Lo stato del PLM in Italia: supportare l'espansione nei mercati emergenti combinando innovazione, qualità e prezzo

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1 Lo stato del PLM in Italia: supportare l'espansione nei mercati emergenti combinando innovazione, qualità e prezzo WHITE PAPER Sponsorizzato da: Siemens Industry Software Global Headquarters: 5 Speen Street Framingham, MA USA P F Pierfrancesco Manenti Lorenzo Veronesi Ottobre 2011 IN QUESTO STUDIO Questo studio di IDC Manufacturing Insights presenta i risultati di una ricerca sull'importanza dell'innovazione di prodotto e sull'adozione di tecnologie PLM nel settore manifatturiero discreto in Italia. Dallo studio emerge che le aziende italiane intendono reagire con forza alla difficile situazione economica nazionale e internazionale, migliorando la loro competitività. In particolare, le aziende indicano nella combinazione di leadership di prodotto e di prezzo la strategia fondamentale per superare le difficoltà attuali. Per raggiungere questi obiettivi, le aziende italiane del manifatturiero discreto ritengono sia necessario migliorare l'efficacia del processo di gestione del ciclo di vita del prodotto e sono propense a esplorare nuove tecnologie quali la realtà virtuale/realtà aumentata, la simulazione/analisi di prodotto e il digital manufacturing. SITUAZIONE ATTUALE Le aziende italiane operano oggi in un contesto economico molto incerto a livello nazionale e internazionale. La modesta crescita della nostra economia degli ultimi dieci anni appesantita dal debito e dalla forza dell'euro e l'agguerrita concorrenza internazionale ha reso le aziende italiane poco competitive sia nel mantenere le quote di mercato in Europa, sia nel cogliere le opportunità di crescita offerte dai mercati emergenti. La pressione esercitata dalla situazione economica è evidente nei risultati della nostra ricerca, dove emerge che non solo le aziende italiane continuano a essere impensierite dall'aumento dei costi e dal calo della redditività, ma sono anche notevolmente preoccupate dalla necessità di affrontare l'espansione in nuovi mercati. Riteniamo che, troppo spesso, le aziende italiane si sentano impreparate ad affrontare il cambiamento richiesto per espandersi nei mercati emergenti. Infatti, è significativo notare come le aziende che hanno risposto al sondaggio vedano l'espansione nei mercati emergenti più come una fonte di preoccupazione che come un'opportunità da cogliere tramite appropriate strategie di business. Le aziende italiane sono preoccupate dalla necessità di affrontare l'espansione in nuovi mercati. October 2011, IDC Manufacturing Insights #IDCWPT06T

2 Il risultato particolarmente confortante che emerge dallo studio è che la strategia selezionata dalle aziende italiane non è più soltanto focalizzata alla riduzione dei costi e al raggiungimento dell'eccellenza operativa certamente essenziali per sopravvivere ma anche incentrata, per la prima volta da molti anni, sull'innovazione di prodotto (Figura 1): una strategia orientata alla crescita. FIGURA 1 Principali preoccupazioni di business Q. Quali sono ad oggi le principali preoccupazioni di business della sua azienda? Q. Quali sono le più probabili strategie di business che la sua azienda valuterà nei prossimi due anni? Fluttuazione / Aumento dei prezzi delle materie prime 3.4 Raggiungere l'eccellenza operativa in produzione 3.9 Aumento dei costi e calo della redditività 3.4 Ridurre i costi e migliorare la produttività 3.5 Espansione in nuovi mercati 3.3 Innovazione di prodotto 3.5 Aumento della concorrenza Mantenimento dei clienti esistenti Calo delle vendite Crescente complessità dei prodotti Migliorare l'efficienza della supply chain Espandersi in nuovi mercati o segmenti Rinforzare i rapporti con i clienti chiave Protezione della proprietà intellettuale 2.8 Offrire prodotti sempre più personalizzati 3.2 Scarso livello di collaborazione all'interno dell'azienda 2.7 Sviluppare servizi aggiuntivi per il portafoglio prodotti esistenti 3.2 Scarso livello di collaborazione con i fornitori 2.6 Fusioni o acquisizioni (Media) (Media) Numero di rispondenti validi: 165 Nota: I risultati sono calcolati su una scala da 1 a 5, dove 1 = non importante e 5 = estremamente importante. Ripensare il ruolo dell'innovazione L'innovazione di prodotto è oggi intesa in modo nuovo rispetto al passato. Non si tratta più soltanto di avere la leadership di prodotto. Questa è stata certamente una caratteristica distintiva per molte aziende manifatturiere italiane, che ha assicurato per molti anni il successo dei nostri prodotti sui mercati internazionali. Purtroppo, oggi essere leader di prodotto cioè focalizzarsi su prodotti di alta qualità, di alta gamma e dal brand esclusivo non è più sufficiente. Il nostro studio dimostra che oggi le aziende italiane del settore manifatturiero discreto hanno maturato la loro percezione sul ruolo dell'innovazione e sono pronte ad affrontare un rilevante cambio di mentalità. Alle domande "Quali sono i punti di forza della sua azienda oggi" e "Quali fra tre anni?" le aziende italiane hanno indicato il voler mantenere la leadership di prodotto e l'innovazione al top, e di voler La leadership di prodotto non è più sufficiente. Affiancare la leadership di prezzo alla leadership di prodotto. Page 2 #IDCWPT06T 2011 IDC Manufacturing Insights

3 affiancare a esse, nel corso dei prossimi tre anni, la leadership di prezzo (Figura 2). Riteniamo si tratti di un risultato importante che ci porta a essere ottimisti intorno alla capacità delle aziende italiane di affrontare con successo i mercati globalizzati. FIGURA 2 Punti di forza (a oggi) vs. Punti di forza (nei prossimi tre anni) Q. Quali sono i punti di forza della sua azienda oggi? Q. Quali sono i punti di forza della sua azienda nei prossimi tre anni? Leadership di prodotto e innovazione 4.0 Leadership di prodotto e innovazione % Eccellenza operativa 3.9 Leadership di prezzo o prezzi competitivi % Leadership di prezzo o prezzi competitivi 3.8 Eccellenza operativa % Servizio clienti 3.7 Servizio clienti % Efficienza dei processi decisionali 3.7 Efficienza dei processi decisionali % Valutazione complessiva 3.8 Valutazione complessiva % (Media) (Media) Numero di rispondenti validi: 165 Nota: I risultati sono calcolati su una scala da 1 a 5, dove 1 = non importante e 5 = estremamente importante. Analizzando le domande sui punti di forza, notiamo un forte aumento d'intensità in tutte le risposte tra oggi e i prossimi tre anni. Questo è un segnale importante, che indica la volontà delle aziende manifatturiere italiane a mettersi in gioco per battere la competizione internazionale, migliorando la performance aziendale su fronti molteplici. Tra le caratteristiche che le aziende intendono sviluppare di più nei prossimi tre anni troviamo l'efficienza dei processi decisionali con un aumento d'intensità pari a 11.1% e la leadership di prezzo, con un aumento d'intensità pari al 10.9%. La gestione del ciclo di vita del prodotto Se la combinazione di leadership di prodotto e di prezzo è vista come il principale punto di forza per le aziende leader dei prossimi anni, l'approccio che le aziende italiane intendono adottare per ottenere questo risultato si fonda sul miglioramento dell'efficacia del processo 2011 IDC Manufacturing Insights #IDCWPT06T Page 3

4 di gestione del ciclo di vita del prodotto. Secondo i risultati della nostra indagine, infatti, con una migliore gestione del ciclo di vita le aziende manifatturiere discrete si aspettano di ottenere una serie di vantaggi che includono un deciso aumento della qualità del prodotto, la riduzione dei costi di prototipazione e di "industrializzazione", risparmi generati dal riutilizzo di componenti esistenti e una riduzione dei costi derivanti dal rispetto delle normative (Figura 3). In altre parole, le aziende ritengono che una migliore gestione del ciclo di vita del prodotto permetta di affiancare la leadership di prezzo alla leadership di prodotto. Una migliore gestione del ciclo di vita del prodotto permette di affiancare la leadership di prezzo alla leadership di prodotto. FIGURA 3 Vantaggi di una gestione efficace del ciclo di vita del prodotto Q. Quali sono i principali vantaggi di una gestione efficace del ciclo di vita del prodotto? Aumento della qualità di prodotto Riduzione dei costi di prototipazione e del numero di prototipi Risparmio generato dal riutilizzo di componenti esistenti Ridurre i costi di "industrializzazione" di prodotto Benefici finanziari Riduzione dei costi di rispetto delle normative Integrazione dei flussi di lavoro Migliorare la collaborazione tra i diversi dipartimenti e con i fornitori Accellerare la progettazione e introduzione di nuovi prodotti Fornitura ai partner / clienti di un accesso sicuro e funzionale alle informazioni Ridurre gli scarti e le rilavorazioni Risposte più efficienti ai requisiti dei clienti (Media) Numero di rispondenti validi: 165 Nota: I risultati sono calcolati su una scala da 1 a 5, dove 1 = non importante e 5 = estremamente importante. PROSPETTIVE FUTURE Per anni, intorno all acronimo PLM c è stata molta confusione. Le definizioni utilizzate dai diversi player del settore sono state spesso contrastanti, gli acronimi usati molteplici (dal CAD/CAM/CAE al PDM), i casi di successo pubblicati e le best-practices implementate delle aziende spesso riferite a singoli elementi del processo del ciclo di vita, marginali rispetto ad una definizione ampia del PLM. Page 4 #IDCWPT06T 2011 IDC Manufacturing Insights

5 Per chiarire la questione, nel corso dell'indagine, abbiamo chiesto alle aziende intervistate quale fosse nella loro opinione la migliore definizione di PLM (Tabella 1). Le definizioni suggerite durante le interviste sono state costruite con intensità crescente in termini di ampiezza e profondità del processo PLM. La definizione di base ("Il PLM si riferisce solo alla progettazione e l'ingegnerizzazione di prodotto") è, di fatto, una negazione del PLM come processo di gestione dell'intero ciclo di vita del prodotto, mentre quella più ampia definisce il PLM come un processo collaborativo e lo estende al di fuori delle quattro mura aziendali ("Il PLM è un ambiente collaborativo che si estende al di fuori dell azienda e include soggetti esterni quali clienti e fornitori"). TABELLA 1 Possibili definizioni di PLM Q. Qual è lo stato attuale di adozione nella sua azienda? Fase Definizione Fase 0 No PLM Fase 1 Base Fase 2 Parziale Fase 3 Integrato Fase 4 Esteso Fase 5 Avanzato Il PLM si riferisce solo alla progettazione e l'ingegnerizzazione di prodotto Il PLM comprende la progettazione e l'ingegnerizzazione di prodotto, la gestione del portafoglio prodotti e la gestione dei dati Il PLM comprende sia la progettazione e l ingegnerizzazione di prodotto e della produzione, che la simulazione e il digital manufacturing Il PLM gestisce l'intero ciclo di vita del prodotto dall'ideazione del prodotto alla progettazione e dalla progettazione alla fabbricazione, compresi post-vendita, garanzia e smaltimento Il PLM è un ambiente di collaborazione end-to-end che coinvolge tutte le funzioni rilevanti all'interno dell'azienda tra cui R&S, produzione, supply chain, marketing e vendite Il PLM è un ambiente collaborativo che si estende al di fuori dell azienda e include soggetti esterni quali clienti e fornitori L'opzione scelta con maggiore frequenza è una definizione del PLM piuttosto ampia: Il PLM gestisce l'intero ciclo di vita del prodotto dall'ideazione del prodotto alla progettazione e dalla progettazione alla fabbricazione, compresi postvendita, garanzia e smaltimento. Modello di maturità del PLM in Italia Nel corso della nostra ricerca, abbiamo mappato le diverse definizioni del PLM sulla base della loro scala di intensità ed abbiamo stimato il livello di maturità dell adozione del PLM in Italia a partire dalla distribuzione delle risposte date nelle interviste (Figura 4) IDC Manufacturing Insights #IDCWPT06T Page 5

6 FIGURA 4 Modello di Maturità: il PLM in Italia > 2% Integrazione esterna (clienti / fornitori) > 5% Avanzato Eccellenza >75% PDM gestione dati prodotto 100% CAD > 65% Simulazione Parziale > 45% Intero ciclo di vita Integrato Integrazione con altre funzioni aziendali Esteso Livello di maturità odierno Base Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Tempo Il modello di maturità risultante mostra come la maggioranza delle aziende del manifatturiero discreto in Italia stimabile nel 65% del totale abbia adottato almeno un PLM "parziale", ossia un PLM che si estende dalla progettazione alla produzione. Una fetta significativa di queste aziende stimata nel 45% del totale ha adottato almeno un PLM "integrato" ossia comprendente tutte le fasi "interne" del ciclo di vita del prodotto, inclusi post-vendita, garanzia e smaltimento. Il risultato di questa ricerca indica che, in termini generali, il livello di maturità nell'adozione del PLM in Italia è piuttosto buono. Tuttavia è possibile identificare alcune lacune importanti che dovrebbero essere colmate rapidamente da parte delle aziende che intendano diventare leader di prodotto e di prezzo. Le più importanti riguardano: La mancata integrazione nel processo PLM delle funzioni non di progettazione, quali la supply chain, il marketing, le operations. L'estensione del processo PLM all'esterno dell'azienda, con l'inclusione dei fornitori e dei clienti. La mancanza di percezione del PLM come un ambiente collaborativo che permetta di migliorare il processo decisionale grazie alla condivisione dei dati di prodotto lungo l'intero ciclo di vita del prodotto e tra le diverse funzioni aziendali. Page 6 #IDCWPT06T 2011 IDC Manufacturing Insights

7 L'elemento preoccupante che emerge nell'indagine è la mancanza di visione strategica intorno al ruolo del PLM nei prossimi anni. Non abbiamo, infatti, rilevato particolari cambi di approccio nell'adozione del PLM da parte delle aziende italiane intervistate, che non considerano importante la necessità di colmare le lacune identificate in precedenza. FIGURA 5 Miglioramenti necessari al processo di gestione del ciclo di vita del prodotto nei prossimi due anni Q. Indichi il livello degli investimenti probabili nei prossimi due anni in PLM. Il processo è a posto e non richiede alcun miglioramento (64.1%) Ci sono già iniziative in corso per migliorare o estendere (6.5%) Il processo deve essere migliorato o esteso, e una iniziativa significativa sarà lanciata entro i prossimi due anni (10.5%) Il processo deve essere migliorato o esteso, ma nessuna iniziativa significativa sarà intrapresa nel corso dei prossimi due anni (18.9%) Numero di rispondenti validi: 165 Iniziative PLM e priorità d'investimento Nell'arco dei prossimi due anni, una percentuale notevole di aziende manifatturiere discrete italiane pari al 35.9% degli intervistati ritiene sarà necessario migliorare o estendere il processo di gestione del ciclo di vita del prodotto (Figura 5). Di questi, una quota significativa pari al 17% del totale ha iniziative in corso o ha in programma iniziative significative nel corso dei prossimi due anni. Analizzando le aree del processo PLM dove le aziende intendono investire maggiormente, rileviamo differenze marcate tra le tecnologie PLM, i settori industriali e la dimensione aziendale. Grazie alla disponibilità di tecnologie hardware e software sempre più a buon mercato, sono soprattutto le aree più innovative del processo PLM quelle generalmente meno adottate, quali ad esempio visualizzazione 3D, realtà virtuale, simulazione e digital manufacturing che raccolgono maggior interesse da parte delle aziende intervistate in termini d'investimenti nei prossimi due anni (Figura 6): L'interesse per realtà virtuale, simulazione e digital manufacturing cresce più rapidamente che per altre tecnologie PLM IDC Manufacturing Insights #IDCWPT06T Page 7

8 Il 18.2% dei rispondenti dichiara che intende lanciare un iniziativa significativa in ambito di simulazione e analisi di prodotto entro i prossimi due anni. Il 14.5% dei rispondenti dichiara che ha in corso iniziative tese a testare le tecnologie di realtà virtuale. L interesse per la realtà virtuale è principalmente legato ad aziende di medie o grandi dimensioni e settori con prodotti particolarmente complessi come l aerospaziale/difesa o dei macchinari industriali. Le aree più tradizionali del PLM come la progettazione e l ingegneria di prodotto continuano comunque ad attirare investimenti importanti. Questo profilo d'investimento è particolarmente rilevante nella piccola e media impresa, che deve colmare il gap tecnologico con le aziende più grandi. FIGURA 6 Aree del processo di ciclo di vita del prodotto che richiedono investimenti nei prossimi due anni Q. Per ciascuna delle aree elencate, indichi il livello degli investimenti probabili nei prossimi due anni. Simulazione e analisi e di prodotto Realtà virtuale / realtà aumentata Disegno e ingegneria di prodotto Concept di prodotto Digital manufacturing Product Data Management (PDM) Gestione del portafoglio prodotti / progetti Ingegneria di processo / produzione Gestione delle regolamentazioni Collaborazione coi fornitori Gestione post-vendita / garanzia Fine-vita / smaltimento Ci sono già iniziative in corso per migliorare o estendere (%) Il processo deve essere migliorato o esteso, e una iniziativa significativa sarà lanciata entro i prossimi due anni Il processo deve essere migliorato o esteso, ma nessuna iniziativa significativa sarà intrapresa nel corso dei prossimi due anni Il processo è a posto e non richiede alcun miglioramento Non applicabile Numero di rispondenti validi: 165 Page 8 #IDCWPT06T 2011 IDC Manufacturing Insights

9 Il ruolo dell'information Technology E' interessante notare che le aziende intervistate ritengono non sia possibile rendere più efficace il processo di gestione del ciclo di vita del prodotto senza l utilizzo d'idonei strumenti tecnologici. La mancanza di strumenti IT è, infatti, vista come la principale barriera a ottenere una più efficace gestione del ciclo di vita del prodotto (Figura 7). E' la mancanza di strumenti IT la principale barriera. FIGURA 7 Principali barriere nel processo di gestione del ciclo di vita del prodotto Q. Quali sono le principali barriere all adozione di un efficace processo di PLM? Mancanza di idonei strumenti tecnologici Resistenza al cambiamento Struttura organizzativa che non supporta la collaborazione (silos organizzativi) L'innovazione del mercato è più rapida della velocità di cambiamento dell'azienda Mancanza di volontà o impegno da parte del top management Il tempo necessario per implementare una soluzione PLM è troppo lungo Complessità di prodotto / processo Mancanza di risorse finanziarie Incompatibilità tra diversi ambienti CAD Precedenti esperienze dimplementazione di soluzioni PLM non positive (Media) Numero di rispondenti validi: 165 Nota: I risultati sono calcolati su una scala da 1 a 5, dove 1 = non importante e 5 = estremamente importante. Questo risultato è ancora più rilevante osservando che sono i "line-ofbusiness" ossia gli utenti finali delle tecnologie IT, che non fanno parte della struttura informatica a considerare la mancanza di tecnologia la principale barriera. Riteniamo si tratti di un risultato molto rilevante che evidenza un ottimo livello di maturità delle aziende italiane nei confronti del supporto che la tecnologia informatica può dare al business. Le altre barriere importanti sono prettamente di tipo organizzativo quali la resistenza al cambiamento, la mancanza di collaborazione tra diverse funzioni aziendali e l'incapacità dell'azienda di rinnovarsi alla stessa velocità del mercato. Queste barriere sono piuttosto interessanti se confrontate con quanto rilevato nel modello di maturità (Figura 4). Le altre barriere importanti sono prettamente di tipo organizzativo. Le organizzazioni collaborative sono in grado di implementare un ciclo di vita del prodotto più efficace IDC Manufacturing Insights #IDCWPT06T Page 9

10 Le aziende italiane percepiscono che le organizzazioni collaborative sono in grado di implementare un ciclo di vita del prodotto più efficace. Tuttavia le aziende ancora non pensano di utilizzare il PLM come ambiente collaborativo che permetta di abbattere le barriere tra i vari silos organizzativi. Ci auguriamo che l'industria italiana sia rapidamente in grado di colmare questa lacuna. Interessante notare, infine, la maggiore intensità delle risposte alla domanda legata ai "vantaggi" (Figura 3) rispetto a quella riguardante le "barriere" (Figura 7). I valori medi riguardanti i vantaggi di un efficace processo di gestione del ciclo di vita del prodotto sono significativamente più alti di quelli delle potenziali barriere. Ciò dimostra che le aziende italiane percepiscono chiaramente come i benefici ottenibili siano superiori alle criticità. Le aziende italiane percepiscono chiaramente come i benefici ottenibili siano superiori alle criticità. Investimenti in applicazioni PLM L'importanza dell'it a supporto del miglioramento del processo di gestione del ciclo di via del prodotto è messa in rilievo nella nostra indagine dal fatto che il 20% delle aziende intervistate indichino di essere in fase d'installazione o aggiornamento di applicazioni PLM oppure pensino di installarle o aggiornarle nei prossimi due anni (Figura 8). Analizzando le singole applicazioni, possiamo notare un grande allineamento con le aree del processo che sono prioritarie per le aziende italiane. Realtà virtuale Nonostante un ampio campione di rispondenti abbia dichiarato che la realtà virtuale ha una scarsa rilevanza in termini di contributo al successo aziendale, il 16% delle aziende la più alta percentuale tra tutte le applicazioni PLM dichiara di voler investire in soluzioni di realtà virtuale entro i prossimi due anni. Questo indica che le aziende italiane non hanno ancora individuato il "business case" della realtà virtuale. Tuttavia le stesse intendono investire in realtà virtuale almeno in via prototipale perché ritengono possa dare, in prospettiva, benefici al business. Simulazione Al contrario, gli strumenti di simulazione di prodotto e dei processi di produzione sono ritenuti avere un impatto sul business piuttosto marcato nel breve periodo. Queste applicazioni, che hanno un livello di adozione abbastanza elevato, sono oggetto di un trend d'investimento più stabile e in forte espansione, con il 21% di aziende intervistate che dichiara avere in corso un aggiornamento o una sostituzione di una soluzione esistente. CAD Solo il 2% delle aziende intervistate ha dichiarato di non aver bisogno di un CAD. Interessante notare che, nonostante la larga diffusione di questa tecnologia, il 21% delle aziende intervistate abbia in corso un aggiornamento o una sostituzione di una soluzione esistente. Questo è generato dalla disponibilità di Page 10 #IDCWPT06T 2011 IDC Manufacturing Insights

11 strumenti CAD sempre più avanzati in termini di resa grafica e capacità di simulazione e dall'abbassamento dei costi delle funzionalità 3D. Compliance Gli strumenti di compliance management sono tra quelli sui quali le aziende italiane investono di meno. Si tratta di strumenti necessari a implementare processi obbligatori in cui le aziende difficilmente trovano del valore aggiunto. La strategia prevalente è quella di spendere il meno possibile per contenere i costi. FIGURA 8 Investimenti in PLM Q. Qual è l attuale livello di adozione e gli investimenti ipotizzabili nei prossimi due anni per l'insieme delle vostre applicazioni PLM (esclusi i canoni di manutenzione annuale)? Non abbiamo bisogno di questa soluzione (29.7%) Intendiamo implementare, aggiornare o sostituire questa soluzione entro i prossimi due anni (4.7%) Siamo in fase di installazione di una nuova soluzione per la prima volta (4.4%) Abbiamo in corso un aggiornamento o sostituzione della soluzione esistente (10.7%) E già in adozione; la soluzione va bene e non c'è bisogno di upgrades (50.5%) Numero di rispondenti validi: 165 CONCLUSIONI Le sfide che il mondo globalizzato pone oggi alle aziende italiane sono certamente dure, ma allo stesso tempo avvincenti. Si tratta di affrontare grandi cambiamenti di mentalità, di organizzazione, di tecnologia. Non è una strada facile, ma è certamente una via obbligata. I risultati dello studio mostrano la determinazione delle aziende italiane del manifatturiero discreto ad affrontare il cambiamento, con la consapevolezza che per tornare a crescere bisogna non solo continuare a produrre beni innovativi e di alta qualità, ma anche prodotti che abbiano un prezzo concorrenziale. IDC Manufacturing Insights offre i seguenti consigli alle aziende italiane: 2011 IDC Manufacturing Insights #IDCWPT06T Page 11

12 Gestire il cambiamento Per superare la paura delle nuove sfide e il senso d'inadeguatezza, e comprendere a fondo le opportunità di crescita offerte dai paesi emergenti, è necessario spezzare i meccanismi organizzativi e di processo che creano resistenza al cambiamento. Questi derivano molto spesso da strutture organizzative gerarchiche e poco collaborative, e da processi rigidi e immodificabili. Svecchiare l'azienda, aprendo le porte a nuove tecnologie e a giovani leve è la strategia chiave per aprirsi con coraggio alle opportunità offerte dai mercati emergenti. Diventare leader di prodotto e di prezzo Mantenere salda la strategia di leadership di prodotto massima qualità, alta gamma, brand aggiungendo la capacità di sviluppare, produrre e vendere prodotti a prezzi competitivi. Migliorare il processo di ciclo di vita del prodotto Tutto ciò richiede una migliore gestione del processo di gestione del ciclo di vita del prodotto: mettere in atto, cioè, un processo che non sia esclusivamente legato alle fasi di progettazione, ingegnerizzazione e industrializzazione, ma anche e soprattutto legato alle fondamentali attività di marketing, vendita, supply chain e operations. Inoltre è necessario aprire le porte dell'azienda ai fornitori e ai clienti, instaurando un rapporto di partnership piuttosto che di controllo da un lato, e di sudditanza, dall'altro. PLM come supporto decisionale collaborativo Maturare la visione che il PLM sia lo strumento che possa supportare un processo collaborativo che integri tutte le funzioni aziendali, i fornitori e i clienti all'interno di un unico ambiente collaborativo e orientato alle decisioni. Simulazione, digital manufacturing, realtà virtuale Queste sono le tecnologie più innovative all'interno di una strategia PLM. Il nostro studio dimostra che l'interesse per queste sta crescendo velocemente insieme con un generalizzato abbassamento dei costi. Per restare competitivi è necessario non rimanere indietro e considerare la loro adozione, almeno in forma prototipale. APPENDICE Questa sezione spiega la metodologia utilizzata nella ricerca. Metodologia La ricerca primaria di questo studio è basata su una survey a livello nazionale condotta a Luglio Sono state condotte 165 interviste con aziende italiane del manifatturiero discreto di piccole (da 100 a 199 dipendenti), medie (da 200 a 999 dipendenti) e grandi (sopra i 1000 dipendenti) dimensioni. Page 12 #IDCWPT06T 2011 IDC Manufacturing Insights

13 Le aziende intervistate provengono in maggioranza da sette diversi settori del manifatturiero discreto: aerospaziale/difesa e cantieri navali, automobili e mezzi di trasporto (inclusi costruttori di moto, camion, bici, treni), beni di consumo durevoli, elettronica, macchinari agricoli, da costruzione e da cava, macchinari industriali, prodotti metallici in genere. Sono stati intervistati professionisti appartenenti sia al dipartimento di Information Technology (IT) che all'area business. Le Tabelle 2, 3 e 4 forniscono ulteriori dettagli in merito alle quote per ciascun segmento. TABELLA 2 Rispondenti divisi per settore Settore Risposte valide % Aerospaziale/difesa, cantieri navali % Altro manifatturiero discreto % Automobili e mezzi di trasporto (inclusi costruttori di moto, camion, bici, treni) % Beni di consumo durevoli % High-tech ed elettronica % Macchinari agricoli, da costruzione e da cava % Macchinari industriali % Prodotti metallici in genere % Totale % TABELLA 3 Rispondenti divisi per dimensione aziendale Dimensione Risposte valide % Piccole ( dipendenti) % Medie ( dipendenti) % Grandi (1000+ dipendenti) % Totale % TABELLA 4 Rispondenti divisi per ruolo Ruolo Risposte valide % Information CIO - Chief Information Officer 7 4.2% Technology IT Manager % Chief Technical Officer 1 0.6% Totale IT % Business Direttore / Responsabile di Produzione % Direttore di stabilimento/ Plant Manager 4 2.4% Totale Business % Totale Totale % 2011 IDC Manufacturing Insights #IDCWPT06T Page 13

14 Copyright Notice Copyright 2011 IDC Manufacturing Insights. Reproduction without written permission is completely forbidden. External Publication of IDC Manufacturing Insights Information and Data: Any IDC Manufacturing Insights information that is to be used in advertising, press releases, or promotional materials requires prior written approval from the appropriate IDC Manufacturing Insights Vice President. A draft of the proposed document should accompany any such request. IDC Manufacturing Insights reserves the right to deny approval of external usage for any reason. Page 14 #IDCWPT06T 2011 IDC Manufacturing Insights