I confini del cambiamento Prime riflessioni

Transcript

1 IMPRENDITORIALITÀ, INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO I confini I CONFINI DEL CAMBIAMENTO. Gli obiettivi 1) Conoscere la natura e la tipologia delle spinte al CO (conoscenza). 2) Comprendere le modalità con cui tali spinte operano e gli effetti (competenza) 3) Delimitare il concetto di organizzativo (conoscenza) 4) Riconoscere le aree obiettivo e le leve gestionali per il CO (competenza) 1 I confini del Prime riflessioni L ambiente organizzativo è in continuo e un organizzazionedevegovernarequesticambiamentisevuole sopravvivere. Circa il 70% dei programmi di CO non viene portato a termine con successo (Aiken e Keller, 2009) Forze che spingono verso il Strategiche e competitive Economiche; Politiche; Ambiente Globalizzato; Demografiche e sociali; Etiche Stakeholders 2 Prof. V. Cavaliere 1

2 Incremento della diversità nella forza lavoro Gli aspetti demografici Comprendere i dati delle caratteristiche e della composizione della popolazione adulta attiva è indispensabile per comprendere i cambiamenti nelle politiche del personale e per anticipare i problemi di carenza o sovrabbondanza di competenze e professionalità 3 Key Trends, nel gender diversity 1. Gli uomini iniziano la loro carriera a livelli aziendali più elevati 2. Gli uomini hanno stipendi d ingresso più elevati 3. Gli uomini hanno una carriera più rapida e veloce delle donne 4. Gli uomini evidenziano un livello di soddisfazione al lavoro maggiore delle donne durante il loro percorso di carriera 4 Prof. V. Cavaliere 2

3 Gestire la diversità: il genere 1. Concentrarsi nell essere competenti, cercare ottimi mentori o sponsor di essere particolarmente competente 2. Creare relazioni per costruire capitale sociale 3. Cercare l'equilibrio tra lavoro e vita domestica, delegando il lavoro domestico 4. Migliorare le proprie capacità negoziali 5. Prendersi i meriti per i successi ottenuti 6. Impegnarsi per istaurare un rapporto collaborativo con il partner 7. Sviluppare uno stile personale che coniughi risolutezza e collaborazione 5 Age management: modi per motivare e trattenere una forza lavoro invecchiata 1. Fornire incarichi stimolanti che fanno la differenza per l'impresa. 2. Dare al dipendente notevole autonomia e ampliare il task identity. 3. Fornire parità di accesso alle opportunità di formazione e di apprendimento quando si tratta di una nuova tecnologia 4. Riconoscere frequentemente le competenze, l'esperienza e la saggezza maturata nel corso degli anni. 6 Prof. V. Cavaliere 3

4 Age management: modi per motivare e trattenere una forza lavoro invecchiata (2) 5. Fornire opportunità di mentoring in cui i lavoratori più anziani possono trasmettere conoscenze accumulate ai dipendenti più giovani. 6. Assicurarsi che i lavoratori anziani ricevono attenzioni e un elevato livello qualitativo di supervisione 7. Progettare un ambiente di lavoro stimolante e divertente. 7 Entità del Esistono più «cambiamenti» che presentano diversa natura: Organizzativo e strategico; 2) Programmato e non programmato; 3) Radicale (secondo ordine) e Incrementale (evolutivo, primo ordine). Tipologia INCREMENTALE RADICALE Situazioni in cui è comunemente usato Necessità di modifiche graduali, progressive, non urgenti, che hanno tempi lunghi. Evoluzioni tecnologiche, limitato ad alcune parti del sistema (modo di lavorare dei lavoratori, mansioni, ecc.) Necessità di intervenire rapidamente (es. crisi), urgenti, profondi e a forte impatto sulla struttura Cambiamenti repentini drastici e inaspettati nell ambiente, rivoluzioni tecnologiche, minaccia di disastri aziendali Strumenti utilizzati TQM lean manufactoring Lavoratori e team flessibili Sistemi Socio tecnici, SO e Ricerca Intervento BPR Ristrutturazioni Innovazioni Caratteristiche Miglioramento continuo e gruppi di confronto aziendali Cambiamento delle abitudini dei lavoratori, ampliamento delle competenze, specializzazione flessibile, responsabili di una fase del processo di produzione Si ripercuote su tutti i livelli dell organizzazione, organizzarsi sui risultati, chi utilizza output guida il processo, decentramento Licenziamenti, snellimento struttura Struttura duale, risorse umane, confini permeabili 8 Prof. V. Cavaliere 4

5 Entità del Il Radicale e Incrementale si differenziano per: 1) Estensione del, n. di persone e UO coinvolte; 2) Profondità del, diversità tra soluzione organizzativa esistente e quella progettata/ipotizzata; 3) Timing, tempo per la progettazione e implementazione; 4) Entità dell investimento, risorse finanziarie e professionali (es. investimenti in formazione); 5) Tipo di attività e competenze interessate al 6) Livello degli obiettivi, corporate (strategici), operativi (recupero di efficacia e efficienza); 7) Attori coinvolti, top management, linea intermedia, ecc. 9 Cambiamento organizzativo: aree di interesse E possibile individuare alcune aree obiettivo sulle quali il CO pianificato cerca di incidere: A) Risorse umane: le organizzazioni devono continuamente monitorare le loro strutture e per individuare il modo più efficace per motivare e organizzare le risorse umane al fine di acquisire e utilizzare le loro competenze e crearne di nuove. Ciò attraverso: 1. Nuovi investimenti in formazione e sviluppo; 2. Familiarizzare con la cultura, ( Indottrinamento ); 3. Verifica continua dei sistemi di ricompensa e promozione ; 4. Cambiamento della composizione del Vertice per migliorare l apprendimento e il processo decisionale. 10 Prof. V. Cavaliere 5

6 Maturità dei dipendenti verso il Basso Rischio personale percepito Alto Livello di insoddisfazione rispetto alla situazione attuale Basso Alto Maturità verso il elevata Maturità verso il moderata o indeterminata Maturità verso il moderata o indeterminata Maturità verso il bassa 11 Cambiamento organizzativo: aree di interesse (2) B) Risorse funzionali: Ogni funzione organizzativa deve sviluppare procedure che consentano di gestire i particolari ambienti con cui si trova a confrontarsi. C) Tecnologia: E necessario creare un contesto che consenta di tradurre le competenze tecnologiche in innovazione e valore per gli azionisti e il sistema economico sociale (es. approccio ambidestro); D) Sistema organizzativo: il CO comprende la modifica delle relazioni tra le persone e funzioni per incrementare il valore. I cambiamenti nella struttura e nella cultura hanno luogo a tutti i livelli dell organizzazione e comprendono cambiamenti nelle routine, rapporti nei gruppi e tra i gruppi, integrazione orizzontale e nella profondità della struttura. 12 Prof. V. Cavaliere 6

7 Sul dare definizioni. Il CO èilprocesso attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per accrescere il loro livello di efficacia (Beer, 1980). Il CO è dato da mutamenti pianificati e deliberati compiuti per modificare il funzionamento del sistema organizzativo globale o dei suoi sottosistemi significativi alla ricerca di efficacia sempre maggiore (Salvemini, 1981). 13 Sul dare definizioni. (2) Si occupa di guidare i manager nel pianificare il dell organizzazione e della gestione del personale, affinché acquisiscano il commitment, il coordinamento e le competenze necessarie. L obiettivo è quello di migliorare sia l efficacia delle organizzazioni che il benessere delle persone che vi operano attraverso interventi pianificati nei processi umani, nelle strutture e nei sistemi dell organizzazione utilizzando le conoscenze delle scienze comportamentali e i relativi metodi di intervento (prospettiva dello sviluppo organizzativo). 14 Prof. V. Cavaliere 7

8 Sul dare definizioni. (3) Nella prospettiva del, lo sviluppo organizzativo si presenta come strumento programmato di intervento in risposta alle diverse pressioni che richiedono una modifica di alcuni caratteri dell organizzazione. Lo scopo è applicare metodi per aumentare la capacità dell organizzazione di creare e accrescere valore per gli azionisti, i dipendenti e la comunità. Il può riguardare organizzazioni che sono ad uno stadio di declino (IBM e GM) ma anche organizzazioni che sono in ottimo stato di salute e quindi in crescita. 15 Pianificazione, previsione e rapidità CHE RUOLO GIOCA LA PIANIFICAZIONE NEI PROCESSI DI CO? Lo scopo di aumentare l integrazione interna e passare a processi più organici è quello di rafforzare la capacità di risposta rapida dell organizzazione ai cambiamenti improvvisi. Negli ambienti incerti la pianificazioneelaprevisioneambientale acquisiscono maggiore importanza in quanto metodi per tenere l organizzazione pronta ad una risposta coordinata e rapida. Quando l ambiente è stabile l organizzazione può concentrarsi sui problemi riguardanti l efficienza e le attività correnti. Con il crescere dell incertezza la pianificazione può attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni, osservando gli elementi esterni e le possibili mosse dei concorrenti. 16 Prof. V. Cavaliere 8