complesso e poco frequentato. Gabriele Gabrielli è docente di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane presso la Facoltà di Economia d e l l a L u i s s G u i d o C a r l i e dell Università Politecnica delle Marche. È responsabile dell Area Executive Education & People Management della Luiss Business School, di cui dirige anche il programma Executive Mba. Ha ricoperto il ruolo di direttore delle risorse umane in diverse aziende e gruppi, pubblici e privati. Restituire potere alle persone: è il punto chiave dell approccio di Develoment Factory? Assolutamente sì. Il libro pone l individuo, nella sua complessità, al centro del dibattito, con tutto ciò che ne consegue. Il rispetto e la valorizzazione della persona, prima che del professionista, sono centrali. Questa considerazione ha ricadute significative. Sul concetto di leadership, ad e- sempio: è necessario che i capi coltivino il desiderio di conoscere i propri collaboratori nel profondo e che si pongano domande attinenti. Perché non c è un solo modo di agire all interno di un organizzazione. Per un certo approccio, prevalente, allo sviluppo delle persone deve pensare l impresa, che detiene un monopolio in questo senso. Ma è evidente che, oggi, questo concetto lascia il tempo che trova. E che il monopolio deve trasformarsi in qualcos altro. Sempre più, la percezione dell avanzamento professionale cambia. Sono le persone a dover pensare al proprio sviluppo. La carriera che molti desiderano, ai giorni nostri, è quella che consente di realizzare scopi, progetti, sogni, a prescindere dalla mera scalata di posizioni. Un organizzazione deve conciliare queste due dimensioni. E, per conciliarle, dovrebbe essere concepita come un officina in cui convivono tanti strumenti. In questo quadro, la carriera smette di essere vincolata ad una sola impresa per diventare sempre più transorganizzativa. Il percorso, cioè, si costruisce con passaggi tra realtà diverse. Ci sono molti casi di aziende che seguono ex dipendenti, impiegati altrove, nell intenzione, ad esempio, di stipulare accordi di partnership. La diversità è un valore da coltivare. Il lavoro di un impresa, però, è ispirato da principi che sono legati alla mission. Come possono questi coesistere con la diversità e trarne vantaggio? Un impresa esiste perché ha una ragione d essere. E vive fino a quando è coerente con la sua missione. Le aziende devono comunicare bene la loro mission. Comunicare bene la mission diventa un modo per attrarre le persone e aggregarle attorno ad uno scopo. Non tutti sono disponibili a lavorare per tutte le mission. Questo è già differenziare, è già far emergere un offerta compatibile con la domanda. I leader d e v o n o s e m p r e v e r i f i c a r e l allineamento tra l organizzazione e gli individui che la compongono. La diversità è linfa vitale. È necessario comprendere ciò che muove le persone, nella consapevolezza che gli stimoli cambiano. Come, del resto, cambiano le organizzazioni. Il tempo è una componente di estrema importanza, mai abbastanza considerata. Ciò che oggi spinge qualcuno a lavorare in un azienda potrà non bastare a trattenere quel qualcuno nella stessa azienda domani, perché le strutture motivazionali cambiano. O meglio: le componenti della motivazione non mutano, ma varia la loro entità. La crisi ha relegato in secondo piano il dibattito attorno al tema delle risorse umane o, al contrario, lo ha reso più urgente? La crisi sta rendendo più vivo il dibattito, senza dubbio. Come è diffusamente argomentato, il reale fattore di successo per l impresa è costituito dalla persona. A maggior ragione ora. La cosa diventa ancora più cruciale. Dieci anni addietro, in piena new economy, sembrava che le aziende potessero essere gestite solo da trentenni. Oggi, la congiuntura economica sfavorevole spinge a rivalutare il ruolo delle persone con maggiore esperienza. Sempre di più, nelle imprese, convivono quattro generazioni. Ecco, questo attiene al tema della diversità. La crisi rimette al centro il lavoro in tutte le sue nuove complessità, che sono anche elementi di contraddittorietà. Personalmente, credo che gestire le imprese sia come gestire ossimori, gestire cose che sembrano non poter andare d accordo. Ecco l essenza del nuovo management. Non c è alternativa. Giovani e meno giovani sono destinati alla cooperazione nelle organizzazioni, perché la vita si allunga e le pensioni si allontanano. Le imprese devono tenerne conto. Nella prefazione, Raoul Nacamulli cita tre modelli di leadership: Barack Obama, Sergio Marchionne e Karol Wojtyla. Qual è, invece, il suo prototipo di leader moderno? Non ho un modello identificabile in un personaggio. Sono convinto che, in questo momento, occorrano piuttosto dei tratti particolari. In primis, tutto ciò che ha a che fare con l attitudine ad essere inclusivi è fondamentale. Per l economia come pure per la società. Siamo naturalmente portati a privilegiare modelli di leadership autoritari, ma c è un dato davanti al quale non possiamo restare indifferenti: il mondo diventa sempre più partecipativo. Tutto si disintermedia: l informazione, ad esempio. Tutto è frutto di collaborazione, di partecipazione. Molte imprese mettono a punto wiki aziendali, community, per condividere esperienze, sentimenti, modi di fare. Non c è bisogno di autorità. Piuttosto, i leader devono essere partecipativi, capaci di conciliare, di integrare, culture, pensieri e persone.

4 PAGINA 4 Intervista Gabriele Gabrielli Luiss Guido Carli di Roma In pista il people manager Alle aziende servono idee innovative da mettere subito in pratica Quale sarà il futuro delle risorse umane? Come cambierà il settore? Quali le prossime sfide in un momento in cui si deve riorganizzare l impianto comunicativo all interno dei gruppi, per facilitare il consolidamento dei rapporti professionali? A chiarirci le idee su questi temi è un esperto del calibro di Gabriele Gabrielli, docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane alla Luiss Guido Carli di Roma e direttore dell Executive Mba della Luiss Business School. Quali sono i driver che stanno chiedendo un cambiamento anche alla funzione delle Risorse umane? Le trasformazioni culturali, sociali ed economiche che caratterizzano quest epoca di profonda transizione impongono al management una grande agilità di pensiero e azione. Ci si muove in un ambiente incerto e dinamico dove una giostra sempre in movimento frammenta senza sosta interessi, aspettative e identità. C è bisogno di un contributo diverso da parte della funzione risorse umane e dei suoi professionisti. Forse non basta più lavorare per costruire un approccio da business partner giocato come spesso si fa in una chiave interna all organizzazione. Si tratta di una nuova sfida? È proprio così. Si è lavorato molto per assecondare la necessità di un evoluzione multi-ruolo delle risorse umane nel senso prospettato da Dave Ulrich più di dieci anni fa. Le direzioni del personale hanno dato una diversa qualificazione alle competenze, per renderle capaci di aggiungere valore in una filiera sempre più complessa e talvolta disarticolata dai processi di riorganizzazione del business. Quello che abbiamo di fronte, ora, è un quadro che deve fare i conti con una prospettiva sempre più multi-relazionale, dove giocano in modo autorevole una crescente pluralità di soggetti con cui occorre saper interagire per comprenderne strategie e obiettivi. Cosa ci si attende allora dalle nuove risorse umane? Le aspettative nei confronti della funzione e le misure di efficacia del suo contributo hanno a che fare sempre di più con la capacità di costruire legami e leggere le relazioni che si moltiplicano dentro i contesti organizzativi. Al settore è richiesto di progettare architetture che facilitino il dialogo tra molte diversità utilizzando vecchi materiali e sperimentandone di nuovi. E non è facile. Ma l economia della conoscenza richiede anche alla funzione del personale di esercitarsi nel trovare approcci e strumenti che moltiplichino il valore della conoscenza. Tra i nuovi strumenti ci sono la rete e le metodologie per analizzare le relazioni tra le persone. È qui, cioè nella capacità di essere architetti di apprendimento, che si gioca la creazione di valore. Nella costruzione di ambienti di lavoro inclusivi, capaci di mettere insieme stabilmente ciò che appare fluido. La sfida non è di poco conto perché richiede un cambiamento mentale prima che operativo. Continuerà a rimanere forte, poi, l aspettativa di un supporto nei confronti dei capi. La funzione del personale dovrà continuare a spendere tempo, valori, competenze e leadership per educare i manager a qualunque livello a sviluppare motivazione e benessere individuale e sociale. È una priorità faticosa e talvolta poco premiata, che presuppone un lavoro sotto traccia dei professionisti delle risorse umane, un presidio costante che non fa notizia, ma contribuisce a creare valore. Come si possono motivare e ispirare le persone nei contesti organizzativi? Compito del management è proprio quello di motivare persone e gruppi a fare sempre meglio e con la giusta energia ciò che l organizzazione si attende da loro in termini di perfor-

5 PAGINA 5 mance, non dimenticando che la risonanza tra progetti personali e ambiente organizzativo è un forte driver della motivazione. La motiv azione ritorna a rivestire, se mai l abbia dismesso, un ruolo centrale? Certo. E in un contesto in cui si lamentano significativi differenziali di produttività. Il governo della motivazione e del comportamento organizzativo è il campo più rilevante per far crescere produttività e qualità. Riconoscere che cosa è importante per una persona e che cosa per un altra, capire i valori e gli scopi dell una o dell altra, così come comprendere che cosa incentivi davvero un collaboratore e ciò che invece previene o contiene la sua insoddisfazione potrà consentire alle imprese e ai people manager di scegliere la risposta giusta in un dato contesto. Cosa possono fare i manager per agevolare questo cambiamento? Viviamo un epoca dove non c è più un solo significato del lavoro ma una pluralizzazione crescente dei suoi significati e una crescente diversificazione. Oggi avere le competenze per costruire ambienti organizzativi dove le persone possano trovare e verificare il senso del lavoro e del loro commitment significa possedere un differenziale competitivo. La gestione delle persone sarà di valore dove riuscirà ad esaltare la diversità e l unicità delle persone e delle loro storie. I manager possono fare molto. Ad esempio aiutare le persone a realizzare i propri progetti di sviluppo, valorizzando ciò che gli individui trovano nell organ izzazione come fattori abilitanti la loro soddisfazione. L engagement delle persone nei progetti e nelle attività dell impresa nasce da qui. In un epoca come questa non è soltanto consigliabile ma davvero necessario investire energie per comprendere le dinamiche motivazionali, le caratteristiche d e g l i i n d i v i d u i, l e somiglianze tra le persone. Solo questa conoscenza consentirà alle organizzazioni e al management di estrarre valore da politiche di differenziazione, sottolineando le potenzialità di ciascuno per conseguire livelli crescenti di produttività, soddisfazione e clima positivo. Può farci un esempio? È di oltre 29 miliardi di dollari l incredibile fatturato globale, che la Abbott (health care) riesce a realizzare ogni anno. La società, fondata oltre un secolo fa, è presente in 130 Paesi nel mondo. Sin dalla sua creazione, il caposaldo è stato quello di mettere la propria s cienza al s erviz i o dell umanità, per preservarne la salute. L azienda, infatti, abbraccia con tutti i suoi prodotti ogni fase della vita umana, cominciando dall infanzia, e si impegna con dedizione nella ricerca. 13/12/2010 Il Sole 24 Ore Qualche domanda allo studioso di organizzazione Gabriele Gabrielli Settembre 2010 Piceno33.it L economia e il lavoro vivono da vicino, anche nel nostro territorio, le questioni che la stanno caratterizzando quest epoca di forte cambiamento, almeno nell occidente. Tra queste spicca per la sua multidimensionalità il tema della diversità che ha tante facce e che può essere declinata in molti modi. Ne parliamo con Gabriele Gabrielli ( un marchigiano che frequenta Offida da quasi 30 anni con un passato da manager in numerosi gruppi e grandi aziende del Paese e Docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane all Università Luiss di Roma. Dall anno scorso insegna anche a San Benedetto del Tronto, sede distaccata della Facoltà di Economia dell Università Politecnica delle Marche. Da dove vogliamo cominciare? Puoi dirci cosa significa gestire la diversità nel lavoro e nell economia? Credo che la cosa migliore per discutere di questo complesso tema sia partire da qualche esempio concreto e poi ragionarci sopra. La diversità nel mondo del lavoro ha molte dimensioni, come già ricordavi. C è quella dell età che modificherà modi di lavorare sfidando tutti. L allungamento delle aspettative di vita, l allontanamento nel tempo del momento per andare in pensione, il calo demografico sono tutti fattori che avranno certamente almeno una implicazione: più generazioni occuperanno contestualmente i luoghi sociali e organizzativi. Perché dici che è una sfida per tutti? Perché richiede agli imprenditori, ai capi e alle persone una grande capacità di leggere e comprendere le aspettative degli altri, coglierne le differenze e costruire le risposte professionali e di relazione più appropriate. Questa capacità di mettersi nei panni altrui la considero la vera competenza di cui bisogna dotarsi per vivere bene sia nel sociale, sia nei luoghi di lavoro. Ed è una competenza ancora non diffusa a sufficienza su cui bisogna lavorare predisponendo investimenti educativi a tutti i livelli. Sempre più vedremo lavorare insieme giovani di venticinque anni e anziani di sessantacinque e oltre; non solo. Già oggi stiamo sperimentando cosa vuol dire lavorare anche con persone che appartengono a segmenti di età diversi, come i trentacinquenni e gli over fifty, come li chiamiamo, ossia quelli che hanno superato la soglia dei cinquanta. Non è difficile immaginare che ci siano in tutti i casi atteggiamenti verso il lavoro diversi; valori differenti; conoscenze e competenze molto

6 PAGINA 6 variegate. Le generazioni infatti crescono e si formano in ambienti diversi. Occorre allora far stare tutto questo insieme in modo produttivo e senza che generi conflitti, ricercando il benessere organizzativo e personale di ciascuno. Credo che non sia proprio facile Beh, direi proprio di no! Immaginiamo, soltanto per fare un esempio, quanto possa essere diversa l attitudine del giovane e della persona più matura verso il lavoro di gruppo o, ancor di più, verso il lavoro cooperativo che ci offre la rete e che la tecnologia ci spinge a usare. Le opportunità sono molte. Ma anche i rischi. Pensiamo per esempio se la tecnologia (o meglio la maggiore o minore capacità di usarla) diventasse strumento di marginalizzazione anziché occasione per integrare nel lavoro le diverse generazioni. Di esempi concreti ce ne sono davvero tanti. Insomma, fare i conti con la diversità, significa innanzi tutto condividere un principio: che una società non può fare a meno di nessuno e che tutti possono e devono concorrere a questo risultato. Lo deve fare la politica, attraverso lo strumento legislativo e gli incentivi più appropriati, lo deve fare l economia e le sue regole, lo deve fare l impresa e il management. Ma non finisce qui, perché lo strumento più importante per preparare la società a gestire le molte diversità è la scuola e l educazione a tutti i livelli, a cominciare dalla famiglia per arrivare all università e poi ai luoghi di lavoro. Ecco che ritorna il tema delle molte dimensioni della diversità. Abbiamo toccato quella dell età, ma ce ne sono molte altre Quella dell età, come dicevo, è forse la più evidente e sentita anche perché pone davanti a tutti la questione del confronto generazionale e del rapporto giovani-anziani in una società. E stato molto interessante per me discuterne recentemente in occasione di un incontro organizzato dal Rotary di Ascoli Piceno presso il Caffè Meletti. Mi sono fatto l idea, parlandone con molte persone che ricoprono ruoli diversi nella società e nel lavoro, che questo aspetto crea qualche preoccupazione e disagio, perché ci si sente forse impreparati. C è però una grande voglia di comprendere per attrezzarci tutti. E questo è un bel segnale, vuol dire che in questo territorio c è una sorta di dna inclusivo che vuole accogliere e integrare. E un ottimo anticorpo contro i conflitti sociali che bisogna allontanare a tutti i costi. Ma l età è solo un aspetto della diversità rilevante per l economia e il mondo del lavoro. C è quella di genere che sta sempre più occupando le pagine dei giornali perché ci sono molte e talvolta discusse- iniziative al riguardo; c è quella relativa allo status sociale, ancora ben presente nella nostra cultura; c è quella che può derivare dalla salute di ciascuno di noi; c è poi quella altrettanto evidente della diversità del rapporto di lavoro, per esempio a tempo indeterminato o determinato, part time o full time, a progetto e così via, con cui si presta la propria collaborazione e potremmo continuare. C è poi, naturalmente, anche quella relativa alla razza e al paese di provenienza Ecco, la diversità delle origini ha un impatto sempre più evidente anche nell economia e nella gestione del territorio, non è vero? E proprio così. Il tema del lavoro immigrato è uno dei più difficili da trattare, ma vorrei subito dire una cosa. Il lavoro e le competenze che ci vengono portate da fuori dei confini sono solo manna per la nostra economia e per il nostro sviluppo. Le ragioni sono tante e molto evidenti, a cominciare dal fatto che gli immigrati portano nel nostro Paese anche nuova natalità, addolcendo un po gli indicatori statistici che ci vedono come una realtà che invecchia progressivamente senza capacità di rigenerazione. Voglio sottolineare poi un altro aspetto. Quando parliamo di lavoro immigrato andiamo subito a pensare ai lavori che nessuno vuol più fare; lavori dunque a basso contenuto professionale e che non richiedono grandi conoscenze e competenze. Ma la realtà è ben diversa da questa percezione. Oggi lavoro immigrato significa anche lavoro imprenditoriale, manageriale, professionale. In Italia, ormai, il numero degli imprenditori stranieri che vivono, producono e creano lavoro nel nostro Paese si avvicina alle due cifre. Nel Piceno, un 5% circa delle piccole e medie imprese sono guidate da imprenditori di origine straniera. Tutto questo è positivo, perché ci fa crescere e ci aiuta a sviluppare una cultura inclusiva, capace di valorizzare le differenze integrando persone, gruppi e ricchezza nella società. Ma occorre investire molto su questo aspetto, perché lo dicevo sopra- gestire la diversità è la chiave del futuro. So che attorno a questo tema dell accoglienza e della gestione della diversità stai raccogliendo idee e energie per realizzare un Centro di Ricerca e di Formazione a Offida. Ci puoi anticipare qualche cosa? Con molto piacere. Sì, è proprio così. Si tratta di un progetto molto ambizioso cui sto lavorando da tempo. Solo poche battute che sarò ben felice di poter sviluppare, se di interesse per i lettori, in una prossima occasione. L idea è quella di aggregare le migliori energie del territorio, istituzionali e private, e di alcune università per realizzare una serie di significative iniziative con l obiettivo di promuovere una cultura imprenditoriale, manageriale e del lavoro che valorizzi la persona nella sua unicità e integralità, ritenendo questo approccio un fattore essenziale per costruire un futuro accogliente e prospettare uno sviluppo sostenibile della società e dell economia. Le idee sono molte e particolarmente ambiziose. Ora le stiamo meglio strutturando per poterle realizzare a breve e contribuire così a rendere attrattivo questo bel territorio, valorizzando la ricchezza artistica, culturale ed enogastronomica di Offida e di tutto il Piceno all insegna dell accoglienza.

7 PAGINA 7 Glamour Lab Come cavarsela alla grande con il proprio capo 10 lettori e la loro giornata in redazione con 4 tutor speciali. Ora tocca a te seguire la lezione. Si sa, il boss non si sceglie. E pretendere di cambiare il suo modo di usare il potere è assurdo. Ma noi abbiamo una responsabilità nel determinare la qualità dei rapporti con lui, a volte la sottovalutiamo. Al nostro laboratorio attivo si sono confrontati capi e non capi. O- biettivo: trovare un modo efficace di interagire sviluppando l arte della followership, e cioè della collaborazione fattiva con il leader, qualunque sia il suo profilo caratteriale. SE IL CAPO NON MI CHIEDE MAI COSA PENSO Marta «Io vorrei un rapporto più costruttivo con il capo, ma lui non sembra interessato a ciò che penso». Gabrielli «C è un punto chiave, Marta, che aiuta ogni relazione e su cui invito tutti a riflettere. Solo chi riesce a infilarsi gli occhiali dell altro per guardare lo stesso mondo ha una chance per costruire un buon rapporto. Lo fai ogni tanto? Ti metti nei panni del capo, pensi alle pressioni a cui è sottoposto?». Montanari «Se fai questo esercizio, potresti anche scoprire che non è il capo a non ascoltarti, ma tu a essere poco incisiva quando parli. Nella mia esperienza ho notato che a volte vi manca un po il dono della sintesi. Allenatela: è una dote preziosa, utile anche quando dovete negoziare». SE IL MIO CAPO MI INTIMIDI- SCE Valentina «Altro che concisa: davanti al capo io mi blocco. Eppure non sono né timida né insicura». Montanari «Primo, lavora sulla tua autostima. Ma attenta: non quella che valorizza le capacità cognitive, qui noi siamo donne forti. Piuttosto quella che si basa sulle cosiddette soft skill, sulle doti personali: saper comunicare, parlare in pubblico, negoziare». Gabrielli «Io aggiungo: in questi casi può aiutare costruire con il boss una relazione personale. Apritevi, condividete con lui le vostre aspettative, anche le vostre emozioni a volte. È un rischio ma va messo in conto. L obiettivo è ottenere il suo rispetto per voi come persone prima che come professionisti». Saolini «Così potete anche creare uno storico piacevole di scambi e incontri: riportarli alla mente se siete a colloquio con lui, può ridurre l ansia». E SE VUOLE UNA RELAZIONE TROPPO PERSONALE Maria «Per me è stato il contrario: a furia di condividere luci e ombre, il capo si sentiva autorizzato a invitarmi a cena, senza secondi fini s intende, ma per parlare di lavoro. Rifiutare mi sembrava un errore». Pola «Qui sei tu che hai sbagliato. Non dare per scontato che al tuo capo sia concesso tutto. Fissa anche tu le regole del gioco, metti qualche paletto». Saolini «E se all inizio sei stata troppo disponibile, non avere paura

8 PAGINA 8 di fare un passo indietro, di ridimensionare il tuo impegno, pur con garbo». SE MI ASSEGNA COM- PITI CHE NON MI SPETTANO Laura M. «Il mio problema è un altro: quando il mio superiore mi assegna incarichi che non mi competono, provo a mettere dei paletti e passo per negligente». Laura D. «Oppure per una che non riesce a gestire le richieste, che non è capace. Anche a me succede». Saolini «Qui è un po questione del ruolo che vi siete costruite: avete sempre detto sì, il lavoro lo fate bene Il capo approfitta. Non subite la situazione senza dire nulla! Quanto meno, fate notare il super-lavoro, chiedete per quanto durerà la situazione. A volte ci sta anche un riconoscimento economico». Simona «Ma se hai un responsabile che non sa bene qual è il tuo lavoro, quello che fai in azienda?». Montanari «Oggi capita con i nuovi mestieri del web. Spiegagli cosa fai, senza paura. Non ti rendi conto che, con il divario digitale che ci separa, noi abbiamo tantissimo da imparare da voi. Aiutateci a capire di più, la formazione non è più one way». SE NON DA MAI UN GIUDIZIO SUL MIO LAVORO Matteo «Sapete, invece, che cosa succede a me? Sono passato da una realtà piccola a una grande azienda. E non so a chi chiedere un feedback sul mio lavoro». Gabrielli «Eh no, è importantissimo averlo. Scrive Randy Pausch ne L ultima lezione, se qualcuno ti dà un feedback, vuol dire che si preoccupa di te. Se non te lo dà, preoccupati. Cerca una valutazione». Montanari «Attenti però, c è un solo modo intelligente per fare tesoro del feedback: va ascoltato con attenzione, non bisogna ribattere se c è una critica. Prima va metabolizzato e lasciato sedimentare». Pola «Qui vorrei ribadire il ruolo di un capo: è quello di farvi crescere. E le critiche e i no servono proprio a questo, non dimenticatelo e imparate a farne tesoro. Però non tutti vanno accettati passivamente. Sia ben chiaro: siete una risorsa per l azienda. Se siete lì vuol dire che investe su di voi: questo deve darvi fiducia e sicurezza quando negoziate». SE MI SONO GIOCATA IL RAPPORTO CON UNA LITE Valentina «Un giorno ho detto una frase di troppo, eccessivamente sincera. Come si recupera?». Saolini «Non confondete mai il coraggio di chiedere con la temerarietà di dire quello che pensate». Montanari «Qui ci vuole una buona intelligenza sociale, cioè la capacità di capire quelle regole del contesto in cui vivete che vanno sempre rispettate». SE IL CAPO NON TIE- NE CONTO CHE SO- NO MAMMA Silvia «Ho un bimbo di 8 anni, non voglio sacrificare tutto il mio tempo al lavoro: ma con questo non sono meno determinata a dare il meglio». Gabrielli «È un problema molto diffuso. Hai mai pensato che il capo potrebbe avere avuto la tua stessa difficoltà di conciliare famiglia e lavoro? Anche qui l errore più grande è non parlarne». Saolini «Vero, ma bilancia la tua assenza in alcuni momenti con lo spirito di iniziativa, con una disponibilità alternativa nelle ore in cui sei più libera». SE IL CAPO E UN MIO AMICO Riccardo «Tutti questi consigli valgono anche quando con il responsabile c è un rapporto di amicizia?». Gabrielli «Certo. Ma siccome non è una situazione facile, preparati anche a gestire un coinvolgimento molto forte, specie in caso di delusioni». Saolini «E definisci a priori gli spazi (intimo, personale, sociale ) da condividere con il capo-amico». Settembre 2010 Glamour

9 PAGINA 9 Presentato il libro di Gabriele Gabrielli People management, nuove vie per l impresa 25/07/2010 Il Messaggero ROMA Attrarre, trattenere e motivare le persone. Ma anche conoscere, valorizzare, rispondere ai bisogni dei propri collaboratori e comprenderne i loro obiettivi. Lavorare con e attraverso gli altri è diventata oggi la vera sfida principale di imprese, organizzazioni e manager. La persona e la sua motivazione, le competenze individuali e di team sono il cuore del cambiamento e il motore di leadership efficaci. Non a caso, alle teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone Gabriele Gabrielli, docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane all Università Luiss di Roma ha dedicato People Management, l ultimo suo libro edito da Franco Angeli, presentato nei giorni scorsi nell ateneo romano, alla presenza, tra gli altri, del direttore generale della Luiss Pier Luigi Celli, dell imprenditrice Luisa Todini e di A- lessandro Laterza, amministratore delegato dell omonima casa editrice. Progettato per una platea di studenti universitari, professionisti e manager dello Human Resources Management «questo volume afferma Gabrielli, già autore di numerose pubblicazioni sulla gestione delle persone e sullo sviluppo organizzativo, tra cui Remunerazione e gestione delle persone (2005) e Conoscenza, apprendimento e cambiamento (2006) che ho scritto negli ultimi due anni, quando ancora non eravamo nel pieno dell attuale crisi economica, può essere uno strumento utile per riscoprire le relazioni che guidano i contesti organizzativi, nel caso specifico il rapporto tra capo e collaboratore». Non solo analisi e studi, quindi, ma anche consigli. Intervista Gabriele Gabrielli Università Luiss Guido Carli «No ai tagli indiscriminati» 07/07/2010 Il Sole 24 Ore «Razionalizzare va bene, specie in tempi di crisi, ma serve una prospettiva di più ampio respiro. Le aziende hanno bisogno di manager che portino una visione, nuove possibilità di crescita che le rendano capaci di agganciare la ripresa. Si può tagliare, senza però arrivare a scarnificare fino all osso l azienda, che altrimenti perde l anima: con le scorciatoie non si va da nessuna parte». Ne è convinto Gabriele Gabrielli, docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane alla Facoltà di Economia della Luiss Guido Carli, che al tema della gestione delle risorse umane in tempo di crisi ha dedicato un libro uscito quest anno, People management. Teorie e pratiche per il management sostenibile delle persone, edizione Franco Angeli. Come si affronta la crisi? Non esistono ricette valide per ogni contesto. Di certo i tagli indiscriminati non servono perché poi si finisce strozzati quando arriva la ripresa. È vero che non si finisce mai di fare efficienza, una buona regola che vale ancora di più con la crisi. Ma anche durante i periodi difficili bisogna continuare a investire su figure manageriali utili allo sviluppo dell azienda. Va bene andare a sollevare lo zerbino per vedere la polvere che si è accumulata e toglierla. Ma poi bisogna lavare lo zerbino o ricomprarlo. Anche nella crisi non si deve entrare nella logica del taglio di breve periodo. Occorre mantenere una prospettiva di lungo periodo. Come? Non bisogna privarsi di manager capaci di mettere in rete tutte le energie che cooperano alla riuscita dell impresa. Non va sottovalutata poi la variabile psicologica. Occorre fare crescere la consapevolezza della propria forza a chi lavora in azienda. Servono manager positivi, in grado di guardare oltre la crisi, di mantenere vivi il progetto e l anima dell impresa. Un consiglio alle Pmi del Lazio. Ci sono alcune buone pratiche che vanno coltivate. Le piccole e medie imprese devono continuare a puntare a fare rete, a mettere insieme le forze necessarie a fare innovazione e ricerca. Lo sviluppo della capacità di connessione e di interrelazione è fondamentale. È importante agire anche sul marketing territoriale, per capire dove sono le risorse che rendono opportuno anche

10 PAGINA 10 l investimento di altri soggetti nel proprio territorio, in una sorta di delocalizzazione al contrario. Quali sono le professionalità che risentono più della crisi? Ci sono di sicuro alcune professioni che hanno sviluppato meno anticorpi. Ad esempio nel mondo della ricerca. Se ogni due mesi il budget aziendale per la ricerca viene tagliato, viene meno la stessa funzione del ricercatore che di solito gioca su un orizzonte temporale medio-lungo. Cosa ci insegna la crisi? A guardare ai possibili spazi di nuovo sviluppo dell economia. Penso al dibattito in corso sul tema dell economia sociale di mercato che ha un grande merito: stiamo arrivando tutti alla conclusione che il mercato non può essere lasciato a sé stesso, che l economia può essere organizzata diversamente, che c è spazio per forme organizzative come la cooperazione che, pur senza scartare il profitto, lavorano per uno sviluppo diverso. I saggi studiano la cura per l economia A luglio pronto un piano strategico. Turismo difficile, meglio bel vivere e cultura Concludono oggi l intenso lavoro della terza tornata, dopo tre giorni di full immersion nei problemi economici della Provincia di Ascoli, i 6 tavoli tematici e il comitato dei saggi chiamati dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Ascoli Piceno a presentare, entro luglio, un piano strategico per risollevare la nostra economia. È una missione molto ardua ma l iniziativa della Fondazione ispirata dal presidente Vincenzo Marini Marini, è semplicemente meritoria oltre che indispensabile. Al contrario di quanto fanno spesso enti pubblici e Politic a, n o n s i g u a r d a all immediato ma al futuro. «Non vogliamo certo scavalcare gli amministratori pubblici sottolinea Marini Marini ma fornire strumenti per l elaborazione, se vorranno, di interventi specifici per rilanciare l economia del territorio. Cerchiamo idee e progetti realizzabili». La squadra scesa in campo è di altissimo valore. Effettuerà altri incontri in città, consultando altri operatori dei vari settori, poi, come detto, presenterà la sua sintesi. Quali le ipotesi che stanno maturando? Ad esempio lo sfruttamento di bellezze ambientali, enogastronomia, patrimonio culturale, qualità della vita e buon vivere in g e n e r a l e. A i t a v o l i (coordinati dai professori Renato Novelli, Tonino Pencarelli e Massimo Sargolini) e ai saggi (Josep Ejarque, project leader, Umberto Paolucci, Gabriele Gabrielli, Giuseppe Alai e Roberto Gambino), se questa sarà l indicazione finale, il compito di elaborare una proposta strategica su base prettamente scientifica. In questi giorni, come i dottori fanno con i malati, i tavoli e i saggi hanno effettuato un accurata visita. Sono emersi, ad esempio per il turismo, gli storici problemi della lontananza di un aeroporto, di collegamenti adeguati con il Tirreno, di una ricettività insufficiente numericamente e qualitativamente, eccetera. Ma anche idee nuove. Comunque è presto per tirare le s o m m e. D i c e r t o l operazione avviata dalla Fondazione è molto alta e darà risultati interessanti per costruire lo sviluppo del domani dove certamente non si potrà più pensare a nuovi insediamenti industriali di grande dimensione. Si cercano insomma idee e progetti che si possano tradurre in proposte operative e naturalmente vendere bene. Per la cronaca i saggi, a titolo personale, sono tutti rimasti affascinati dal centro storico ascolano e dalle eccellenze alimentari del territorio (olive ascolane in primo luogo). 06/02/2010 Il Messaggero

11 PAGINA 11 L investimento in un MBA alza la posta Scegliere un master in busi ness administration (Mba) vuol dire investire su se stessi e sul proprio futuro. Se da un lato i costi per iscriversi a questi esclusivi percorsi di alta formazione raramente scendono sotto i 30-40mila euro, dall'altro le garanzie di successo sono molto elevate. Ecco allora che qualcuno si autofinanzia tramite prestiti d'onore, in accordo con gli istituti di credito, mentre altri (pochi) fortunati beneficiano di borse di studio sponsorizzate dalle imprese, e altri ancora arrivano a pagare la retta con i propri risparmi personali. «Registriamo circa 1'8o% di occupati tra i nostri allievi, a tre mesi dal conseguimento del titolo -afferma Valter Lazzari, direttore dell'mba della Sda Bocconi -. Si tratta di un percorso di studi con un alto grado di internazionalizzazione. D a l l ' a n n o scorso interamente in inglese, raccoglie circa il 60% di iscritti ogni anno dall'estero, con una rappresentanza di quasi 30 paesi del mondo». La Sda, tra l'altro, è presente nelle principali classifiche internazionali elaborate annualmente dal Financial Times e dalle riviste economiche internazionali. Interessante anche l'offerta della Luiss: «Oltre alla formazione di base, che deve essere comune a tutti, noi cerchiamo di costruire l'anima del manager - afferma Gabriele Gabrielli, docente in Organizzazione e gestione delle risorse umane presso la facoltà di economia della Luiss e direttore dell'executive Mba promosso dall'ateneo -. I nostri iscritti seguono anche laboratori musicali o teatrali e incontrano alcuni dei migliori top manager sul campo che raccontano la loro esperienza personale. In questo modo offriamo anche un prodotto "di tipo narrativo" in grado di sviluppare immedesimazione e proiezione». A scommettere sugli Mba, poi, sono sempre più spesso le grandi aziende che, per prime, decidono di investire cifre elevate per la formazione dei propri manager: gli executive Mba finanziati dal datore di lavoro permettono ai lavoratori di seguire le lezioni part time, anche in distance learning. A settembre parte per la prima volta il Gmp september intake della business school internazionale Escp Europe, rivolto a manager con solo tre anni di rilevante esperienza lavorativa, una specie di corso di preparazione che apre le porte all'executive Mba (per cui servono invece dai cinque ai dieci anni di esperienza) e fornisce competenze interfunzionali per ruoli di general management a livello internazionale. Sarà strutturato in nove moduli mensili e si svolgerà fra i campus di Torino e Londra. Al suo termine sarà possibile scegliere, oppure no, di proseguire gli studi frequentando lo European executive Mba, che è inserito nelle classifiche del Financial Times dei migliori percorsi executive in Europa e nel mondo. 21/09/2009 Il Sole24Ore Sevel leader in cultura industriale Nella fabbrica del Ducato crescono i manager e i talenti d azienda 18/07/2009 Il Centro ATESSA. - Non si possono produrre beni competitivi e aperti ai maggiori mercati del mondo se prima non si produce cultura industriale. Se questa è la risposta vincente della Sevel a quel fenomeno conosciuto come globalizzazione e col quale le imprese lottano tutti i giorni per restare nel panorama mondiale delle società che contano, ecco allora che lo stabilimento Fiat abruzzese diventa punto di riferimento per le sfide di oggi e di domani. A prescindere dalla crisi che ha fermato la produzione con 18 settimane di cassa integrazione. Ne sanno qualcosa i dirigenti dell azienda del furgone Ducato che per il secondo anno accolgono per due giorni una cinquantina di talenti e manager aziendali iscritti a un master della Luiss Guido Carli coordinato dal direttore Gabriele Gabrielli, docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane, e con Marcello Lando, docente di Gestione della produzione industriale. Sì, perché nel seminario si parla essenzialmente di risorse umane nelle varie sfaccettature: lancio di idee, trasferimento di conoscenze, partecipazione al ciclo produttivo, performance, In una parola: Sevel. Il tutto racchiuso nella produzione agile, la lean production. «Questo nome», spiega Alfredo Leggero, direttore della Sevel, «cerca di rendere con la sinteticità e l ovvia genericità di uno slogan, una realtà estremanente complessa e tesa ad accrescere la flessibilità dell impresa attraverso strutture organizzative agili, un attività con l intelligente partecipazione delle persone al processo produttivo, un uso delle tecnologie meglio integrato con l attività umana». In questo contesto la Fiat da qualche anno applica il programma Wcm, World class manufacturing, cioé la produzione di livello mondiale con eccellenze nei processi di qualità dei prodotti. E la Sevel è uno degli stabilimenti più avanti nel Wcm. «Ma è più importante», riprende Leggero, «che le fabbriche abbiano ripreso a generare idee e si è ripristinata una cultura del miglioramento e della sfida continua. Di conseguenza è migliorato il clima, sostenuto dal coinvolgimento di tutte le persone. Quello che si è innescato è un gigantesco processo di crea-

12 PAGINA 12 zione e di trasferimento di conoscenze: le best practices, le pratiche migliori, presenti negli stabilimenti sono state raccolte e trasferite per mettere in circolazione e far condividere la conoscenza esistente». Meno tecnica e più anima per i dirigenti Ai corsisti vengono mostrate anche le immagini del Family Day dello scorso anno, quello al quale l amministratore delegato della Fiat, Sergio Marchionne, partecipò facendosi fotografare con ogni singolo lavoratore. La festa dello slogan Protagonisti delle nostre vittorie. Secondo il professor Gabrielli, «la Sevel è una delle aziende Fiat che tengono la persona al centro dell attività produttiva perché investe sui Anche i leader hanno un' anima. Nonostante le università non lo insegnino. E così oggi, in tempi di crisi globale, c' è chi propone il training dell ' anima, un approccio che rimette al centro la persona e pone l' accento sull ' essere prima che sulla tecnica. E' il filo conduttore di un libro appena uscito, Leader dentro, Luiss Press, che rispolvera con acume e brillantezza di stile quella che in fondo è saggezza millenaria: «Gnoti sauton», conosci te stesso. Ne discutevano già ai tempi di Socrate. Un progetto di formazione inesauribile e rivoluzionario. L' obiettivo dei tre autori Marco Ghetti, Isabella Appolloni e Fabia Bergamo è forte: mettere da parte almeno per un momento tecnica e know how e riappropriarsi del sé. Un bravo leader infatti è soprattutto leader di se stesso. «Sulla scia di una scuola che ha dato grandi risultati nel mondo anglosassone», spiega Ghetti, presidente di Mosaic Leadership Institute, «stiamo lavorando ad un riequilibrio tra le varie componenti dell ' essere manager. In Italia la formazione è strutturalmente sbilanciata a beneficio delle competenze tecnico gestionali. La nostra cultura reputa che il leader sia un ingegnere che deve manovrare una macchina organizzativa. Per cambiare il mondo invece bisogna lavorare su se stessi. Ed è difficile che comportamenti. In questo periodo di crisi una risposta va data dalla riorganizzazione del lavoro, dalla capacità di stare sulla fabbrica, dalla riduzione degli errori». «La svolta di Marchionne alla Fiat è stata questa», aggiunge Lando, «cioè ha mostrato attenzione agli investimenti e alla tecnologia, ma soprattutto al personale. Del resto Marchionne non è un ingegnere ma un uomo di legge e soprattutto un filosofo». Le immagini a corredo dell articolo sono state scattate durante la visita degli allievi EMBA III ediz. allo stabilimento SEVEL e sono state aggiunte al momento dell impaginazione del presente documento. Gabriele Gabrielli e Marco Ghetti, foto aggiunta all articolo al momento dell impaginazione del presente documento. un leader che deve essere portatore di cambiamento sia tale se non è capace di lavorare al suo proprio cambiamento». Così Mosaic Leadership Institute e Luiss Business School promuovono Leadership for Change, un programma di business education in sei tappe che viene proposto in edizioni parallele a Milano e a Roma. «Nel mondo complesso in cui viviamo non ci si può appiattire sugli strumenti», sostiene Gabriele Gabrielli direttore dell ' Executive Mba Luiss, «non c è soltanto il fare perché non esiste una ricetta precostituita. Occorre una riflessione individuale e di gruppo e una prospettiva di medio lungo termine». 08/05/2009 Corriere della Sera IL LIBRO Il lavoro e l impresa 08/12/2008 Italia Oggi Otto temi per uno strumento che vuole rispondere alla diversità del possibile e alla molteplicità dei percorsi. In sintesi, il libro di Gabriele Gabrielli. Prendendo spunto dalla quotidianità e autoassegnandosi un profilo apparentemente sommesso, Gabrielli nel suo ultimo libro (Il Lavoro a più dimensioni. Frammenti di quotidianità, Luiss University Press, 280 pagine, 15 euro) trae a sua volta spunto dalle sue esperienze di uomo d azienda (Ferrovie, Wind, Enel, Coin, Telecom) e di formazione (è docente alla Luiss e direttore dell Executive Mba della Luiss Business School) e racconta uno spaccato niente affatto sommesso. La scrittura dei frammenti si presta in realtà a un tono, sempre elegante, ma intriso di passione culturale e civile. Quando parla della necessità di un management più generoso, da classe dirigente, fortemente segnato dall etica della responsabilità. Oppure quando fustiga il management del sottovento, degli slalomisti e dei galleggiatori d azienda, sempre pronti a servire troppi padroni. Oltre alla responsabilità, il viaggio di Gabrielli attraversa il tempo, la fiducia, il rispetto, le competenze, la partecipazione, la comunicazione e la carriera. Capitolo, questo, in cui si indica come virtù il network e come peccato capitale la verticite, malattia non solo senile di troppi manager.

13 PAGINA 13 Il saggio di Gabrielli Il futuro del lavoro Meno soldi, ma più tempo libero 10/08/08 Libero Cultura Il mondo variegato e complesso del lavoro visto attraverso le lenti della quotidianità e dell esperienza personale, affrontando i nuovi temi che in un periodo come quello della globalizzazione attraversano velocemente i confini. Questo fa Gabriele Gabrielli nel libro Il lavoro a più dimensioni (Luiss University Press, pp. 278, euro 15, nella foto a destra la copertina). Docente di Organizzazione e gestione delle risorse umane all ateneo romano, con un curriculum da direttore delle risorse umane per diverse aziende statali e private, Gabrielli divide il suo libro in capitoli che fanno riferimento ad alcune componenti fondamentali dell ambiente lavorativo: tempo, responsabilità, fiducia, rispetto, competenze, partecipazione, carriera, comunicazione. E offre una lettura utile per capire nuovi e vecchi meccanismi di una attività che da una parte risponde alle esigenze lavorative di persone e famiglie, dall altra si concentra sull organizzazione per capire per quale motivo si investa o meno sul lavoro, si aprano nuovi punti vendita e se ne chiudano altri. Spazio è dedicato anche alle nuove mode. Come quella del downshifting, legata alla sfera del tempo: scambiare una carriera economicamente soddisfacente ma stressante con uno stile di vita meno faticoso e retribuito ma più gratificante dal punto di vista personale. Una scelta di vita (e di lavoro) che sta prendendo piede negli Stati Uniti e si appresta a sbarcare da questa parte dell Atlantico. Una scelta che risponde al desiderio di dedicare maggior tempo della giornata a se stessi e alla vita privata, mettendo in conto una rinuncia remunerativa e professionale. Gabrielli, tra le altre cose, affronta anche il turbamento che provoca un gesto ormai quotidiano come quello del controllo delle mail sul computer: «La posta elettronica, insomma, o meglio quanta posta attrae e raccoglie la tua casella, sta diventando o, può essere percepito, anche come un indicatore di status». Vale a dire la certificazione che si conta qualcosa, che è stata fatta carriera. E se non scrive nessuno? È una paura che sta dietro l angolo. Occorre fiducia, la quale «assume una grande importanza per costruire relazioni di lavoro positive e produttive, sia per le imprese che per i collaboratori». Ovviamente, serve che a infonderla, la fiducia, ci sia qualcuno: ovvero un capo coach che aiuti le persone a esplorare e risolvere un problema o migliorare una prestazione. La tecnica si chiama coaching e sembra quella di un allenatore che scalda i suoi prima di una importante sfida. Come quella del lavoro. MANAGEMENT Gabrielli, un libro per capire cosa ci piace del nostro lavoro 04/07/2008 Il Messaggero Comprendere e gestire il lavoro è un tema centrale per il nostro benessere e per quello della società. Il lavoro nella sua concretezza, però, è una questione assai complessa. Molti sono, infatti, i punti di vista da cui lo si può osservare, vivere e valorizzare. C è la prospettiva d el merc ato d el l avoro e dell organizzazione, ma c è anche quella del gruppo in cui si lavora, fatto di colleghi e di pari, di identità e di ruoli. Lo sa bene Gabriele Gabrielli, 50 anni, metà dei quali trascorsi nel ruolo di manager di importanti aziende, e che al mondo del lavoro ha dedicato un libro non a caso dal titolo Il lavoro a più dimensioni (edito da Luiss University Press). Frammenti di quotidianità raccolti dalla esperienza personale: Gabrielli che attualmente è docente di organizzazione e gestione delle risorse umane presso la Luiss, è stato infatti fino a un anno fa direttore delle risorse umane e organizzazione delle Ferrovie dello Stato. «Il volume, scritto sostanzialmente per i capi - spiega l autore- vuole essere una lettura utile per approfondire la dimensione del management delle risorse umane, un modo per conversare su cosa ci motiva e su cosa ci soddisfa nel lavoro. Ma anche e soprattutto richiamare l attenzione su persone che in fondo oltre a lavorare, di fatto hanno una vita personale di ozio e tempo libero da trascorrere in famiglia». E sull attuale ruolo del direttore delle risorse umane, Gabrielli non ha dubbi: «Rispetto a 20 anni fa, oggi è un vero e proprio architetto che ha il compito di mettere insieme più persone con diversi punti di vista e modi di lavorare». Immagine scattata durante la presentazione del libro Il lavoro a più dimensioni presso Bibli Caffè a Roma e aggiunta all articolo al momento dell impaginazione del documento

14 PAGINA 14 Il team building entra in classe Outdoor e coaching personale arrivano anche agli MBA. E alle materie classiche come finanza ed economia aziendale si affianca il training open air per far emergere i talenti, favorire il lavoro di squadra e instaurare un clima di fiducia Complessità, globalità, velocità e instabilità sono le grandi questioni che i manager di oggi devono saper gestire in modo eccellente per competere sui mercati. E tutti invocano le soft skills, quelle capacità relazionali e cognitive, di leadership e comunicazione che si aggiungono alla cassetta degli attrezzi del sapere specialistico. Anche al Master con la M maiuscola, il Master in Business Administration (Mba) e la versione Executive Mba, due classici della formazione manageriale avanzata, dove già si declinano in modo generalista, interfunzionale e integrato le materie classiche del general management (come finanza, marketing, economia aziendale e organizzazione) negli ultimi tempi è cresciuta l attenzione allo sviluppo delle capacità personali. Con metodi anche non convenzionali di formazione, quelli che agiscono fortemente sulle emozioni e attingono a teorie di crescita personale di vago sapore americano. Che siamo abituati a vedere sì nella formazione aziendale, meno in quella accademico - istituzionale seppur orientata al business come le business school. Così oggi l outdoor training è entrato a pieno titolo nel programma del Master e il coaching personale accompagna l alunno nei 15 mesi e più di corso. Il fondatore e direttore scientifico del MIB School of Management di Trieste Vladimir Nanut (vicepresidente Asfor, l associazione di accreditamento degli Mba in Italia), alle celebrazioni del ventennale della scuola il 16 maggio ha citato l aspetto dello sviluppo personale come necessario per integrare i saperi ed essere in grado di gestire complessità e dinamicità: «Noi stimoliamo l attitudine al cambiamento, alla leadership e alla Vision con metodologie molto evolute: action learning, outdoor, teatro aziendale, metafore tratte dalle arti marziali». Il battesimo della partecipazione all Mba di Trieste in genere avviene in mare, in barca a vela. Altre volte in cima a una montagna. Mare o montagna, ciò che conta sono le dinamiche che si mettono in atto (e non tanto il risultato), con l obiettivo di creare fin da subito il gruppo. In che modo? Valorizzando le differenze e facendo emergere i talenti in situazioni impreviste e sfidanti a forte impatto emotivo (tra l altro le aule di Trieste sono molto internazionali, con studenti provenienti da 60 paesi al mondo). «Partendo con l outdoor si velocizzano i tempi di conoscenza e di affiatamento del team che, poi, lavora meglio anche in aula. Da uno scambio vero e sincero di diversi punti di vista nasce un clima di fiducia molto importante per proseguire il percorso insieme», spiega Valeria Forzano, responsabile Area Sviluppo Manageriale MIB School of Management. Inoltre l esperienza dell outdoor, dove ognuno si è confrontato con i propri punti di forza e di debolezza, è l inizio di un lavoro su se stessi che viene sostenuto durante tutta la durata del corso da un attività individuale di coaching (ossia di facilitazione e affiancamento sul potenziamento di alcune soft skills da parte di un counselor). Il ricorso alle formazione non convenzionale si ripresenta poi alla fine del Master con metafore tratte dal teatro o dalle arti marziali. Partecipando a una rappresentazione teatrale o eseguendo esercizi guidati, si osserva il proprio atteggiamento, la propria predisposizione alla relazione (conflittuale o assertivocollaborativa?) e alla leadership. In un certo senso, è il momento della verità! Al Mip di Milano, la business school del Politecnico milanese, il laboratorio di auto sviluppo personale previsto per tutti gli Mba ed Executive Mba ha contagiato lo stesso staff operativo (non ancora i docenti). Per due giorni la scuola ha praticamente chiuso e si sono recati tutti sull Appennino a fare esercizi di orienteering per rafforzare lo spirito di squadra. Un successo! «Dedichiamo il 10,15% delle attività degli Mba al personal development, con forte attenzione all outdoor, che organizziamo nella prima fase del master.l outdoor è un modo per sperimentare concretamente le proprie capacità cognitive (percezione del problema e capacità di analisi) e le proprie capacità relazionali. Scegliamo posti remoti e organizziamo attività varie, come la costruzione del ponte tibetano». dice Andrea Sianesi, direttore MBA e Master del Mip Politecnico di Milano. Al momento del coinvolgimento emotivo segue poi la rilettura personale dei propri punti di forza e di debolezza con il sostegno di un coach che segue l alunno per tutta la durata del

15 PAGINA 15 master. «Un bravo coach deve saper ascoltare e poi, all occorrenza, dire qualcosa di intelligente, di sincero e professionale, in modo da creare una relazione di fiducia con la persona e stimolarla nella sua crescita», conclude Andrea Sianesi. Alla Luiss si insegna il coaching E ora il coaching si insegna alla business school della Luiss, con un percorso di 140 ore in otto moduli che parte il 12 giugno e si conclude a dicembre. «Vogliamo offrire un approccio strutturato,basato su una precisa metodologia, per quella che è una funzione sempre più diffusa nell area risorse umane», dice Gabriele Gabrielli, direttore Executive Mba della business school Luiss e docente di organizzazione e gestione risorse umane. Il corso in particolare si rivolge ai capi d azienda per sviluppare la capacità di far emergere il potenziale dei propri collaboratori ( con l ascolto attivo e le domande giuste ) e ai consulenti. Mentre il coaching individuale viene praticato alla Luiss già da anni verso gli studenti dell Executive Mba. Parte invece a ottobre, e si concluderà ad aprile, la settima edizione del Master in Outdoor Management Training organizzato dall Istituto Europeo di Neurosistemica con sede in Liguria a Sestri Levante. «L outdoor è un occasione per mettersi in gioco e fare qualche piccolo cambiamento nella propria vita, in azienda, nelle relazioni con gli altri», spiega Marco Rotondi, presidente Ien, ingegnere e psicologo, esperto di outdoor training. «Il primo risultato è quello di passare da un modello dove si pensa di essere perfetti a un modello di pensiero che, invece, riconosce normale avere punti di forza e punti di debolezza, che non sono altro che aree di miglioramento. In questo modo si è già in traiettoria, il percor- Maggio Lauree brevi e molto inutili Con il titolo triennale solo in pochi casi si trova lavoro. Così quasi tutti proseguono gli studi per ottenere la magistrale o almeno un master. E il gap italiano si allarga: meno laureati e più stagionati Ce l'hai un master, almeno? Al terzo anno di lavoro, Elena non si aspettava una domanda simile. Laureata in Scienze delle comunicazioni, subito infilata nella catena di montaggio stagecontratti, era abbastanza ben messa: inserita in un ufficio stampa, per di più della stessa università nella quale si era laureata con un bel 110 e pochissimi mesi fuori corso. Senonché, dopo due anni di lavoro e al momento di firmare il terzo contratto, pochi giorni fa ha avuto una doccia gelata: non si può fare, perché la legge finanziaria adesso per i contratti esterni richiede la laurea specialistica. Il 'più 2'. O almeno un master, un 'più 1', insomma qualcosa dopo quei tre anni della 'laurea breve'. Così, "il progetto a cui stavo lavorando non è finito, ma io devo andar via, perché ho solo la laurea triennale. La mia università non riconosce il titolo che essa stessa mi ha dato". Un bel paradosso, per l'università del 'tre più due'. Nella quale, a dieci anni dalla riforma che voleva introdurre la laurea breve nel paese dei perenni fuori corso, i numeri parlano chiaro: l'82,9 per cento dei nuovi laureati prosegue dopo il triennio. Ma allora, se tutti allungano, a che serve la laurea breve? Lasci o raddoppi? "Bisogna capire se proseguono perché vogliono saperne di più o perché non sanno dove sbattere la testa". Andrea Cammelli, direttore di Almalaurea, propende per la seconda ipotesi. Il consorzio che dirige dà in tempo reale la temperatura dell'università. Cammelli non è di quelli che buttano la croce sulla riforma del 1999, anzi, nel complesso la difende. Ricorda i numeri del passato: "Nel 2001 in Italia si laureavano in corso meno di 10 studenti su 100. Il 25 per cento era sui cinque anni fuori corso". In media, ci si laureava dopo sette anni di università: un'enormità, che ci fece imboccare di gran carriera il 'processo di Bologna', la Maastricht delle università alla quale però i paesi europei si sono adeguati in ordine assai sparso. La Gran Bretagna, per dire, ancora non ha cambiato una virgola del suo sistema. Ma lì, come in tutta l'europa del Nord, non avevano i nostri problemi: studi lunghi e lavoro mediamente sulla soglia dei 30 anni. Adesso, dice Cammelli, "almeno abbiamo aumentato i laureati e ridotto i fuori corso". Che sono a quota 50 per cento tra i laureati 'puri', cioè tra quelli che hanno iniziato e finito l'università con le nuove regole. L'età media si è così abbassata: a 24,2 anni, dicono i dati del Solo che a quell'età si supera - e già con un anno di ritardo, in media - solo il primo gradino: si è laureati, ma spesso questo vale solo per il biglietto da visita e per i dati dell'istat. Per tutto il resto serve salire gli altri gradini: più di 8 laureati brevi su 10 proseguono, con picchi sopra il 90 per cento in Psicologia, Sociologia, Comunicazione. La stragrande maggioranza va verso la laurea specialistica, una minoranza verso i master. E non è tutto: i primi battaglioni di laureati che hanno fatto tutto il percorso nel 3+2 sembrano intenzionati a restare ancora nell'università. Quasi la metà di loro vuole prendere un'altra specializzazione o proseguire con il dottorato. I più motivati, quelli che vanno all'estero per un Phd, ci arrivano come minimo dopo la specialistica, e lì si trovano fianco a fianco con colleghi stranieri più giovani che, tra liceo e università, hanno risparmiato almeno un anno o due. Così il triennio è diventato solo un campo-base, da cui partire per le più alte vette. Salvo rare eccezioni. Ad esempio, nel ramo delle Scienze mediche ci si ferma più spesso al triennio, ma solo perché si tratta di preparazioni assai specialistiche (nella riabilitazione, fisioterapia, ecc.) e in maggioranza di studenti che già lavoravano prima nel campo, dun-

16 PAGINA 16 que continuano a lavorare dopo con il nuovo titolo. In alcuni settori di Ingegneria, legati alle nuove tecnologie, a volte ci si può fermare alla laurea breve. Ma la massa prosegue. Per non parlare di quelle facoltà che hanno fatto lacontroriforma: come Giurisprudenza, dove il 3+2 è durato poco e si è tornati al ciclo lungo della laurea magistrale. Gli accademici del diritto hanno imposto la loro legge: per diventare avvocati o magistrati, hanno detto, serve una preparazione più solida, studi lunghi e approfonditi, dalle pandette al nuovo diritto commerciale. Dunque, restino sui banchi tutti. "Certo, per fare l'avvocato tre anni possono essere pochi", commenta Guido Fiegna, membro del Comitato nazionale di valutazione del sistema universitario, "ma di quanti avvocati ha bisogno l'italia? Seisettemila l'anno, mentre dalle nostre facoltà escono almeno 35 mila laureati in legge. La maggior parte non andrà a fare l'avvocato, ma lavori nel campo giuridico per i quali tre anni di preparazione potevano bastare". Lo stesso vale per gli ingegneri, il cui Ordine (come quasi tutti gli albi professionali) non riconosce le lauree brevi: "Ma mica tutti devono firmare un progetto civile, c'è chi dovrà costruire palazzi e chi dovrà fare le valutazioni di impatto ambientale, professionalità differenti". È soprattutto nelle facoltà tradizionali, dice Cammelli, che il corpo accademico ha respinto nei fatti la riforma introdotta da Luigi Berlinguer e via via attuata, modificata, controriformata, aggiustata dai ministri successivi: Zecchino, Moratti, Mussi. "A volte sono gli stessi prof che fanno capire ai loro studenti che il corso triennale non basta, che la laurea breve è di serie B". Alle università, secondo il direttore di Almalaurea, "si chiedeva una rivoluzione culturale, non di versare un litro di vino in una bottiglia da tre quarti". Ma era difficile pretendere tanto cambiamento, aggiunge, da una università dove l'età media dei docenti è sopra i 50, e quella degli ordinari, che sono poi coloro che siedono nei posti decisionali, sfiora i 60. Pubblico e privato Il fatto è che il fallimento delle lauree brevi è generalizzato. È uno dei pochi tratti unificanti, in un panorama universitario caratterizzato dallo spezzatino: tra le eccellenze e gli esamifici, l'ateneo monstre e quello sotto casa, il pubblico e il privato. 'Fai altri due anni' è una delle poche parole d'ordine comuni, in un mondo che ha moltiplicato all'infinito gli insegnamenti e le loro definizioni, chiamando corsi identici con nomi diversi. Nell'università della Confindustria, la Luiss, qualche rapporto con il mondo del lavoro lo dovrebbero avere: eppure vanno alla specialistica in 90 su 100. Alla Bocconi, uno degli atenei con più alto rapporto occupati-laureati, la laurea breve pesa un po' di più: prosegue il 70 per cento dei dottori brevi in economia. "E con grandi ansie e tensioni, perché l'accesso al biennio non è garantito, dopo la prima laurea", spiega Angelo Guerraggio, che insegna Matematica ai futuri economisti della Bocconi e dell'università dell'insubria. Sul '3+2' Guerraggio ha scritto un libro, insieme a un altro matematico, Mariano Giaquinta: 'Ipotesi sull'università' (Codice edizioni). Senza nessun rimpianto per un passato che troppo spesso viene mitizzato, facciamo però qualche conto e qualche ipotesi sui numeri dell'oggi, dicono i due matematici. E una delle ipotesi è che la riforma abbia "spostato in avanti, di tre anni, la fase adolescenziale e il termine degli studi secondari". Ha stiracchiato i bamboccioni, direbbe Padoa-Schioppa. "Di fatto adesso siamo al 4+3: in media uno studente impiega quattro anni per il triennio, poi i due della specialistica, tra ammissione esami e tesi, diventano tre: insomma siamo tornati ai sette anni, quelli che facevano scandalo prima della riforma". E tutto ciò, senza che si siano innalzati i livelli di qualità: anzi, spesso le cose sono state rese più facili, scrivono Guerraggio e Giaquinta, con molti altri. Ma se la qualità, in attesa del sistema di valutazione, è ancora poco misurabile, i dati sulla lunghezza degli studi sono certi. E ci dicono che sono lontani gli obiettivi della riforma: quello esplicito, ridurre i tempi di permanenza all'università; e quello implicito, che almeno la metà dei laureati potesse andare a cercare lavoro dopo i tre anni. Perché proseguono? "In molte zone d'italia, perché non c'è lavoro, dunque le famiglie che possono permetterselo spingono per far prendere ai figli un titolo più elevato". E nelle zone del Nord dove invece il lavoro c'è? "Anche qui pochi si accontentano della laurea breve, soprattutto nelle famiglie dove già i genitori erano laureati". Guerraggio introduce l'altro protagonista del fallimento delle lauree triennali: il mitico mercato del lavoro, quello per il quale l'università in teoria era stata rivoltata. Quello che ancora oggi chiede al sistema dell'istruzione braccia e menti nelle seguenti proporzioni: un terzo con la sola licenza media, un 8-9 per cento di diplomati alle scuole professionali, un buon 50 di diplomati e solo un 9-10 per cento di laureati (dati Excelsior). Pochissimi, rispetto agli altri paesi europei. Per molti anni di questa scarsità è stata incolpata l'università italiana, la sua arretratezza, le sue lungaggini. E adesso? Perché le imprese non vogliono i dottori brevi? Certo, c'è stata la lunga fase di transizione. C'è stato il caos sfornato dagli atenei: Michele Rostan, che ha analizzato il rapporto tra laureati e mondo del lavoro in un volume recente su 'L'università di fronte al cambiamento' (Il Mulino), ha contato alme-

17 PAGINA 17 no otto diversi tipi di 'dottori' usciti negli ultimi anni dalla nostra università: quello vecchio tipo, il mix vecchio più nuovo ordinamento, il breve, lo specialistico, il magistrale, il mix tra i due, e poi i master di vario livello. Roba da far girare la testa ai cacciatori di teste. Eppure, non è solo dell'università il problema. Imprese mirate A guardare bene cosa è successo dall'altra parte, tra quelli che i laureati li dovevano assumere, si scopre un altro pezzo della storia. La racconta Gabriele Gabrielli, docente di Economia e direttore dei master Mba (quelli per manager in crescita) alla Luiss di Roma. Prima di passare dalla parte dell'università, Gabrielli selezionava il personale per grandi aziende: Fs, Wind, Enel, Coin. Vari settori, varie grandezze, pubblico e privato. Ne ha tratto una consapevolezza: "È la domanda delle imprese che è cambiata. Vogliono laureati già formati, specializzati, pronti". Personale 'skillato', dicono in gergo. "Non sono più i tempi in cui le grandi aziende immettevano laureati in blocco, per poi formarli e farli crescere all'interno. Quello era un investimento in capitale umano, di chi guardava al lungo periodo e non solo al breve". Adesso no. Se così stanno le cose, "è chiaro che la laurea triennale non basta, serve la specializzazione, e poi la super-specializzazione.". Gabrielli non lo dice così, ma l'impressione è che le imprese chiedano alle università la pappa già pronta, in modo da non dover spendere soldi sui laureati che arrivano. Nel migliore dei casi, imprese più lungimiranti commissionano direttamente all'università i corsi, o fanno accordi per istituire al proprio interno delle 'corporate university'. Ma sempre con l'obiettivo della specializzazione: quella che in altri paesi si fa dopo essere entrati nel mondo del lavoro, e da noi prima e a lungo, posticipando all'infinito l'età di ingresso. "È chiaro che il modello della formazione continua è molto migliore, per questo io alla classica domanda che tutti mi fanno dopo la laurea, se fare un master o cercare uno stage, dico sempre di fare lo stage, andare in azienda e poi semmai tornare all'università". Difficile stabilire chi abbia più colpe, se l'università che in quei tre anni non prepara bene o le imprese che non investono granché nel capitale umano. E finora abbiamo parlato dei big: "Per le piccole imprese, quelle con 4-6 dipendenti, certo è ancora più difficile assumere un laureato", dice Fiegna. E il pubblico? Dopo anni di tentennamenti, nei concorsi per l'amministrazione sono state riconosciute le lauree brevi. Ma tanto i concorsi sono usciti col contagocce. Più significativo il comportamento del settore pubblico riguardo a questioni come il contratto di Elena: per fare contratti esterni serve la laurea specialistica, si è deciso. E questo non per esigenze professionali specifiche, ma semplicemente per fare meno contratti e risparmiare soldi: tant'è che la novità che ha stoppato il contratto di Elena è arrivata con l'ultima Finanziaria. Ma la prova più eclatante del fatto che il sistema nel suo complesso non crede alle lauree brevi la si trova nelle regole sul reclutamento degli insegnanti. A oggi, il percorso canonico per diventare insegnante di scuola superiore in Italia prevede: tre anni per una prima laurea, più due per una specialistica, più due anni di Siss (scuola superiore per formare gli insegnanti) , senza guadagnare un soldo anzi pagando. E poi, dopo tutto ciò, per conquistare il posto si entra in guerra con i precari, quelli che già nella scuola ci sono e insegnano, supplenza dopo supplenza. Sono necessari sette anni di istruzione universitaria per essere bravi insegnanti? "Sono convinto del fatto che per insegnare un'equazione di secondo grado devi sapere molto di più, ma certo sette anni sono un po' troppi", dice Guerraggio, parlando di matematica. Una commissione mista ad hoc ovviamente era nata, e aveva studiato lungamente la cosa: lì i tecnici del ministero dell'istruzione avevano proposto una strada più rapida, ossia quella di far seguire alla laurea triennale un biennio di specializzazione e inserimento nelle scuole, con un ultimo anno già retribuito. Il mondo dell'università in blocco ha rigettato la proposta. L'opposizione più forte è venuta dalle facoltà di Lettere. Per nobili motivi certo, ma forse anche con un occhio alla frequenza dei propri corsi di specialistica: che si sarebbero svuotati degli aspiranti insegnanti. E qui si arriva all'ultimo velenoso paradosso delle lauree brevi: per l'università che le fornisce, lo studente è un cliente. Frequenta e paga, attrae finanziamenti. "Se lo studente esce prima, dura meno", commenta amaro Guido Fiegna. Meglio trattenerli, allora. Tanto fuori, che fanno? 22/05/2008 L Espresso

18 PAGINA 18 Un talento da sfruttare La professionalità non basta più. Per restare competitive, le aziende hanno bisogno di persone con una tale personalità capace di fare la differenza, di aggiungere valore alle imprese. Marketing, creatività, innovazione, equilibri strategici: sono questi gli elementi imprescindibili per chiunque oggi operi nel complesso mondo aziendale, in ogni settore e in ogni mercato. Se ne è parlato in occasione del World Business Forum a Milano, dove oltre manager si sono dati appuntamento per discutere dei metodi e delle dinamiche del fare impresa con successo. Un confronto e uno stimolo per approfondire e valutare i limiti e le potenzialità del dialogo attivo e stimolante fra tutti i soggetti coinvolti nel variegato universo del business nazionale ed estero. Il punto nodale resta comunque il rapporto biunivoco tra singolo individuo e azienda, tra competenze professionali ed esigenze di business. Primo fra tutti il valore del lavoratore e la capacità di un azienda nel riconoscerlo,apprezzarlo e valorizzarlo. Saper gestire il talento è oggi, forse, la vera chiave di successo per trovare, in un mondo del lavoro sempre più globalizzato, il dettaglio distintivo che garantisca una posizione privilegiata nella quale collocare la propria impresa e, al tempo stesso, un solido punto di partenza per un metodico processo di crescita. Il tema del talento può essere molto ambiguo: per tale ragione deve essere inquadrato in un determinato contesto di busi- ness. sempre Cresce di più infatti l attenzione al valorizzare i cosiddetti talenti organizzativamente sostenibili, ossia individui che sappiano inserire proficuamente la loro talentuosità nell ambito a- ziendale in cui operano. DOMANDA E OFFERTA Il mercato del lavoro, soprattutto quello delle alte professionalità, è un mercato sempre più mobile e complesso. Sono molte le variabili che lo influenzano e lo modificano costantemente. Prime fra tutte le dinamiche e gli equilibri fra domanda e offerta. Nelle aziende sta crescendo sempre più l esigenza di figure che siano caratterizzate da una forte competenza di management, di gestione dei problemi e capacità di focalizzarsi su obiettivi a medio e lungo termine. Insomma figure dotate non soltanto di professionalità, ma anche e soprattutto capaci di distinguersi, di fare la differenza e rappresentare il valore aggiunto, il giusto investimento in termini di tempo, denaro e risorse. Come si muovono le aziende in questo contesto? Nell attuale panorama economico, il capitale umano acquisisce importanza fondamentale e le aziende, se vogliono mantenere il vantaggio competitivo sul mercato globale, devono saper attrarre le migliori risorse disponibili sul mercato, formarli e trattenerli in azienda. Oggi più di prima, il mondo delle imprese ragiona con logiche strategiche che puntano a costruire un immagine attrattiva per il potenziale dipendente o manager, ma senza dimenticare l importanza dell esperienza personale e le attitudini del singolo, oltre e soprattutto alla sua capacità di contestualizzare il proprio talento nella dimensione in cui si trova a operare. Oggi la situazione sembra essersi capovolta: non sono più i talenti a rincorrere le aziende ma viceversa, ed essi costituiscono una merce alquanto rara nel mercato del lavoro. Reperire e fidelizzare i migliori talenti è un impresa che richiede il massimo impegno da parte delle aziende. A tale fenomeno va aggiunto un mutamento culturale che ha trasformato i criteri di scelta: le persone scelgono il lavoro per benefici immateriali che esso offre piuttosto che per i benefici materiali, relativi alla retribuzione. La comunicazione dei valori diventa allora un elemento strategico per attrarre e fidelizzare. È necessario che le aziende costruiscano una forte corporate brand reputation per poter attirare risorse di talento con lo stesso impegno con cui lo fanno per il cliente. Per questo anche in Italia, come già accade da tempo negli Stati Uniti, si sta affermando una nuova strategia di selezione e gestione della forza lavoro. «L Employer Branding», spiega Gabrielli, «è una politica a cui oggi le aziende ricorrono sistematicamente, soprattutto quelle di medio-grandi dimensioni, per attrarre lavoratori attraverso l utilizzo della forza del brand e quindi dell immagine e della reputazione dell impresa, mettendo in atto un processo di creazione dei valori aziendali e della loro giusta comunicazione al target di riferimento». Per Gabrielli la reputazione è infatti una variabile fondamentale e, spesso, determinante nelle scelte lavorative del singolo individuo. Sono due le direttrici principali di questa nuova politica d immagine aziendale: all interno «Credo che le leve usate per attrarre i talenti, non siano più solo di carattere economico, i cosiddetti financial reward. Per attrarre e trattenere i talenti occorre un progetto di lavoro chiaramente definito nei suoi termini di valore professionale, un commitment forte e condizioni organizzative che consentano un coinvolgimento delle persone e una significativa autonomia», afferma Gabriele Gabrielli, docente 31/10/2007 Jobber dell azienda ridurre il più possibile la conflittualità tra colleghi e massimizzare il senso di appartenenza all azienda, mentre all esterno presentare l azienda come un brand appetibile e allettante agli occhi della forza lavoro. Con la coscienza che si può perdere un cliente per una promessa non mantenuta e, allo stesso modo, si può rischiare di perdere la fiducia dei propri dipendenti attuali e potenziali. La gestione del retaining - ossia la capacità di trattenere il potenziale in azienda - non è secondaria a quella del recruting, anzi viene pianificata e realizzata grazie ad attente politiche retributive, di crescita professionale, di formazione e di benefit offerti ai propri dipendenti. «Valorizzare i talenti significa realizzare concretamente una primaria responsabilità del management che è quella di differenziare e riconoscere a ciascuno il proprio valore. Quella del Talent Management non può essere soltanto una pratica per costruire élite, ma piuttosto un vero e proprio orientamento al talento che il management può e deve sviluppare, riconoscendo le differenze e premiando di conseguenza, e per fare ciò deve sapere investire anche in termini di tempo», ribadisce Gabrielli. «C è poi una verità che spesso dimentichiamo. La performance dei collaboratori dipende in gran parte da quello che i capi pensano di loro. Avere fiducia - e farlo capire - significa essere già sulla buona strada per una corretta gestione dei talenti».

19 PAGINA 19 Incontro di Team Building Interessanti novità ai vertici F.S. Forlenza è stato sostituito Loccioni apre l'impresa ai partecipanti dell'executive MBA della LUISS, diretto dal Prof. Gabriele Gabrielli. Circa 50 manager delle più importanti aziende a livello internazionale tra cui ENEL, IBM, AUTOSTRADE, NO- KIA, MINISTERO DELLA DIFESA, hanno trascorso due giorni nel Gruppo alla ricerca della vision Loccioni. Dopo la maratona di interviste ad alcuni collaboratori del Gruppo Loccioni e alla proprietà, e un "brainstorming" serale nella meravigliosa cornice delle colline marchigiane, i partecipanti hanno presentato i lavori svolti che sono risultati di altissimo livello e una tappa fondamentale nel processo di envisioning del Gruppo. 09/07/ Da mesi, da quando cioè nella cabina di guida è salito l ing. Mauro Moretti, avevamo chiesto segnali che riavvicinassero i ferrovieri, quelli che definiamo veri, alle Ferrovie. Per la verità l Amministratore Delegato si era mosso abbastanza velocemente iniziando la sua opera di ricambio in quasi tutti i settori e molte teste erano già cadute. Ma la mannaia, di quello che certa stampa definisce il boss delle Ferrovie non si era ancora spinta così in alto. La decisione era però nell aria, così non ha sorpreso più di tanto l apprendere che tra le illustri vittime sia finito anche il Direttore Generale delle risorse umane, il dott. Francesco Forlenza, sul quale negli ultimi giorni si erano addensate minacciose nubi, ed al quale non si è neppure concessa la possibilità di essere dirottato alla presidenza di Trenitalia. Uomo di Giancarlo Cimoli, Forlenza rappresentava quindi l anello di congiunzione con un passato che occorreva rimuovere perché si realizzasse una vera e sostanziale discontinuità. Ma non è l unica testa eccellente ad essere rotolata, uguale sorte è toccata a Marco Ravanello, direttore del settore pubblicità e sponsorizzazioni. Chiaro quindi il messaggio proveniente dai piani alti di Piazza della Croce Rossa: occorre tagliare con il passato e rinnovarsi, se si vuole rilanciare il Gruppo, finito irrimediabilmente su un binario morto. A sostituire Forlenza è stato chiamato il dott. Gabriele Gabrielli, professore presso la Luiss di Roma (Libera Università Internazionale degli Studi Sociali), la prestigiosa università che fa capo a Confindustria, dove insegna organizzazione e gestione delle risorse umane. Al suo attivo vanta esperienze in diverse grandi aziende italiane tra cui Telecom Italia, Coin, Wind ed Enel, presso le quali ha ricoperto sempre il ruolo di responsabile delle risorse umane. Un curriculum di tutto rispetto che riteniamo utile nella conduzione di un Azienda che mostra ormai i segni dei suoi anni e che forse ha bisogno di un profondo restyling organizzativo. La successione a Marco Ravanello, ex direttore pubblicità e sponsorizzazioni, è invece tutta interna al Gruppo e la scelta è caduta su Daniela Carosio. 04/04/2007 Osservatore Ferroviario 01/04/07 Il Sole24Ore Un treno pieno di forbici Il difficile confronto con il governo sul nuovo piano industriale dell azienda e il profondo rosso di due miliardi di euro nei conti non rallentano la marcia dell amministratore delegato delle Fs, Mauro Moretti, verso il totale rinnovo del top management. Confermando la sua fama di grande accentratore, questa volta ha mirato ad il bersaglio grosso: a perdere la poltrona sarà Francesco Forlenza, potente direttore generale delle risorse umane, arrivato alle Ferrovie con l ex numero uno Giancarlo Cimoli, che lo aveva pescato nel gruppo Eni. A prendere il posto di Forlenza, che a un certo punto sembrava in predicato per la presidenza della controllata Trenitalia, s a r à G a b r i e l e G a b r i e l l i, u n quarantottenne marchigiano laureato in giurisprudenza e oggi docente di organizzazione e gestione delle risorse umane alla Luiss, l università confindustriale del caro amico Pier Luigi Celli. Gabriele ha lavorato in Telecom, dove è stato capo del personale sotto la gestione del management di area prodiana Tomaso Tommasi di Vignano, di cui era stato uno stretto collaboratore. Poi è emigrato nel gruppo Coin. Quindi ha fatto ritorno alla telefonia con Wind (sempre come capo del personale), dove è rimasto (tranne una breve parentesi all Enel) parecchi anni per lasciare dopo la dipartita dell ex capo azienda Tommaso Pompei. Moretti non s è accontentato della testa di Forlenza. Novità sono in vista anche per la delicata (e ricchissima) direzione che sovrintende alla pubblicità e alle sponsorizzazioni, l unico dei tre segmenti della comunicazione (gli altri due sono l ufficio stampa e le relazioni istituzionali) che nell organigramma aziendale non è direttamente in staff all amministratore delegato. La scelta è caduta su Daniela Carosio, già all interno del gruppo. A lasciarle il posto sarà Marco Pavanello. 22/03/2007 L Espresso

20 PAGINA 20 Gli incontri della biblioteca Chi ha spostato il mio formaggio? Una storia semplice ed istruttiva su quattro personaggi che vivono in un labirinto e sono alla costante ricerca di un Formaggio che li nutra e li faccia vivere con tutte le sicurezze possibili. E' lo storia di Spencer Johnson. La storia rappresenta la metafora di quello che tutti vorremmo avere: un buon lavoro, un rapporto d'amore appagante, soldi, salute, serenità. Il labirinto è il nostro ambiente, la nostra epoca. I personaggi si trovano di fronte a cambiamenti improvvisi. Ognuno dei 4 personaggi, Nasofino e Trottolino, Tentenna e Ridolino, adotta una strategia diversa, che porterà a diversi risultati. Come per ognuno di noi. E' stato questo il punto di partenza dell'incontro della Biblioteca dello scorso 14 marzo con Gabriele Gabrielli, Docente alla Facoltà di Economia della Luiss e Direttore dell'executive Master in Business A dministration (EMBA) della luiss Business School. Al confronto ha partecipato anche Franco Amicucci, sociologo e formatore, che ha curato molti degli incontri della Biblioteca TSF. La discussione si è sviluppata prendendo spunto da alcune parole chiave della storia: "il cambiamento è inevitabile", la paura e la naturale resistenza, la decisione e la responsabilità individuale, il saper ritrovare in noi le migliori risorse per affrontare cambiamenti individuali e cambiamenti collettivi. Il confronto ha messo in evidenza, tra le molte questioni, quella delle diverse prospettive attraverso cui il cambiamento può essere visto: quello individuale e quello di gruppo. In entrambe troviamo sia "motivi di resistenza" e "spinte" a prendere in considerazione, con energia e positività, il viaggio che ogni cambiamento comporta. E soprattutto "l'apprendimento" che se ne può trarre non solo per se stessi ma anche per gli altri. Per questo Ridolino rompe l'inerzia e la "compagnia" di Tentenna che rifiuta ogni azione per cercare un altro Formaggio. La discussione su questo aspetto ha portato a evidenziare l'importanza della. "consapevolezza" e la forza che questa ha "nel farci spostare". Gli apprendimenti scritti da Ridolino sulle pareti della scena del cambiamento, cioè il labirinto, possono così anche diventare - è emerso dalla discussione - un "manifesto programmatico" su cui riflettere, ed al contempo introdurre una terza prospettiva attraverso cui guardare il cambiamento: quella dell'organizzazione. Esistono Organizzazioni in cui il Management, come Tentenna, non prende iniziative ed altre in cui chi guida l'impresa abbandona la tentazione, comoda ed economica, di rimanere fermi ed avvia comunque un nuovo cammino fatto di altre scoperte ed emozioni. La discussione ha quindi creato l'opportunità per sottolineare come sia possibile, in qualche modo, superare "la sorpresa" dello spostamento del Formaggio attraverso la ricerca, individuale e di gruppo, e la condivisione di ciò che si va scoprendo, "tracciando" tutto ciò sulle pareti dell'organizzazione. In questa maniera si può addirittura diventare agenti di cambiamento per la vita di altre persone. 17/03/07 Collegati TSF Negli Stati Uniti un libro propone dei singolari «casi di successo» Falliti e poi rinati, la lezione di Martha e Jimmy La caduta degli dei. Ovvero, quando anche i potenti piangono. Cadono, piangono e si rialzano. Succede sul grande schermo. Ma nella vita reale? E' davvero possibile reinserirsi nel mondo del lavoro e risollevare la propria reputazione dopo una importante battuta d'arresto? Negli Stati Uniti parrebbe proprio di sì. Almeno a leggere Jeffrey Sonnenfeld e Andrew Ward, docenti alla Harvard Business school. Il loro libro «Firing back, come i grandi leader si risollevano dopo i disastri di carriera» spiega con quella sicumera un po' sfrontata tipica d'oltreoceano - a metà tra il sogno americano e una confortante fiducia in un ego smisurato - come gestire un fallimento e poi risorgere. Dalle stelle alle stalle, dalla stanza dei bottoni alla soglia del carcere, c'è chi riesce davvero a rimettersi in gioco. E' la storia di Martha Stewart. O di Jeffrey Katzenberg, prima ai vertici della Walt Disney poi nella polvere: nel 1994 fu addirittura costretto a difendere pubblicamente la propria reputazione. Lasciata l'azienda e passato all'allora minuscola Dream Works sfidò con successo il monopolio delle major americane. O la storia di Jimmy Carter che, fallita la rielezione alla Casa Bianca nel 1980, riuscì a riciclarsi in un ambito diverso e a vincere il Premio Nobel per le sue attività umanitarie. E in Italia? Più difficile parlare di resurrezione di dostoevskijana memoria. Nel nostro Paese, sussurrano alcuni, dopo una sconfitta l'unica preoccupazione della gran parte dei manager è quella di incassare liquidazioni milionarie. Mentre la capacità di riciclarsi con successo sembra essere più prerogativa dei n o s t r i politici. «Ci sono persone che non demordono mai», spiega Roberto Vaccari, Sda Bocconi. «I manager che riescono a ricollocarsi con successo hanno dei tratti caratteriali molto specifici: non sono ragionatori cartesiani ma eclettici, creativi, spaziali, metaforici. Cercano l'essenza di un problema, non guardano il dettaglio.