Le politiche retributive in azienda : offering e case histories

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1 Le politiche retributive in azienda : offering e case histories Bologna, 22 giugno 2011

2 Indice Contesto di riferimento Definizione di Sistema Incentivante La soluzione proposta Analisi esterna Progettazione del sistema incentivante Case History Banca di Investimento XY Società italiana appartenente ad un gruppo leader a livello internazionale nell isolamento termico Slide 2

3 Contesto di riferimento La definizione e gestione delle politiche retributive sta assumendo sempre di più una rilevanza strategica nelle organizzazioni di successo principalmente per il raggiungimento degli obiettivi di business ma anche per il benessere organizzativo; non ultimo per pianificare nuovi inserimenti all interno dell azienda. Adecco leader nella gestione della risorse umane, negli ultimi anni ha colto questo tipo di esigenza espressa da aziende clienti sul territorio, non volendo imporsi tuttavia come reale competitor di società che hanno come core business le indagini retributive ma offrendo un servizio/consulenza diverso e/o integrato che è molto legato alla conoscenza sul mercato del lavoro locale. Slide 3

4 Definizione di Sistema Incentivante RETRIBUZIONE VARIABILE DI BREVE PERIODO LA FINALITA E ORIENTARE COMPORTAMENTI SU RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI e SU PERFORMANCE INDIVIDUALI E DI GRUPPO OPERATIVE DELL ANNO RETRIBUZIONE VARIABILE DI MEDIO LUNGO PERIODO LA FINALITA E ORIENTARE I COMPORTAMENTI SU RISULTATI ED OBIETTIVI STRATEGICI; POLITICHE DI RETENTION Per valutare la performance individuale (management by objectives MBO) è necessario l implementazione da parte dell azienda del performance management individuare le strategie e gli obiettivi di business che possono essere tradotti in obiettivi da assegnare alle singole persone. Gli obiettivi dovranno essere comunicati in forma scritta agli individui ed essere oggettivamente misurabili. Slide 4

5 La soluzione proposta Analisi interna all azienda Analisi esterna all azienda Progettazione Sistema di incentivazione Intesa come fotografia dello stato di fatto della situazione retributiva di tutti i dipendenti. Verifica piani retributivi aziende competitor o organizzazioni simili tenendo conto del mercato del lavoro sul territorio di riferimento. Si intende il sistema sostenibile (Min e Max) per unità operativa e singola professionalità. Aziende Target: medie dimensioni Slide 5

6 La soluzione proposta: analisi esterna Analisi esterna all azienda La metodologia di Indagine si basa normalmente sulle seguenti variabili: - settore merceologico; - job title delle posizioni; - dimensioni azienda; - area territoriale Spesso non è semplice identificare una realtà effettivamente competitor comparabile sul territorio. Le rilevazioni sono effettuate in modo empirico attraverso la banca dati Adecco e mediante interviste ad hoc che si basano sulle dichiarazioni di persone e aziende ed analizzano le posizioni professionali occupate con il supporto di dati oggettivi di indagini retributive elaborate da società leader del settore. Le rilevazioni hanno l obiettivo di monitorare il valore di mercato di una professione e quanto il mercato è disposto a spendere. L oggetto dell indagine è la RTA (Retribuzione Totale Annua= RAL+ PARTE VARIABILE+BENEFITS). Slide 6

7 La soluzione proposta: progettazione sistema incentivante Progettazione Sistema di incentivazione Le variabili che influenzano il sistema incentivante solitamente sono: TEMPO (orizzonte temporale della variabilità; dopo quanto tempo la risorsa può accedere a forme di incentivazione); PARAMETRI DI DETERMINAZIONE (Quantum fisso/quantum Variabile) CONDIZIONI (solo temporali e/o performance?) DESTINATARI (Solo alto Management? High potential? Tutte le risorse di un organizzazione?) Slide 7

8 Case History Banca di Investimento XY 27 June 2011 Slide 8

9 Analisi interna: Banca di Investimento XY Analizzando i dati in merito alla composizione della retribuzione ed a livelli retributivi percepiti si evidenzia che non esiste propriamente un sistema incentivante. Esiste una parte variabile che consiste in un bonus, a discrezione dell azienda, rivolto a tutti i dipendenti ed equiparabile ad una mensilità lorda aggiuntiva (che equivale al 7% della retribuzione lorda fissa). Per le figure Dirigenziali è stato erogato un bonus che rappresenta rispettivamente il 18% rispetto alla retribuzione fissa per la figura del Direttore; il 10% per il Vice Direttore e il 7% per il responsabile B.U. Finanza. Il variabile erogato nel 2009 rappresenta 8,3% del totale delle retribuzioni fisse. Slide 9

10 Analisi esterna: Banca di Investimento XY Per quanto riguarda la retribuzione fissa si evidenzia che in generale le retribuzioni del Cliente sono in media al mercato di riferimento. Questo vale anche per la parte variabile per le figure impiegatizie. Per i quadri ed i dirigenti la retribuzione variabile è invece tendenzialmente sotto mercato. Per alcune figure professionali abbiamo, comunque, registrato alcune anomalie retributive rispetto all inquadramento e/o posizionamento retributivo rispetto al mercato di riferimento. Ad esempio: vi è un posizionamento inferiore ai minimi retributivi di mercato per quanto riguarda il Responsabile di funzione Compliance; Contabilità e Bilancio e Risk Control. Per allineare tali posizioni al mercato sarebbe necessario un incremento dal 10%-15% della retribuzione fissa. La parte variabile per l figure dirigenziali è schiacciata verso il basso rispetto al mercato soprattutto per la figura del Vice Direttore (la parte variabile incide solo nella misura del 10%). I benefits posseduti dai dipendenti sono tendenzialmente in linea rispetto al mercato. Slide 10

11 Progettazione sistema incentivante Analizzando l organigramma e il funzionigramma abbiamo ipotizzato di suddividere i destinatari del sistema incentivante in 6 classi (pesando le variabili di responsabilità strategica ovvero individuando i ruoli chiave dell organizzazione che hanno un impatto più significativo sul raggiungimento degli obiettivi strategici) 1 classe : Direttore e Vicedirettore 2 classe: Responsabili di Business Unit 3 classe: Responsabili di Funzione di supporto alla direzione 4 classe: Responsabili Operativi 5 classe: Professional 6 classe: Ruoli operativi La letteratura sui sistemi di compensation e il confronto con il mercato attraverso le indagini retributive svolte nell area specifica evidenziano che la percentuale delle politiche incentivanti oscilla in media da un 10% ad un 30% della retribuzione lorda annua. Slide 11

12 Progettazione sistema incentivante Percentuale retribuzione Variabile classe (2) 2 classe(2) 3 classe (3) 4 classe (5) 5 classe (2) 6 classe (24) Min 20,0% 15,0% 12,5% 10,0% 9,0% 7,0% Med 22,5% 17,5% 15,0% 12,5% 12,5% 10,0% Max 30% 22,5 20% 15% 14% 12,5% 1 classe: Direttore; Vice Direttore 2 classe: Responsabile Business Unit Finanza; Responsabile Business Unit Operations 3 classe: Responsabile Compliance; Responsabile Risk Control; Responsabile Contabilità e Bilancio 4 classe: Responsabile U.O. Amministrazione e Sistemi Finanziari; Responsabile U.O. Clientela Retail; Responsabile U.O. Servizi Clientela Istituzionale; Responsabile U.O. Gestione Patrimoni; Responsabile U.O. Trading e Collocamento 5 classe: Professional U.O. Proprietà/Trading e Tesoreria 6 classe: ruoli operativi all interno degli uffici e aree di supporto. Slide 12

13 Progettazione sistema incentivante Obiettivo dell intervento della Progettazione è disciplinare le condizioni di partecipazione al sistema incentivante e definire i criteri di calcolo ed erogazione per l anno successivo. La strategia retributiva deve essere coerente con le strategie di sviluppo aziendale e con il posizionamento dei diversi business nel quadro competitivo. Il sistema retributivo deve favorire il mantenimento o il rafforzamento di fattori critici di successo o l eliminazione o l attenuazione dei punti di debolezza abbiamo pertanto legato il sistema incentivante al piano strategico del Cliente del triennio successivo. Il valore aggiunto prodotto anche con il supporto del sistema retributivo deve permettere di coprire il costo del lavoro derivante da una determinata strategia retributiva, dopo aver remunerato il capitale di rischio e il costo dell indebitamento abbiamo pensato di proporre un modello chiamato nella letteratura manageriale a tre corsie : la componente della retribuzione fissa la componente della retribuzione variabile di breve periodo la componente variabile di medio - lungo periodo (destinatari 1, 2,3, 4, 5 classe) abbiamo introdotto un bonus triennale in coerenza con il piano strategico triennale Slide 13

14 Progettazione sistema incentivante: 1 classe Variabile 20%-30% della R.A.L (erogato nel quadrimestre successivo all anno in corso) e Bonus triennale ( euro) legato all incremento di utile lordo da budget per il (Obiettivi Piano Strategico ) IL Variabile 20%-30% della R.A.L sarà così ripartito: 50% in base all incremento utile lordo azienda da budget % performance individuale e di team Di cui: 25% legato agli obiettivi della Funzione Organizzazione e Risorse (25% obiettivi legati alle politiche di formazione continua;25% individuazione di percorsi di crescita; 50% obiettivi legati alla politiche di incentivazione sui risultati) 25% legato agli obiettivi della Funzione Legale (Rischi legali) 25% legato agli obiettivi di Comunicazione Interna 25% legato agli obiettivi di relazioni esterne (Rischi reputazionali) Slide 14

15 Progettazione sistema incentivante: 3 classe FUNZIONE COMPLIANCE Variabile 12.5% 20% della R.A.L. (erogato il 50% nel quadrimestre successivo all anno in corso; il 30% nel 1 quadrimestre 2011 e il 20% nel 1* quadrimestre 2012) Si Tratta di un variabile Cappato. Il Variabile sarà così ripartito: 75% legato ad obiettivi quantitativi della funzione/performance individuale (introduzione MBO) 25% legato alla valutazione complessiva del responsabile 25% legato alla performance individuale potrebbe essere composto: 80% legato gli obiettivi sui rischi legali 20% legato agli obiettivi sull applicazione del Codice Etico e di Comportamento e sui corsi di formazione Slide 15

16 Case History Società italiana appartenente ad un gruppo leader a livello internazionale nell isolamento termico 27 June 2011 Slide 16

17 L esigenza del Cliente La casa madre tedesca chiede di fare una verifica sull allineamento retributivo dei dipendenti italiani rispetto al mercato locale. Analisi interna politiche retributive 25 job profiles. Oggetto dell analisi è Total Reward = retribuzione base + retribuzione variabile + benefit) Analisi esterna delle politiche retributive (Total Reward) rispetto ai job profiles mappati (fonte: data-base Easy-Pay); gli indicatori presi in considerazione per le informazioni retributive sono: area territoriale/mercato del lavoro locale; dimensioni azienda;anzianità aziendale nella posizione/seniority; settore di attività Reporting: dati indagine retributiva Estrazione dei dati in relazione ai ruoli individuati (min/max) Report con riferimento ai dati retributivi interni/analisi scostamenti Confronto con Hr Director di gruppo e Hr Manager sede italiana Slide 17

18 L organigramma del Cliente Amministratore delegato Assistente Risorse Umane / IT Responsabile Area Tecnica Responsabile Design e Comunicazione Responsabile Vendite Responsabile Logistica e Sicurezza Responsabile Finanza Consulente Tecnico 1 Specialista comunicazione Customer Care Responsabile Centro Distribuzione Bolzano Responsabile Centro Distribuzione Empoli Specialista Controlling Istruttore di cantiere Specialista Design Area Manager Nord Est Addetto Centro Distribuzione Bolzano Capo Stazione Colori Capo Magazzino Inserimento Ordini Clienti Specialista Trasporti Contabile Consulente tecnico 2 Addetto campionature e documentazion e Area Manager Lombardia Addetto Stazione Colori Magazziniere Inserimento Ordini Clienti Contabile Area Manager Nord Ovest Magazziniere Addetto Credit Management Area Manager Centro Nord Magazziniere Area Manager Centro Sud Area Manager Sud Slide 18

19 AREA FINANCE DATI Cliente DATI Mercato CFO %-20% Specialista in controlling Specialista contabile Addetto Credit Management Slide 19

20 AREA TECNICA DATI Cliente DATI Mercato Responsabile Area Tecnica - Quadro B Vedi Responsabile Design&Comunicazione e Product Management Consulente Tecnico Istruttore Consulente Tecnico Slide 20

21 AREA LOGISTICA DATI Cliente DATI Mercato Responsabile Logistica e Sicurezza Quadro Responsabile Centro Distribuzione Responsabile Centro Distribuzione Addetto Centro Distribuzione Capo Stazione Colori Capo Magazziniere Addetto Inserimento Ordini Specialista Trasporti Addetto stazione colori Magazziniere Addetto inserimento ordini Slide 21

22 AREA DESIGN&COMUNICAZIONE DATI Cliente DATI Mercato Responsabile Design&Comunicazione e Product Management %-15% Specialista Comunicazione Specialista Design Addetto campionature e doc Slide 22

23 AREA VENDITE DATI Cliente Responsabile Vendite DATI Mercato %-30% Customer Care KAM %-30% Area Manager %-30% Venditore %-80% Area Manager %-30% Venditore Venditore %-80% %-80% Slide 23

24 Benefit Quadri e Dirigenti Benefit diffusi Benefit desiderati Cellulare aziendale 55,59% Autovettura aziendale 61,60% PC portatile 54,02% Copertura spese mediche (dentistiche, oculistiche ecc.) 49,50% Rimborso chilometrico 33,20% Cellulare aziendale 42,60% Carta carburante 40,27% Previdenza integrativa 42,00% Autovettura aziendale 33,44% PC portatile 39,70% Polizza infortuni 32,89% Rimborso spese viaggio casa-lavoro 30,30% Carta di credito 31,72% Check-up medico 24,70% Previdenza integrativa 31,52% Piani protezione famiglia in caso di decesso del dipendente 23,50% Copertura spese mediche (dentistiche, oculistiche ecc.) 27,58% Coperture mediche per tutta la famiglia 23,40% Polizza assicurativa vita/morte 26,21% Polizza assicurativa vita/morte 21,70% Slide 24

25 I risultati dell analisi di benchmarking Analizzando i dati in merito alla composizione della retribuzione (parte fissa +parte variabile+ benefit) ed ai livelli retributivi percepiti si evidenzia che tendenzialmente le retribuzioni previste dal Cliente per i job profiles individuati sono maggiormente elevate rispetto al mercato. Rileviamo una discreta discrepanza soprattutto per i ruoli appartenenti all area tecnica. Tale variazione è dovuta principalmente ad un confronto con il mercato, dove i più diffusi CCNL di riferimento applicati per l area tecnica sono CCNL Metalmeccanico e CCNL Tessile (CCNL con un minimi salariali inferiori al CCNL Commercio e con 13 mensilità). In merito alla componente variabile della retribuzione per gli impiegati non esiste un vero e proprio sistema incentivante ma un bonus (in valore assoluto) a discrezione dell azienda. Questo dato è coerente a quanto espresso dal mercato di riferimento. Per i Dirigenti ed i Quadri è prevista una parte variabile in linea con i sistemi incentivanti del mercato. Per l area vendite, in particolare per i profili professionali dei venditori, evidenziamo una componente variabile molto al di sopra di quella prevista tendenzialmente dal mercato. Slide 25