Una necessità per aumentare Velocità Qualità Motivazione Flessibilità di un organizzazione moderna. SKF Car Business Unit

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1 Una necessità per aumentare Velocità Qualità Motivazione Flessibilità di un organizzazione moderna 1

2 Un approccio difficile perchè Il Team conta più del singolo Utilizza risorse condivise E trasversale all organizzazione richiede elevata maturità a chi vi partecipa La prevalenza del gruppo sull individuo vale anche per gli obbiettivi. L obbiettivo del progetto conta più degli obbiettivi delle singole funzioni 2

3 Il contributo di Funzioni con competenze diverse necessarie al raggiungimento di un obbiettivo comune, esalta l l organizzazione del lavoro per processi. L implementazione dell organizzazione del lavoro per processi è più facile quando è la tipologia del lavoro a richiederlo. I cambiamenti ad elevato impatto sulle persone sono molto più facili da implementare quando sono necessari per raggiungere l obbiettivo. 3

4 Per identificare i Processi all interno dell azienda dobbiamo analizzare : le attività di ogni settore le interfacce tra i vari settori le attività multifunzionali Questo concetto rimane strutturalmente valido, indipendentemente dalla dimensione dell organizzazione. La complessità del processo aumenta ovviamente quanto più geograficamente e culturalmente distribuite sono le funzioni che vi partecipano. 4

5 Una corretta analisi ci permette di : identificare chi deve guidare il processo identificare come misurare i risultati Tutto questo al fine di valutare l efficacia dei processi ed essere più veloci e competitivi. L identificazione del Process Owner e di un corretto sistema di misura dei risultati è indispensabile per tenere sotto controllo il processo. Il controllo del processo deve garantirne l efficacia e la qualità dell output. Processi efficaci e di qualità consentono ad una organizzazione di essere Flessibile (allocazione delle risorse sui processi critici), Competitiva Focalizzata al cliente (se i processi sono correttamente impostati) 5

6 Alcuni esempi : Lancio di nuovi prodotti - APQP Gestione delle modifiche Gestione reclami Richieste di offerta Gestione delle competenze Al completamento di tutte queste attività concorrono le professionalità di funzioni diverse. L obbiettivo comune, rende più naturale lavorare in team e per processi. 6

7 Lancio di nuovi prodotti APQP Nelle slides seguenti vedremo come si sta evolvendo un processo per noi estremamente critico : il lancio di nuove tipologie. Il processo prende avvio dal congelamento del disegno a seguito della consegna dei prototipi al cliente 7

8 prototype data final design review PPAP SoP SALES (Business Engineer) Support Support BUSINESS GATE CCT GAM BU Business Develop. BU BusinessQuality BU Purchasing BU Engineering Engineering / product development Manufacturing Eng. Supply chain Quality assurance PFMEA review support Manufacturing Start-up support SSM prototype final design data review PPAP SoP Il processo di lancio di un nuovo tipo è complesso e coinvolge diverse funzioni : Vendite (Business engineer Ingegneria degli affari o tecnico commerciale) Ingegneria di prodotto Stabilimento di produzione (Ingegneria di produzione, Logistica, Qualità, Acquisti) Inoltre è necessario un organo decisionale, denominato Business Gate, che viene chiamato a decidere sugli aspetti critici del progetto (investimenti, fornitori, ). L approccio per processi è naturale ma non ancora sufficientemente strutturato. L' engineering project Manager non ha sufficiente autorità in quanto rappresenta il solo settore dell ingegneria di prodotto Il Business gate si sovrappone al ruolo di Project manager Lo stabilimento è rappresentato da troppe funzioni. 8

9 prototype data final design review PPAP SoP SALES Support Support BUSINESS GATE CCT GAM BU Business Develop. BU BusinessQuality BU Purchasing BU Engineering Engineering / product development Manufacturing Eng. Supply chain Quality assurance PFMEA review support support SSM prototype final design data review PPAP SoP Oltre alla progettazione è quindi necessario creare altre figure rappresentative nei vari settori, i cosidetti "work package manager" La prima conseguenza è la creazione del Factory Project Manager. Il FPM rappresenta tutte le funzioni dello stabilimento, ed è quindi il tramite unico attraverso cui deve avvenire la comunicazione tra il team e lo stabilimento. E il catalizzatore all interno dello stabilimento di tutte le attività di lancio del tipo nuovo. Deve quindi esistere una lista di FPM per stabilimento, al fine di garantire una corretta distribuzione dei carichi di lavoro, ma soprattutto per poter adeguatamente formare queste persone, che hanno un ruolo chiave nel lancio del prodotto. 9

10 prototype data final design review PPAP SoP SALES Support Support BUSINESS GATE CCT GAM BU Business Develop. BU BusinessQuality BU Purchasing BU Engineering Engineering / product development PFMEA review support support FACTORY PROJECT MANAGER Manufacturing Start-up prototype final design data review PPAP SoP La creazione del FPM non è ancora sufficente per garantire un processo robusto che produca i risultati attesi. Manca ancora una figura critica : un project manager autorevole. 10

11 prototype data final design review PPAP SoP SALES Support Support BUSINESS GATE CCT GAM BU Business Develop. BU BusinessQuality BU Purchasing BU Engineering Engineering / product development Project Manager PFMEA review support support FACTORY PROJECT MANAGER Manufacturing Start-up prototype final design data review PPAP SoP Il Project Manager può essere scelto da una delle aree coinvolte : Vendite Engineering Stabilimento La scelta della provenienza è dettata dalla tipologia del progetto. In ogni caso il PM deve avere spiccate doti manageriali piuttosto che tecniche 11

12 Business Engineer Application engineers Project Manager Business Gate Factory Project Manager Il PM diventa l unica interfaccia del Business Gate, e si sostituisce ad esso per ciò che riguarda le decisioni operative. il BG continuerà ad avere la responsabilità strategica del progetto, inclusa la possibilità di chiuderlo ove non sussistano le condizioni per continuare. Il PM ha la responsabilità del risultato del progetto e deve assicurare al progetto le necessarie risorse. PROBLEMA : Scarsità di professionalità adeguate a ricoprire tale ruolo. La Formazione è un fattore critico per queste figure, come per quelle dei singoli "work package manager" 12

13 E poi necessario modificare la procedure interna di Auditing creando il Sign-off Audit. Servono per verificare che le modalità stabilite per questo processo siano state seguite in modo corretto. Ciò garantisce un output robusto del processo. Sono quindi dei Process Audit, mirati ad identificare criticità nel progetto a mano a mano che si presentano, ed eventualmente a mettere in evidenza debolezze nel modo di lavorare, legate alla strutturazione corrente del processo 13

14 final design review PPAP SoP VENDITE Supporto Supporto SVILUPPO PRODOTTO STABILIMENTO prototype final design data review PPAP SoP Il primo Sign-off avviene alla fine della fase di sviluppo, al completamento della ultima design review. Output Attesi : Conformità al piano APQP, criticità propriamente identificate, prove di validazione effettuate in linea con le aspettative è la voce del cliente in un fase il cui il prodotto è ancora embrionale ma già sviluppato. 14

15 final design review PPAP SoP VENDITE Supporto Supporto SVILUPPO PRODOTTO STABILIMENTO prototype final design data review PPAP SoP Il secondo Sign-off avviene in contemporanea al PPAP. Output Attesi: Verifica della completa padronanza del Processo, sia in termini capacitivi che in termini qualitativi. Messa in evidenza delle criticità da risolvere durante la fase di Ramp up Input all FMEA preliminare di processo per una produzione di serie Zero difetti. Input al Project manager sulla conduzione del progetto stesso. 15

16 Come si misurano i risultati del processo di lancio nuove tipologie? Velocità : rispetto tempistiche richieste Qualità : Zero Difetti ZD : una misura della soddisfazione dei Clienti sia esterni che interni. Un processo ben progettato deve essere in grado di produrre il risultato atteso nei tempi PREVISTI, che devono coincidere con quelli RICHIESTI dal cliente. La misura della qualità dell output di processo continua ad essere lo Zero Difetti esteso però anche ai clienti INTERNI oltre che ai tradizionali clienti ESTERNI 16

17 final design review PPAP SoP VENDITE SVILUPPO PRODOTTO Lo ZERO DEFECT MANUFACTURING, è stato il primo ad essere avviato in quanto è quello con l impatto sul cliente finale più visibile. E un insieme di regole, procedure, strumenti (macchine incluse) che l azienda si è data per indirizzare le risorse (uomini e macchine) verso lo zero difetti. 17

18 final design review PPAP SoP VENDITE STABILIMENTO PPAP SoP Lo ZERO DEFECT ENGINEERING è la logica estensione del primo. Il primo requisito per lo ZDm è un progetto robusto dall inizio, senza errori e cambi di disegno dell ultimo minuto, che tanti problemi possono generare. Anch esso e un insieme di regole, procedure, strumenti che l azienda si è data per indirizzare la progettazione di cuscinetti verso lo zero difetti, sia come qualità del progetto iniziale, sia come fabbricazione prototipi, che deve essere sempre più rappresentativa del processo di serie, sia dal punto di vista fornitori, sia dal punto di vista fabbricazione 18

19 final design review PPAP SoP SVILUPPO PRODOTTO STABILIMENTO ZD Sales sarà l ultimo tassello del mosaico. La definizione dell output atteso e delle modalità con cui raggiungerlo sono ancora in corso. Alcuni esempi delle aree in esame sono un Corretto processo di richiesta di offerta verso le unità produttive Corretta strutturazione dell'offerta verso il cliente Esaustiva raccolta dei dati tecnici di base. Corretta gestione di tutti i problemi amministrativi Questi processi devono seguire la stessa logica Zero difetti del resto dell'organizzazione. 19

20 Solo quando TUTTI E TRE i sub-processi ZD saranno implementati e funzionanti potremo veramente dire di avere implementato un ZD APQP Process 20

21 Gestione delle competenze Come visto in precedenza lo sviluppo delle competenze è sarà sempre più determinante per mantenere un azienda competitiva. 21

22 IL CAPITALE INTELLETTUAL TUALE E COME FATTORE STRATEGICO DI COMPETITIVITA AZIENDA DI ELEVATE PRESTAZIONI FAR FRONTE AI REQUISITI DI UN AMBIENTE COMPETITIVO IN EVOLUZIONE CAPITALE INTELLETTUALE GESTIONE DELLE COMPETENZE Le mutevoli sollecitazioni del mercato portano le aziende a dover adeguare in modo continuo il capitale intellettuale in esse disponibile. Una Gestione delle Competenze di elevata qualità è quindi un requisito indispensabile per mantenere elevato il valore del capitale intellettuale e permettere all azienda di mantenersi al vertice, ed avere quindi risorse sufficienti per continuare ad accrescere il valore del proprio capiatale intellettuale. 22

23 GESTIONE DELLE COMPETENZE SVILUPPARNE DI NUOVE COMBINARLE COMPETENZE PRESERVARE QUELLE ESISTENTI CONDIVIDERLE La gestione delle competenze si può schematizzare in quattro aree principali : Creazione di nuove competenze a seconda delle necessità Garantire il futuro Preservare e migliorare il know-how aziendale per tutto ciò che attiene al core business Assicuarare il presente Condividere le competenze disponibili in azienda Evitare gli sprechi Combinare le competenze disponibili (lavorare per processi) Massimizzare velocità, flessibilità, efficienza 23

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