UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO. Corso di Risk Management

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Prof. Filippo Stefanini A.A. Corso Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Edile

2 Il modello di business divisionalizzato delle banche e la contestuale esigenza di rispondere in maniera tempestiva ed efficace alle richieste del mercato rende necessario fare evolvere il modello di governo verso i principi del Value Based Management La metodologia Value Based Management permette di valutare, attraverso la misurazione del rendimento corretto in funzione del rischio assunto, l apporto di ciascuna area di affari alla creazione di valore ed indirizzare le decisioni aziendali verso l utilizzazione ottimale del capitale allo scopo di massimizzare il valore per gli stakeholder (azionisti, mercato, clienti, personale) pag 2

3 Oggi il focus gestionale del processo di pianificazione e controllo si sposta sulla creazione di valore per gli azionisti, focalizzandosi non solo sulla redditività ma anche sui rischi che l azienda deve assumere per raggiungere i livelli reddituali desiderati: Indicatori espressivi della redditività generata in in termini di di risultati e indici economico --finanziari (es. Margine di di intermediazione, ecc.) Indicatori di efficienza operativa/produttività commerciale Indicatori espressivi dell efficienza e produttività dell attività svolta dalle B.U. di di Mercato, di di Governo e di di Servizio (es. Costi del personale su su margine di di intermediazione) Indicatori espressivi del valore economico generato dalle Business Unit (es. EVA) Indicatori di redditività/ patrimonializzazione Indicatori di valore Indicatori di tipo tradizionale Indicatori di tipo Value Based Management Indicatori di rischio Indicatori di rischio/rendimento Indicatori espressivi del rischio potenziale o effettivo a cui le Business Unit sono esposte (es. Capitale allocato, Capitale assorbito) Indicatori espressivi della redditività generata dalle varie Business Unit ponderata per il rischio cui l attività delle stesse è esposta (es. RAROC) pag 3

4 Il modello di Pianificazione e Controllo in ottica Value Based Management prevede l individuazione ed il controllo degli obiettivi di valore assegnati alle Business Unit in cui le banche sono articolate Pianificazione Strategica Piani Strategici Pluriennali Obiettivi Indicatori Tradizionali Redditività patrimonializzazione efficienza operativa Definizione B.U. RETAIL CORPORATE PRIVATE CAPITALE NOPAT ALLOCATO INVESTMENT BANKING ASSET MGMT LEASING Pianificazione Operativa Budget Rischio/Capitale Valore MERCHANT BANKING BANCA ASSURANCE... Monitoraggio Scostamenti (Analisi del rischio-rendimento e creazione del valore) pag 4

5 Un modello di governo aziendale incentrato sul concetto di creazione di valore consente una maggiore coesione tra le strutture della banca e definisce un insieme di informazioni più completo rispetto ai modelli tradizionali Collega in modo attivo le componenti operative della banca siano esse intese come Business Unit o entità giuridiche a sé stanti 1 Modello di Pianificazione e Controllo in ottica Value Based Management 5 Fornisce uno strumento di governo in grado di soddisfare le istanze e gli obblighi provenienti dalle Autorità di vigilanza 2 Affianca alle logiche di controllo contabile quelle del controllo gestionale 3 Garantisce una visione integrata del rendimento e del rischio che caratterizza le diverse aree di affari 4 Permette di orientare correttamente le scelte di pianificazione strategica e di capital budgeting, massimizzando il valore della banca per gli azionisti pag 5

6 Definite le macro relazioni, la successiva fase di analisi concerne le regole e le tecniche per la determinazione delle performance di ogni business unit CONTO ECONOMICO BUSINESS UNIT Margine di interesse La Business Unit è assimilabile ad una piccola azienda autonoma che tendenzialmente deve garantire un ritorno sul capitale superiore al costo opportunità del capitale da essa utilizzato + Margine da servizi Margine di intermediazione - Costi diretti Margine di contribuzione lordo - Costi indiretti Risultato di gestione Il Conto Economico per Business Unit costituisce la base di riferimento per tutti gli indicatori di rischio/rendimento pag 6

7 Il sistema di indicatori di performance deve: fornire informazioni economico - finanziarie, di efficienza, di rischio, di rischio/rendimento e di valore articolate su differenti assi di analisi (Organizzazione, Prodotto/Servizio, Canale di acquisizione, Cliente) rendere disponibili, oltre agli indicatori di rischio/rendimento e di valore (RORAC, EVA), anche indicatori efficienza operativa e di efficacia commerciale permettere la comprensione delle relazioni esistenti tra gli indicatori di performance obiettivo e le leve operative disponibili a livello di Gruppo e di Business Unit fornire un quadro di sintesi adattabile all evoluzione del business e della struttura organizzativa, in grado di focalizzare di volta in volta gli indicatori percepiti come più significativi sulla base degli obiettivi strategici pag 7

8 I principali indicatori L analisi delle performance è basata su un insieme di indicatori che, partendo dalle misure di performance tradizionalmente monitorate, vi associano la misurazione del livello di rischio che la Banca è disposta a correre per raggiungere quei livelli desiderati di performance: Indicatori di volumi / di redditività Indicatori di efficienza, efficacia e concentrazione Indicatori di rischio Indicatori di rischio/rendimento Indicatori di valore Raccolta/Impieghi Risparmio gestito/raccolta indiretta Margine da servizi/margine di Intermediazione Commissioni nette/margine da Servizi ROE Costi operativi su margine di intermediazione Masse intermediate/numero dipendenti Capitale assorbito/capitale allocato Margine di intermediaz.per classi di clientela/margine di intermediaz. VaR Capitale allocato Capitale assorbito Capitale assorbito da requisiti di Vigilanza Sofferenze/Impieghi Incagli/Impieghi Concentrazione Crediti Distribuzione Crediti RORAC EVA MVA RETAIL CORPORATE PRIVATE INVESTMENT BANKING ASSET MANAGEMENT.. Le cinque macroclassi di indicatori trovano applicazione in ciascuna business unit in relazione alla specifica attività svolta pag 8

9 I principali indicatori L albero degli indicatori proposto raggruppa in ottica VBM le informazioni tipiche di un Tableau de Bord direzionale ed introduce inoltre ulteriori tipologie di dati: Indicatori di di efficacia CLIENTI come ci vedono i nostri clienti? Commerciale - indicatori di efficacia Indice di retention, cross selling Canali alternativi- indici di utilizzo Tempi di attesa per canale INDICATORI FINANZIARI come ci vedono i nostri azionisti? Redditività e costi Masse e tassi Rischi (di mercato e di credito) e capitale assorbito Quote di mercato e concorrenza. VISIONE e STRATEGIA INNOVAZIONE/ APPRENDIMENTO come possiamo innovarci e crescere Nuovi prodotti erogati Nuovi servizi su canali innovativi Nuove iniziative commerciali Progetti strategici Livello di competenze, ore annuali di formazione/dipendenti Indicatori di di volumi // di di redditività Indicatori di di Rischio Indicatori di di concentrazione PROCESSI INTERNI DI BUSINESS in che cosa e come dobbiamo eccellere? Commerciale Risorse rete/sportelli, Risorse commerciali/dipendenti Back Office Indicatori di Produttività Indicatori di gestione del risparmio Risorse umane Indicatori di di efficacia Indicatori di di efficienza La reportistica viene rielaborata in relazione alle diverse modalità di aggregazione delle informazioni ed ha per oggetto le singole business unit e non solo le Società Giuridiche pag 9

10 I valori espressi nei conti economici e nei prospetti sul capitale assorbito delle singole Business Unit rappresentano il punto di partenza per la determinazione degli indicatori di performance CONTO ECONOMICO CAPITALE ASSORBITO Margine di interesse + Margine da servizi Margine di intermediazione - Costi diretti Margine di contribuzione lordo - Costi indiretti Risultato di gestione Capitale a rischio di trasformazione di mercato di credito Altri rischi operativi + Capitale di funzionamento Totale Capitale Assorbito INDICATORI DI PERFORMANCE Redditività Rischio Rischio/Rendimento Valore ROE VaR ( Value at Risk) RORAC (Return on Risk Adjusted Capital) EVA (Economic Value Added) MVA (Market Value Added) pag 10

11 Economic Value Added L EVA si basa sul concetto di profitto economico che è pari a ciò che residua una volta che il costo del capitale è stato sottratto dal reddito EVA NOPAT (Net (Net Operating Profit Profit After After Taxes) Taxes) Costo del Capitale pag 11

12 Economic Value Added L EVA si basa sul concetto di profitto economico che è pari a ciò che residua una volta che il costo del capitale è stato sottratto dal reddito EVA = NOPAT - Costo del Capitale pag 12

13 Composizione del Costo del Capitale Costo del capitale Il costo del capitale impiegato è una media ponderata dei costi delle poste di debito subordinato e delle poste Equity ed Equity Equivalent Capitale di Debito Capitale a Rischio o Equity Capital Interessi passivi a remunerazione dei prestiti subordinati (costo medio ponderato dei debiti in essere detratti i vantaggi fiscali) I ricavi devono remunerare i rischi legati al business della Banca ed essere comparabili ad altre opportunità di investimento Costo del Capitale = Costo medio ponderato del capitale impiegato X Capitale Assorbito pag 13

14 Per definire il Costo opportunità del Capitale a Rischio è possibile utilizzare il Capital Asset Pricing Model (CAPM) che mette in relazione la remunerazione attesa per un particolare investimento (capitale) e la remunerazione media garantita dal mercato. Il CAPM definisce il premio al rischio basandosi su serie storiche di dati Costo Opportunità del Capitale = Tasso Risk Free+ β (Risk Premium) Beta rappresenta la correlazione tra l investimento ed il mercato ed indica quanto strettamente il titolo azionario segue le fluttuazioni del mercato (R m -R rf ) dove R m = ritorni medi di mercato. Premio al Rischio pari all eccedenza della remunerazione del mercato (o relativa ad uno specifico titolo) rispetto al tasso risk free pag 14

15 Il Market Value Added (MVA) corrisponde alla differenza tra il valore di mercato e il valore di libro del Patrimonio Market Value Added EVA Anno 1 EVA Anno 2 EVA Anno 3 EVA Anno n Valore Valore di di Mercato Mercato della della Banca Banca Valore di di libro della Banca In via teorica, MVA è pari al valore attuale netto di tutti gli EVA futuri della banca. Di fatto l MVA è una grandezza osservabile empiricamente dai dati di mercato e di bilancio pag 15

16 Return on Risk-Adjusted Capital RORAC = NOPAT / Capitale Assorbito pag 16

17 La determinazione dell EVA e del RORAC a livello di business unit permette di sintetizzare il profilo rischio/rendimento adottato e l effettiva creazione di valore ESEMPLIFICATIVO = 1 / = 2 * 4 6 = 1-5 Business Unit NOPAT Capitale assorbito RORAC % Costo del Cap. (%) Costo del Capitale EVA BU ,0% 10% BU ,0% 10% BU ,0% 10% 10-5 BU ,0% 10% ,0% 10% Totale Banca (*) +17,9% 10% (*) Per semplicità pari alla somma dei capitali assorbiti dalle singole BU pag 17

18 La Pianificazione e Controllo e le Unità di Controllo utilizzano la stessa base informativa e le stesse metodologie per la determinazione del sistema di indicatori, ma con livelli e finalità di analisi differenti: Adozione di: metodologie/strumenti per la valutazione del rischio-rendimento comuni e condivise tra i differenti livelli organizzativi una base dati che rispetti i requisiti di consistenza, affidabilità e completezza nonché flessibilità nella costruzione di nuove viste e nella produzione della reportistica La Pianificazione e Controllo utilizza gli strumenti di monitoraggio delle performance e dei rischi per il consolidamento delle informazioni di sintesi delle singole BU a livello di Gruppo e per esigenze di controllo di carattere specifico L Unità di Controllo dispone di un set di informazioni tarato sulle esigenze specifiche della BU al fine di monitorare il rischio/rendimento e il capitale assorbito a livello complessivo e per singola linea di business e supportare il responsabile della BU nell attività di governo ed indirizzo della stessa pag 18

19 Le diverse tipologie di indicatori possono essere inquadrate nell ambito di un albero che evidenzia le relazioni tra le variabili monitorate per ciascuna BU a livello di Pianificazione e Controllo: MVA SP, C/E di BU MARGINE INTERESSE EVA NOPAT Rettifiche per Nopat RISULTATO DI GESTIONE Rettifiche per Utile Netto UTILE NETTO MARGINE SERVIZI COSTI INDIRETTI Indicatori di volumi / di redditività Indicatori di efficienza, efficacia e concentrazione RORAC COSTI DIRETTI ROE PATRIMONIO NETTO CAPITALE ASSORBITO/ ALLOCATO CAPITALE A RISCHIO CAP. FUNZIONAMENTO COSTO DEL CAPITALE Altri indicatori di rischio Obiettivi di performance pag 19

20 A livello di singola BU, le Unità di Controllo completano l analisi affiancando alle tipologie di indicatori già evidenziate informazioni di efficacia commerciale. Business Unit Indicatori di efficacia commerciale RETAIL CORPORATE PRIVATE INVESTMENT BANKING Numero clienti, indice acquisizione clienti, indice di ritenzione clienti, indice cross selling, numero nuovi prodotti erogati, numero iniziative commerciali, indice di redemption (n contatti di successo/n contatti effettuati) Numero clienti, indice acquisizione clienti, indice di ritenzione clienti, indice cross selling, numero nuovi prodotti erogati, numero iniziative commerciali, indice di redemption (n contatti di successo/n contatti effettuati) Numero clienti, indice acquisizione clienti, indice di ritenzione clienti, indice cross selling, numero nuovi prodotti erogati Numero clienti, numero nuovi prodotti erogati, Quote di mercato ASSET MANAGEMENT Numero clienti, numero nuovi prodotti erogati, Quote di mercato pag 20

21 e informazioni statistiche utili per comprendere il posizionamento sul mercato BU RETAIL Indicatori statistici n conti correnti, n e controvalore certificati di deposito collocati, n e controvalore prestiti obbligazionari, n e controvalore finanziamenti erogati, n Carte di Debito e di Credito, n Dossier Titoli, n contratti Fondi, n contratti GPF, n Collegamenti POS, n collegamenti Home banking/remote banking, Servizi Transazionali (Numero operazioni conti correnti, effetti presentati, bonifici, ), Numero e controvalore operazioni di compravendita titoli CORPORATE PRIVATE INVESTMENT BANKING ASSET MANAGEMENT n conti correnti, n e controvalore finanziamenti erogati, n e controvalore operazioni leasing, n e controvalore operazioni factoring, n Carte di Debito e di Credito, n Dossier Titoli, n contratti Fondi, n contratti GPF, Numero e controvalore operazioni di compravendita titoli, n Collegamenti POS, n collegamenti Home banking/remote banking, Servizi Transazionali (Numero operazioni conti correnti, effetti presentati, bonifici, ) n conti correnti, n Carte di Debito e di Credito, n Dossier Titoli, n contratti Fondi, n contratti GPF, n contratti GPM, Servizi Transazionali (Numero operazioni conti correnti, bonifici, utenze, ), Numero e controvalore operazioni di compravendita titoli n partecipazione a prestiti sindacati, n partecipazioni ad operazioni di M&A e Advisory, n consulenze alla quotazione, n collocamenti (Equity e Debt Capital Market), Volumi intermediati su mercato secondario n e controvalore sottoscrizioni fondi e GPF per canale di vendita, n e controvalore riscatti fondi e GPF per canale di vendita, n contratti Fondi, n contratti GPF, n Fondi e GPF over benchmark Questo livello di analisi viene sviluppato dalla Unità di Controllo, pur essendo la relativa base informativa disponibile per eventuali approfondimenti della Funzione di Pianificazione e Controllo pag 21

22 Le 4 viste logiche di una business unit L analisi delle informazioni deve svilupparsi su quattro viste logiche: organizzazione, canale di acquisizione, prodotto/servizio, cliente. Ad esempio, per la BU Retail: Prodotto/Servizio Prodotti bancari tradizionali (C/C, DR, ) Servizi bancari tradizionali (incassi e pagamenti) Prodotti di credito commerciale (SBF, anticipi import,..) Prodotti di finanziamento (mutui, ) Servizi di intermediazione in titoli Prodotti di gestione del risparmio (Fondi, ) Cliente Retail Organizzazione MASS AFFLUENT POE AREA FILIALE GESTORE PORTAFOGLIO PORTAFOGLIO PORTAFOGLIO Canale di acquisizione FISICO VIRTUALE Sportello Negozio finanziario Promotori Home/Remo te Banking Phone Banking Internet Banking pag 22

23 Per la BU Corporate: Le 4 viste logiche di una business unit Prodotto/Servizio Prodotti di credito commerciale (SBF, anticipi import,..) Prodotti di finanziamento (mutui, factoring, ) Servizi transazionali (incassi e pagamenti) Servizi di intermediazione e gestione rischi Corporate Finance Collocamenti (DCM, ECM,..) Cliente Corporate Organizzazione FATTURATO RAE TERRITORIO AREA CENTRO IMPRESE GESTORE Canale di acquisizione FISICO VIRTUALE Sportello Remote Banking pag 23

24 Per la BU Private: Le 4 viste logiche di una business unit Prodotto/Servizio Prodotti di gestione del Risparmio Servizi di informazione finanziaria Servizi aggiuntivi di consulenza legale, tributaria,.. Altri prodotti tradizionali bancari Cliente Private Organizzazione PRIVATE AREA FILIALE PRIVATE BANKER PATRIMONIO TERRITORIO Canale di acquisizione FISICO VIRTUALE Ufficio Private Phone Banking Internet Banking pag 24

25 Per la BU Investment Banking: Le 4 viste logiche di una business unit Prodotto/Servizio Proprietary Trading (MM, Forex, Equity, Fixed Income, ) Servizi di Brokerage & Sales (tit. azionari, tit. obbligaz., ) Servizi di Corporate Finance (M&A, Loan, Advisory) Servizi di Consulenza e Research (macroeconomica, equity, ) Servizi di gestione portafogli di investimento Cliente Investment Banking Organizzazione Retail CAPTIVE Corpora te Privat e Asset NON CAPTIVE Institutional CORPORAT E FINANCE MERCATO PRIMARIO Portafoglio MERCATO SECONDARI O Portafoglio RICERCA Settore Canale di acquisizione FISICO VIRTUALE pag 25

26 Ad esempio, per la BU Asset Management: Le 4 viste logiche di una business unit Prodotto/Servizio Fondi comuni Fondi di Fondi GPF SICAV Cliente Asset Management Organizzazione CAPTIVE NON CAPTIVE ANIMATORI COMMERCIALE GESTORI Retail Corporat e Private Collocato ri Retail Clientela Istituzionale Canale di acquisizione RETI BANCARIE RETI di PROMOTORI VIRTUALE pag 26

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