Gerald Matt Alessia Zorloni. Economia dei musei. Prefazione di Pier Luigi Sacco

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3 Gerald Matt Alessia Zorloni Economia e gestione dei musei Prefazione di Pier Luigi Sacco

4 Copyright MMXI ARACNE editrice S.r.l. via Raffaele Garofalo, 133/A B Roma (06) isbn I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: gennaio 2011

5 Questo lavoro è stato realizzato grazie al generoso contributo dell Austrian Science Fund (FWF) nell ambito del progetto di ricerca n. P G13 intitolato Strategic Management and Creative Partnership for Contemporary Art. Un doveroso ringraziamento va a questo ente che per tre anni ha finanziato la ricerca. Un sentito ringraziamento va anche all avvocato Chiara Redini, che ha fornito supporto nella stesura del secondo capitolo. Infine ringraziamo Ingrid Giudice e Veronica Thaler per l aiuto nella traduzione dal tedesco all italiano di alcuni documenti presenti nel libro.

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7 Indice 11 Prefazione di Pier Luigi Sacco 15 Premessa 17 Introduzione Il museo: compiti e obiettivi 1. Musei e sviluppo strategico nella letteratura 2. La definizione di museo 3. Il prodotto offerto 3.1. Prodotto di base 3.2. Prodotti accessori 4. Le funzioni del museo La pianificazione strategica di un nuovo museo 1.1. Definizione dell incarico culturale 1.2. Gli stakeholder del museo 1.3. Concorrenza e sinergia Practice: Politiche espansionistiche e musei in franchising 1.4. Definizione della mission 1.5. Definizione della strategia 1.6. Analisi e definizione dell assetto finanziario 1.7. Scelta della forma giuridica 1.8. Definizione dell assetto organizzativo 1.9. Predisposizione del sistema di controllo La scelta del modello giuridico 2.1. Status giuridico dei musei Museo come parte integrante di un ente Museo ad autonomia limitata Museo indipendente 7

8 8 Economia e gestione dei musei Practice: Tate Gallery 2.2. Caratteristiche strutturali del settore culturale in Italia Practice: Perché esiste un interesse sociale al finanziamento della cultura? 2.3. Forme giuridico-istituzionali per la gestione dei musei Istituzione pubblica Practice: Il Museo di Arte Moderna di Bologna (MAMbO) L associazione Practice: La Galleria di Arte Moderna e Contemporanea di Bergamo (GAMeC) La fondazione Practice: La fondazione Sandretto Re Rebaudengo La fondazione di partecipazione Governance e assetti organizzativi 3.1. Ruolo e responsabilità dell organo decisionale 3.2. La direzione del museo 3.3. Le figure professionali 3.4. La struttura organizzativa Practice: Il manuale d impresa. Linee guida interne al museo come strumento organizzativo 3.5. La gestione del personale L assetto finanziario 4.1. I flussi attivi del museo 4.2. I flussi passivi del museo 4.3. Il sistema di programmazione e controllo Controllo antecedente o budgeting Controllo concomitante e susseguente Practice: Il processo di preparazione del budget 4.4. La raccolta di fondi e sponsorizzazioni Practice: La strategie di fundraising della Fondazione Sandretto Re Rebaudengo 4.5. Le attività commerciali 4.6. Il finanziamento dei progetti culturali Practice: Gli accordi di sovvenzione Criteri di valutazione dei progetti culturali Practice: Enti che finanziano progetti culturali 4.7. Analisi finanziaria per la creazione di un nuovo museo La gestione della collezione 5.1. La politica delle collezioni 5.2. L incremento delle collezioni Practice: Centre Pompidou 5.3. Politiche di deaccessioning Practice: I rapporti tra collezionisti privati e i musei 5.4. La documentazione della collezione 5.5. Conservazione e sicurezza della collezione 5.6. Le politiche di ricerca e studio Practice: MACBA Practice: Tate Gallery L organizzazione delle esposizioni 6.1. La produzione propria Il curatore esterno Il curatore interno 6.2. Il prestito e/o l acquisto di esposizioni 6.3. Le coproduzioni

9 Indice Il ruolo dei privati nell organizzazione di mostre 6.5. Il ciclo di vita di una mostra 6.6. La fase di ideazione 6.7. La fase di pianificazione La presentazione della lista delle opere Il prestito delle opere La produzione del catalogo L individuazione dei partner La formazione del bilancio L archivio del progetto 6.8. La fase di implementazione La produzione tecnica La produzione logistica 6.9. La fase conclusiva I servizi di mediazione 7.1. La programmazione dei servizi educativi 7.2. Le indagini sui visitatori 7.3. I programmi di outreach 7.4. Fattori che influenzano l apprendimento 7.5. Gli stili di apprendimento Apprendimento didattico Apprendimento attivo 7.6. Programmi educativi nei musei europei 153 Appendice Documento 1: Lo statuto della Fondazione Museion Documento 2: Il bando per un posto di curatore Documento 3: Il contratto tra il Museo di Vienna e la Fondazione Moderna per la realizzazione di un video archivio Documento 4: Il contratto con un curatore esterno Documento 5: Il contratto di commissione Documento 6: Il contratto di coproduzione Documento 7: Il contratto di prestito delle opere Documento 8: La richiesta dei copyright per la pubblicazione del catalogo Documento 9: Schema utilizzato per la definizione del piano di marketing 191 Note sugli autori 193 Riferimenti bibliografici

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11 Prefazione Il tema dell economia dei musei di arte contemporanea sta diventando di estrema attualità in Italia, per almeno due motivi: da un lato, la rapida crescita del loro numero in tutto il territorio nazionale e dall altro, l attuale scenario di crisi economica che rende ancora più pressante l obiettivo di un elevata efficienza gestionale. La domanda di professionalità in grado di assicurare il raggiungimento di simili risultati è quindi a sua volta in aumento, soprattutto presso quelle realtà le cui economie sono tali da potersi permettere il reclutamento, a condizioni professionalmente competitive, di competenze tecnico-manageriali alle quali si accompagni anche una buona conoscenza da insider del sistema dell arte contemporanea, delle sue complessità e dei suoi codici di senso. È anche per questo motivo che nel nostro Paese proliferano i corsi di formazione dedicati alla gestione della cultura in tutti i suoi aspetti e i temi del contemporaneo occupano comprensibilmente un posto di primo piano nella maggior parte dei programmi didattici. Il grande entusiasmo ed interesse attorno a questi temi fa sì purtroppo che spesso le capacità di assorbimento del nostro sistema non siano sufficienti ad assicurare prospettive di impiego a tutti coloro che si formano per lavorare nella gestione della cultura, e anzi si può dire che sia soltanto una piccola e fortunata minoranza ad avere accesso a reali opportunità professionali. Ma c è da sperare che, nei prossimi anni, con il superamento della crisi e con la maturazione di una visione più evoluta e consapevole del ruolo che la cultura ha nello sviluppo economico locale e del sistema Paese, la situazione migliori 11

12 12 Economia e gestione dei musei e si creino in Italia maggiori possibilità di mettere a frutto queste competenze di cui, a parole, tutti dichiarano il bisogno ma che però, all atto pratico, vengono oggi severamente sotto-utilizzate se non penalizzate dal punto di vista professionale. Il libro di Alessia Zorloni e Gerald Matt rappresenta, in questo senso, un contributo molto utile, che colma, almeno in parte, un vuoto nel panorama editoriale attuale in lingua italiana. Pur non essendo un manuale nel senso stretto del termine, il libro passa in rassegna tutte le principali dimensioni della gestione del museo, offrendo in modo sintetico ed efficace una panoramica dei concetti fondamentali, e supportandola spesso con dati e informazioni di valore tanto concettuale quanto pratico. Si tratta quindi di un testo che potrà essere utilizzato sia dagli studenti desiderosi di comprendere meglio la complessa articolazione dei temi della gestione museale in tutte le loro dimensioni, che dai giovani professionisti che hanno bisogno di un testo di rapida consultazione per avere informazioni e riferimenti di base. C è quindi da sperare che esso venga considerato con la dovuta attenzione all interno dei vari corsi di formazione su questi temi e che possa contribuire alla formazione di una cultura più puntuale e precisa sulle problematiche gestionali del museo d arte contemporanea. Il libro nasce da un contatto diretto e approfondito con il mondo della gestione museale del contemporaneo: Gerald Matt dirige la Kunsthalle di Vienna, una delle più prestigiose istituzioni europee per il contemporaneo, e Alessia Zorloni ha condotto una lunga residenza di studio presso lo spazio viennese, a cui si sono aggiunte, nel tempo, varie altre residenze in istituzioni museali di primo piano sparse per il mondo. Ma anche attingendo a basi così solide, il libro non può essere considerato, né ovviamente ha la pretesa di essere, un punto fermo sul tema: il contemporaneo, come è noto, è un mondo in perpetua evoluzione nel quale nascono continuamente nuovi modelli di istituzioni e centri espositivi, talvolta anche attraverso la ridefinizione di luoghi non appositamente dedicati alla produzione culturale. Di questa vivacità risente la stessa istituzione-museo, che è portata a propria volta ad evolvere e a recepire alcuni di questi segnali di cambiamento, modificando la propria missione, le proprie

13 Prefazione 13 funzioni e talvolta persino la sua organizzazione. Del resto il museo, nato come istituzione che doveva offrire ad un pubblico con un limitato accesso all istruzione e ancora di più ai viaggi a lunga distanza l opportunità di vedere e conoscere cose a cui altrimenti esso non avrebbe avuto con tutta probabilità alcun accesso, si trova oggi al contrario a doversi confrontare con un pubblico che vede fin troppo, viaggia fin troppo, e fa fatica a concedere tempo fisico e mentale ad una qualunque esperienza di interazione con un oggetto museale. Questo nuovo scenario pone dunque sfide nuove, che vanno risolte non soltanto attraverso la competenza e l immaginazione dei curatori museali, ma anche attraverso la ricerca di formule organizzative e gestionali che mettano il museo in condizione di reagire con prontezza ed efficacia alle richieste, per lo più inespresse ed inconsapevoli, di un pubblico alla ricerca di un nuovo senso dell esperienza museale e del suo valore. Ecco perché, e sarà ancora così per molti anni a venire, i testi dedicati alla gestione del contemporaneo sono destinati ad evolvere, ad essere rivisti integrando i nuovi modelli e le nuove esperienze, e probabilmente introducendo aspetti del tutto nuovi, come le forme di produzione e circolazione socializzata dei contenuti culturali, un tema a cui in questi ultimi anni gli artisti e i curatori stanno attribuendo un attenzione crescente. Auguro quindi al libro di Zorloni e Matt di andare incontro nei prossimi anni ad ulteriori aggiornamenti e a nuove edizioni, che espandano l impianto originale con contenuti ancora più ricchi e diversificati. È, credo, il miglior augurio che si possa fare ad un libro. Pier Luigi Sacco

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15 Premessa I profondi cambiamenti, intervenuti negli ultimi anni nel modo di gestire e fruire le attività culturali e del tempo libero, richiedono anche per il settore culturale un comportamento organizzativo di tipo manageriale, che nel rispetto della creazione artistica sia improntato ad una logica di efficacia ed efficienza. Questo libro si propone di fornire un quadro sintetico ed efficace di tutte le informazioni e le competenze di natura economicogestionale necessarie per avviare e gestire un museo di successo. I temi trattati sono diversi e vanno dall organizzazione di una mostra alla gestione dei rapporti contrattuali con gli artisti e i curatori esterni, alla formulazione di un budget previsionale, alla realizzazione della raccolta fondi (fundraising) a sostegno dei progetti artistici. Il libro, che fa riferimento a esperienze di musei d arte contemporanea, descrive le possibili forme di gestione museale, valutandone le caratteristiche essenziali e le rispettive potenzialità e illustra in modo sistematico le diverse fasi organizzative presenti nella creazione di un nuovo museo, suggerendo soluzioni pratiche e formule contrattuali. Lo scopo del volume è quello di fornire a studenti e aspiranti curatori (ma anche a probabili assistenti e a chiunque voglia lavorare in un museo o in una galleria d arte) uno strumento utile sia alla pianificazione strategica di uno nuovo museo che alla programmazione e all organizzazione delle attività espositive. 15

16 16 Economia e gestione dei musei Ci auguriamo pertanto che le informazioni contenute in questo testo siano di utilità sia per lo studente che si appresta a conoscere i primi fondamenti dell organizzazione museale che per il professionista che potrà trarne utili suggerimenti per il proprio lavoro.

17 Introduzione Il museo: compiti e obiettivi 1. Musei e sviluppo strategico nella letteratura Negli ultimi anni si è assistito nel nostro Paese ad un crescente interesse da parte di studiosi e ricercatori verso lo studio del settore museale e delle organizzazioni artistiche in esso operanti. Il risultato di tale impegno si è tradotto in numerose ricerche e pubblicazioni che hanno avuto come oggetto di studio il museo analizzato in quanto azienda di servizi. Molteplici discipline inoltre si sono occupate dei musei e in particolare del settore culturale. Come evidenzia Chiara Bernardi (2005) si possono rintracciare quattro filoni di ricerca: Il filone museologico. Un primo filone di ricerca si è interessato in particolar modo dell organizzazione interna, della gestione della collezione, delle tecniche di conservazione e di catalogazione, così come delle attività di ricerca. In quest area si segnalano tra gli altri i contributi di Jallà (2003), Tomea Gavazzoli (2003), Negri (2003) e Cataldo e Paraventi (2007). Questo filone di ricerca cerca di rispondere a domande come: che tipo di collezione dispone il museo? qual è la programmazione artistica del museo? che tipo di mostre ed eventi culturali organizza? quanti dipendenti sono coinvolti nell attività del museo? Il filone economico. Un secondo filone d indagine risale agli anni Sessanta e si è interessato del settore culturale e delle organizzazio- 17

18 18 Economia e gestione dei musei ni in esso operanti dal punto di vista dei meccanismi di allocazione delle risorse, dei problemi informativi che caratterizzano il settore e delle modalità di finanziamento. I contributi più importanti provengono da William Baumol e William Bowen (1966) sull economia dello spettacolo dal vivo, dai due premi Nobel Gary Becker e George Stigler (1977) sul consumo di beni culturali, da Bruno Frey e Werner Pommerehne (1991) sull economia dei musei e da David Throsby (2000) sull importanza delle esternalità positive. Si segnalano inoltre le ricerche di Blaug (1992), Heilbrun e Gray (1993), Trimarchi (1999), Benhamou (2001), Besana (2003) e Towse (2003). Questo filone di studi cerca di rispondere a domande come: perché lo Stato dovrebbe finanziare la cultura? qual è l impatto economico di un nuovo museo? quali sono le variabili che determinano la domanda di beni e servizi culturali? Il filone manageriale. Una terza tipologia d indagine si è concentrata sull analisi degli aspetti economici nella gestione dell organizzazione museale e sull uso efficiente ed efficace di risorse scarse. Questo filone di ricerca nasce nel nostro Paese negli anni Novanta, con il riconoscimento del museo come area di studio delle discipline aziendali e manageriali. In questo campo, gli studi più rilevanti sono quelli condotti da Lord e Lord (1997), Solima (1998), Chirieleison (2002), Bagdadli (2003), De Carlo e Dubini (2004), Sibilio Parri (2004) e Bernardi (2005). Questa prospettiva cerca di rispondere a domande come: qual è la forma giuridica del museo? di chi è la proprietà del museo e chi lo gestisce? quali sono e come si compongono i costi di gestione del museo? Il filone sociologico. Infine c è un filone di studi che si è interessato in particolar modo dell analisi del pubblico, non solo in termini quantitativi ma anche dal punto di vista del comportamento e del-

19 Introduzione 19 le motivazioni che guidano il consumo culturale, così come degli aspetti cognitivi che il museo ha sul sistema di conoscenze dell individuo. In questo campo si segnalano tra gli altri i recenti studi di Mastandrea, Bartoli e Bove (2007) e i contributi di Hooper Greenhill (1994), Solima (2000), Falk e Dierking (2000), Nardi (2004), Bollo (2008) e Ligozzi e Mastandrea (2008). Analizzando la funzione formativa e culturale delle organizzazioni museali e l impatto sulla crescita culturale del visitatore, questa prospettiva cerca di rispondere a domande come: quali sono i bisogni e le motivazioni che spingono a visitare un museo? quali sono i mezzi di comunicazione utilizzati dal museo? quali sono i servizi educativi che il museo offre? Sulla base di questi approcci, l obiettivo di questo volume è quello di integrare i contributi che provengono dai filoni di ricerca sopra evidenziati al fine di fornire indicazioni utili per la gestione strategica dei musei. 2. La definizione di museo Il museo, secondo la definizione accettata a livello internazionale, è un istituzione permanente no profit al servizio della società e del suo sviluppo, aperta al pubblico, che acquisisce, conserva, ricerca, comunica ed espone materiali relativi all uomo ed al suo ambiente, per motivi di studio, educazione e divertimento (Icom, 1986). Da questa definizione si evince che il museo ha due anime tra loro interrelate. Da un lato acquisisce, conserva e ricerca e dall altro comunica ed espone. Il museo è dunque un istituzione dedita alla produzione di nuova conoscenza: lo studio delle opere e la loro interpretazione in un preciso contesto permettono di accrescere le conoscenze disponibili in un determinato ambito. Allo stesso tempo il museo è il luogo nel quale questa conoscenza viene diffusa attraverso la comunicazione e l esposizione. Per molto tempo i musei sono stati

20 20 Economia e gestione dei musei luoghi più attenti agli aspetti interni, riguardanti lo studio e la conservazione delle opere, sottovalutando l importanza dell interazione con i visitatori e più in generale con la società. Il focus di queste organizzazioni era incentrato più sulla produzione di conoscenza che sulla sua diffusione o valorizzazione. Negli ultimi anni, però, il prodotto offerto dai musei ha subito un importante evoluzione. I musei si sono dotati di servizi come punti vendita e ristoranti; hanno iniziato ad offrire eventi paralleli come rassegne cinematografiche, concerti e convegni e a stringere legami sempre più stretti con altre istituzioni e le università. Tutte queste iniziative sono servite sia per diversificare l offerta museale che per accrescere la base di potenziali visitatori. 3. Il prodotto offerto L attività espositiva e la collezione permanente sono i prodotti principali di un museo ma non gli unici; ad essi si affiancano la scelta dei temi degli artisti, le forme di mediazione, il café, il bookshop, il personale, ecc. Come sottolineano Candela e Scorcu (2004), la politica di prodotto di un museo riguarda sia la creazione di prodotti di base che di prodotti accessori. I primi costituiscono il motivo principale per cui il cliente si rivolge al museo e sono rappresentati dalla collezione permanente del museo e dalle mostre temporanee. I secondi costituiscono le attività di supporto che completano la visita. Tutti questi fattori caratterizzano l immagine di un museo, creano la sua identità distintiva e il suo brand. Un eccellente politica di prodotto non accresce solo il numero dei visitatori, ma contribuisce ad aumentare le possibilità di trovare collezionisti privati disposti a prestare le opere e altri musei interessati alla coproduzione di mostre (cfr. Cap. 6) Prodotto di base Collezione. Come evidenzia Bagdadli (2003), l esposizione della collezione permanente costituisce il servizio centrale di un museo,

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