Esempi di KPI principali (Key Performance Indicators Indicatori chiave di processo)

Transcript

1 Esempi di KPI principali (Key Performance Indicators Indicatori chiave di processo) BALANCED SCORECARD (la Pagella bilanciata ) & ALCUNI MODELLI/METODOLOGIE e per la Logistica (RICHIAMI DI BASE) F.Boccia - B.IT sas - 1

2 SOMMARIO - BALANCED SCORECARD - INDICATORI & MISURE - La quota della Logistica per l EVA - ALTRI INDICATORI -Stabilire i KPI e le loro misure - ALCUNI MODELLI/METODOLOGIE F.Boccia - B.IT sas - 2

3 Premessa richiamo indicativo di BALANCED SCORECARD (la Pagella bilanciata un Cruscotto aziendale) F.Boccia - B.IT sas - 3

4 BSC, Balanced Scorecard è uno strumento per orientare i comportamenti del Management alla creazione del Valore attraverso - value drivers = variabili chiave della competitività aziendale, sulle quali focalizzare il business: - obiettivi di performance pianificati, 'bilanciati' e correlati tra loro in cascata; per quelle variabili chiave e le azioni conseguenti da mettere in atto. F.Boccia - B.IT sas - 4

5 Value Added Management BSC Management Risultati economici Risultati finanziari Capitale investito netto Costo del capitale valore creato competitività del Business (value drivers) Competitività di mercato Competitività operations Competitività risorse finanz. Competitività risorse umane Azioni di miglioramento delle Performance Indicatori di Performance (attuali/future) (responsabilità manageriali) Misure di Performance Data Warehouse F.Boccia - B.IT sas - 5

6 STRUTTURA DELLA BSC Visione Aspirazioni fondamentali/ragioni d' essere Direzioni di lungo periodo Strategie / Obiettivi Imperativi di creazione del Valore (per gli Stakeholders dell'azienda) Prospettive/Indirizzi da/per la Visione. Piani/Azioni per il Vantaggio competitivo nel tempo. Soddisfazione Innovazione, Efficienza, Risultati Risorse del Cliente Crescita e Qualità dei Economici, Umane e Apprendimento Processi Finanziari Comunicazione Aree della competitività Fattori Critici di Successo / Analisi SWOT / Indicatori di Performance/ Azioni di miglioramento Misure di Performance adeguate / Data Warehouse affidabile/ Activity Base Manag.nt Livelli di BSC (drill down): - Strategia - Processi/Sottoprocessi/Funzioni - Attività delle persone F.Boccia - B.IT sas - 6

7 Quindi piramidi di KPI in cascata, ai vari livelli di gestione KPI 1/0 Livello base/0 KPI 1/1 KPI 2/1 Livello 1 KPI 1/1/2 KPI 2/1/2 KPI 1/2/2 Livello 2 F.Boccia - B.IT sas - 7

8 Le Misure di Performance devono essere: - Rilevanti - collegate alla strategia / pertinenti - chiave / importanti e perseguibili - Semplici - poche / essenziali - brevi / facili da spiegare - Bilanciate - economiche / non economiche - tempi, costi, qualità, innovazione - Dinamiche/Flessibili - adattabili/cambiabili nel tempo/contesto - Accessibili/Affidabili - facilmente reperibili, tempestive, disponibili nei S.I. F.Boccia - B.IT sas - 8

9 INDICATORI & MISURE IN AZIENDE F.Boccia - B.IT sas - 9

10 KPI di livello base/0? F.Boccia - B.IT sas

11 Indici principali finanziari CC CIN AUT Capitale Circolante = Attività Correnti - Passività Correnti CC = AC - PC Capitale Investito Netto = Attività Fisse + Capitale Circolante = Capitale di Finanziamento CIN = AF + CC = AF + AC - PC = P(= A) - PC = CF Autofinanziamento = Utile Netto + Ammortam.di esercizio + TFR ROS Redditività (operativa) delle Vendite (margini) (Return On Sales) ROS = MOL / R TO Rotazione delle Vendite (volumi) (Turn Over) TO = R / CIN ROI Redditività (operativa) dell' Investimento (Return On Investment) ROI = MOL / CIN = MOL / R x R / CIN = ROS x TO ROA Redditività (operativa) della Attività intera (Return On Assets) ROA = MOL / A ROE Redditività del Capitale proprio/azionisti (Return On Equity) ROE = UN / CN EVA Valore (di esercizio) : quando Risultato Operativo Netto > Costo del Capitale impiegato EVA = NOPAT WACC x CIN EVA = Economic Value Added CIN = Capitale Investito Netto BSC = Balanced Score Card NOPAT = Net Operating Profit After Taxes MVA= Market Value Added WACC = Weighted Average Cost of Capital F.Boccia - B.IT sas

12 prima di tutto: EVA, Economic Value Added = l indicatore del valore L'obiettivo generale assegnato parla di ROS, ROI, ROE; e magari anche di EVA. EVA = Misura del Valore creato da una Azienda: quota di reddito di esercizio oltre le aspettative/remunerazioni degli investitori. Valore (di esercizio): quando Risultato Operativo Netto Costo del Capitale impiegato Si ha Valore / Ricchezza quando il rendimento del Capitale Investito Netto è maggiore del suo Costo. La misura del Valore può essere effettuata attraverso una gestione supportata da BSC; e con sistema adeguato/appropriato di Indicatori. F.Boccia - B.IT sas

13 Chiavi di lettura di E.V.A. [da Wikipedia] Se EVA > 0 l'impresa sta creando ricchezza, dopo aver remunerato i fornitori di capitale (soci e creditori). Se EVA< 0 viceversa essa sta distruggendo ricchezza. Un'impresa con EVA > 0 ha la possibilità di attrarre risorse addizionali al fine di incrementare la ricchezza creata (l'eva rimane positivo fin quando il tasso di crescita del NOPAT è almeno pari a quello di crescita del CIN). Risulta poi importante abbinare all'analisi dell'eva quella del MVA (Market Value Added), che rappresenta il valore attuale degli EVA prospettici futuri. F.Boccia - B.IT sas

14 La quota della Logistica per l EVA F.Boccia - B.IT sas

15 Obiettivo logistico : Valutare il Valore completo della Logistica/Supply Chain. Le situazioni di un mercato sempre più globale e la continua e impellente necessità di innovare per competere ed assicurare una continua crescita del profitto, costringono le Aziende - a considerare la riduzione dei costi come un obiettivo primario; - ma anche ad agire mantenendo una positività dei flussi di cassa. Normalmente la misurazione delle prestazioni dei processi della logistica si è sempre basata su indicatori di riduzione dei propri costi (soprattutto quando assumono importanza cfr. quelli di sviluppo e lavorazioni dei prodotti): di efficienza generale lungo l intero processo/filiera produttivo, di minimizzazione delle scorte, di saturazione degli impianti e dei macchinari, ecc Nella situazione contingente pure di difficoltà di erogazioni di crediti, le aziende si adoperano in ogni modo per recuperare anche liquidità attraverso una migliore e più efficiente gestione delle operazioni finanziarie. F.Boccia - B.IT sas

16 Diventa pertanto importante attingere anche alle fonti di possibile finanziamento interno, - sia in termini di riduzione dei costi, - ma pure di recupero di risorse di natura finanziaria. Nel caso della Logistica si tratta quindi di calcolare il Valore completo della Logistica: il contributo completo della Logistica alla realizzazione di Valore (come inteso dagli Investitori dell azienda). F.Boccia - B.IT sas

17 L EVA (Economic Value Added) è normalmente un Indicatore di pertinenza del Top Management, ed anche sul quale essi vengono valutati dagli Investitori. Nel suo modello sono contemporaneamente presenti gli indicatori derivabili dai due documenti più importanti ai fini delle misurazioni delle prestazioni aziendali: - il Conto Economico (Vendite; Costi totali) - lo Stato Patrimoniale (Capitale fisso; Debiti commerciali; Crediti commerciali; Scorte, ecc.) F.Boccia - B.IT sas

18 Richiamo indicativo: EVA = NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) = ( 1 - Tax Rate) x EBIT meno Costo Capitale = Wacc x CIN (Capitale Investito Netto) EBIT = (Vendite Costi totali) (Earning Before Interexes and Taxes Utile Operativo) max possibile CIN = Capitale Fisso + Capitale Circolante (Scorte + Crediti commerciali - - Debiti commerciali +/- altri Cred/Deb) min possibili Wacc = Weighted Average Cost of Capital (valor medio ponderato del costo del capitale) In grassetto dove ha influenza diretta la Logistica. F.Boccia - B.IT sas

19 E evidente/notorio l influenza della Logistica sul binomio Vendite e Costi Come noto inoltre il Capitale Circolante (working capital) è dato ca. dalla somma dei valori delle giacenze di materiali, più la somma dei crediti esigibili dai clienti, meno quella dei debiti verso i fornitori. Quindi il capitale circolante corrisponde al flusso di denaro che dovrebbe consentire la gestione corrente dell azienda. L'obiettivo è di mantenerlo a un livello il più basso possibile: avere poche giacenze di magazzino; riuscire ad incassare quanto prima dai clienti; cercare di pagare il più tardi possibile i fornitori. Esso è strettamente dipendente dal modo in cui i processi della Logistica vengono gestiti (SCM). F.Boccia - B.IT sas

20 Il concetto di Capitale Circolante conduce anche a ragionare in termini di unità di tempo, oltre che in unità monetarie. D altro canto la Logistica è una serie di processi con pratiche e tecnologie, congegnate anche per la gestione ottimale del tempo. Oltre a parlare di Capitale Circolante si può così considerare pure il Ciclo dei flussi di cassa. CFC = Ciclo dei flussi di cassa = CC + M - DF = (GG di credito clienti) + (GG di materiali) (GG di debito fornitori) = minimo possibile Ove: CC = GG di credito vs. clienti = [(Media dei Crediti correnti/ Fatturato) x 365] M = GG di materiali = [(Media delle Scorte correnti / Costo del Fatturato) x 365] DF = GG di debito vs. fornitori = [(Media dei Debiti correnti/costo del Fatturato) x 365] materiali = giacenze di (magazzini/depositi + lavori in corso + merci in viaggio) F.Boccia - B.IT sas

21 La raffigurazione grafica permette una più facile evidenza. F.Boccia - B.IT sas

22 In una gestione di Logistica/Azienda, oltre alle problematiche di flusso di materiali, se si tiene conto anche dei due fattori di natura finanziaria come i tempi di pagamento ai fornitore ed i tempi di incasso dai clienti, & ed inoltre anche ai benefici indiretti che possono ottenersi da una gestione migliore del capitale fisso, ed eventuali minori carichi fiscali, e da auspicabili incrementi di vendite per i migliori livelli di servizio, si possono prendere decisioni più oculate/opportune anche in caso di scelte strategiche. (Ad esempio per decisioni di effettiva convenienza di Outsourcing Logistici) F.Boccia - B.IT sas

23 In una gestione ottimale di Logistica (SCM)/Supply Chain, oltre ai benefici ottenibili per l EVA delle singole aziende/bu collegate nella stessa Catena, occorre tener conto anche di quelli ottenibili dalle sinergie di Catena. Ottimizzazioni congiunte per potenziali - eliminazione di attività/costi intermedie, non utilizzabili dal cliente finale di catena - parallelizzazione di attività di sviluppi ed operations - maggiore differenziazione di prodotti/servizi - integrazione informativa - coordinamenti organizzativo ed operativo - condivisioni di risorse - riduzioni dei Lead Time parziali/totali.. eccetera. F.Boccia - B.IT sas

24 ALTRI INDICATORI (KPI) F.Boccia - B.IT sas

25 KPI/logistici di livello 1? (vedere anche il Modello SCOR, del Supply Chain Council) SCOR: Supply Chain Operations Reference Model ( F.Boccia - B.IT sas

26 F.Boccia - B.IT sas

27 Non financial Indicators List of some quantitative and qualitative benchmarks (see specific List in following slides) Benchmarking improves performance by identifying and applying best demonstrated practices to operations and sales. Managers compare the performance of their products or processes externally to those of competitors and best-in class companies and internally to other operations within their own firms that perform similar activities. The objective of benchmarking is to find examples of superior performance and to understand the processes and practices driving that performance. Companies then improve their performance by tailoring and incorporating these best practices into their own operations -- not by imitating, but by innovating. F.Boccia - B.IT sas

28 Products or Services entities Number of products and/or services Number of activities or moves Number of total parts and/or activities Number of standard items Number of options offered Specialty items offered Number of products or services produced by unit, equipment, location Number of stockouts or inability to provide product or service Amount of delays or time promised changes Acceptability of each product or service Sales trends of each product or service Product recorders Product returns After sale service and costs New products or services Product enhancements Discontinued products or services and reasons why F.Boccia - B.IT sas

29 Marketing/Sales Number of salespeople Amount of marketing effort Increases in sales -- number, profits, by customer, by salesperson Customer support Amount of flexibility Product success rates Sales to existing customers Number and sales to new customers Sales forecasts -- accuracy and ratio to real customer orders Marketing/sales costs to total sales Sales of right items to right customers at the right time F.Boccia - B.IT sas

30 Customer Satisfaction Amount of repeat business Satisfaction Actual performance versus promises Referrals to others Perceptions -- quality, price, ease of use, features Trends in existing customer sales Number of new customers and retention rates Positive comments or appraisals Timeliness: on time deliveries Positive comments Amount of increased business Sales trends by major customer F.Boccia - B.IT sas

31 Timeliness On-time deliveries Design time customer to finished design Production lead time Purchasing to vendor delivery time Shipping time Number of late orders Number of late deliveries Number of back orders Set-ups number and time Inspections number and time Nonproductive time Order processing time F.Boccia - B.IT sas

32 Productivity Productivity number of items produced Number of employees Amount of time Cost per good unit produced Total productivity versus total cost Items or transactions processed by employee Orders shipped per hour by employee Increase or decrease in inventory by item Inventory turnover ratios Comparisons: automated, semi-automated, manual processes Reduction or elimination of processing time: set-ups, processing, put away Actual results compared to schedules Timeliness vendors, into production, work in process, shipment and deliveries Currentness elimination of backlog, processing up to date F.Boccia - B.IT sas

33 Processing (indirects) Time to process an order Number of contacts per order filled Number of errors Time to get order into production Time to process shipping Time to process billing Collection statistics Number of orders in backlog Amount of backlog never realized. F.Boccia - B.IT sas

34 Transportation Carrier Vehicle costs Fixed operational costs Travel costs Costs per quantity Overhead costs Shipper Transport costs Inventory costs Facility costs Process times/costs Costs per Service Level F.Boccia - B.IT sas

35 Quality Number of good pieces Amount of scrap Amount and cost of rework Amount and cost of quality inspection Receiving vendor rejects Number of customer returns Number of customer complaints Warranty claims Returns and allowances Good units produced Amount of material in to produce a given quantity Parts availability On-time deliveries Sales forecast accuracy F.Boccia - B.IT sas

36 Accounting Number of items -- invoices, payments, payroll time cards Number of bills at time of shipment Number of payments at terms time Accuracy of processing Number of accounts payable debits Number of accounts receivable credits Employee productivity statistics Timeliness and accuracy of reporting F.Boccia - B.IT sas

37 Facilities/Capacity Number of work units Number of personnel Number and location of bottlenecks Number of changes Amount of preventive maintenance Demand fluctuation Number of quality control inspections Conditions over and under capacity Smoothness of work flow Ability to schedule: actual versus schedule Conditions: clean and organized versus cluttered Type and condition of equipment Responsibility for work areas Direct receipt of raw materials into production Control over work in process Direct customer shipment from production F.Boccia - B.IT sas

38 . e per finire OEE = Overall Equipment Effectiveness (efficacia completa di impianto/macchinario) OEE = Quality x Availability x Performance (qualità, disponibilità, prestazioni) Availability = Tempo di funzionamento / tempo pianificato Performance = Pezzi totali prodotti / tempo funzionamento Quality = Pezzi Buoni/Pezzi totali prodotti Oppure: Availability = Available Time Down Time Available Time Performance = Production Rated Speed x Run Time Quality = Production -Rejects Production F.Boccia - B.IT sas

39 . e per stabilire i KPI? e le loro misure/benchmark/best practices/soglie di riferimento? (vedere anche il Modello SCOR, del Supply Chain Council) F.Boccia - B.IT sas

40 (Strategia) & MODELLIZZAZIONE DEI PROCESSI & ANALISI DELLE ATTIVITÀ, ABC (Activity Base Costing), Target Costing & SIMULAZIONI & RISK ANALYSIS & OTTIMIZZAZIONI & (iterazioni) F.Boccia - B.IT sas

41 ed alla fine un CRUSCOTTO LOGISTICO AZIENZALE/DI FILIERA/.. (Tableau de Bord, Dashbord, Quadro di controllo, ) per avere la situazione sotto controllo. F.Boccia - B.IT sas

42 Punti chiave per la realizzazione di sistemi di Balanced Scorecard (dal web) 1- Le Balanced Scorecard (BS) non sono predefinite a scatola chiusa. 2- Una BS non va costruita se non esiste una strategia. 3- Una BS è efficace solo se sviluppata con il concorso dei team responsabili delle azioni operative. 4- Le relazioni ed il bilanciamento tra le aree di analisi devono essere esplicitati. 5- Deve essere effettuato il bilanciamento tra gli indicatori di posizione e quelli di guida. 6- Devono essere definiti gli indicatori giusti. 7- Devono essere definiti solo gli indicatori rilevanti/essenziali. 8- La BS deve essere usata come base per i processi operativi correnti. 9- La BS deve essere usata come base per i processi decisori. 10- Considerare l opportunità di utilizzo di un outsider. F.Boccia - B.IT sas

43 Esempi di alcuni principali Modelli (logico-razionali/matematici ) per la Logistica F.Boccia/B.IT

44 Da Il Sole 24 Ore del 5 novembre Innovatori L invenzione di Airconomy DATEMI UN EQUAZIONE VI RIEMPIRO GLI AEREI Algoritmo evolutivo di Philipp Goedeking F.Boccia/B.IT

45 Ottimizzare/Innovare il Servizio logistico per Livello di servizio consegnata/richiesta Lead Time del servizio Costi del servizio Qualità del servizio tipo _ data _ quantità dal ricevimento ordine alla consegna tutta la catena logistica rispondenza all'uso richiesta.ed altri KPI (vedi anche Modello Standard SCOR, Supply Chain Reference Model, del Supply Chain Council) F.Boccia/B.IT

46 F.Boccia/B.IT

47 Dalle MACRO-METODOLOGIE: BUSINESS PROCESS REEGINEERING (BPR) TOTAL QUALITY LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA.e LE NORME ISO dappertutto. F.Boccia/B.IT

48 . alle metodologie più particolari F.Boccia/B.IT

49 Area della Domanda Analisi di Serie storiche Modelli diversi di analisi di serie. Modelli a media mobile Analisi di Regressione Regressione lineare semplice Regressione lineare multipla Modelli predittivi Modelli di smoothing esponenziale semplice con correzione di tendenza Modelli autoregressivi F.Boccia/B.IT

50 Area dell'offerta Gestione/scelte di Marketing/Promotion relazionale Ottimizzazione della Forza di vendita Ottimizzazioni di Revenue Management Simulazioni/analisi what-if F.Boccia/B.IT

51 Area della Produzione e Materiali Pianificazione a medio termine Programmazione esecutiva Ottimizzazione Capacità produttiva Lottizzazioni e gestioni di Scorte Calcolo Livelli Fisiologici di giacenze/stock materiali F.Boccia/B.IT

52 (Area della Produzione e Materiali) Gestione code di servizio Ottimizzazione gestione/picking di magazzini Ottimizzazione trasporti/consegne Modellizzazione/simulazione ed ottimizzazione di processi Calcoli di affidabilità di processi Ottimizzazione Impiantistica e layout F.Boccia/B.IT

53 Esempi/Titoli di Algoritmi matematici a supporto delle Ottimizzazioni Ottimizzazione Combinatoria Programmazione Lineare Intera (Mista) Ricerche di ottimalità Algoritmi polinomiali di ottimizzazione Algoritmo del simplesso Algoritmo della barriera logaritmica per risolvere i problemi di ottimizzazione convessa. Simulated Annealing ( ricottura successiva per eliminaz.difetti/tempra) Tabu Search Teoria dei giochi BFGS (Broyden Fletcher Goldfarb Shanno method ), ottimizzazione non lineare Simplex SQP (Successive Quadratic Programming) Interpolatori multi-lineari (K-Nearest) Interpolatori polinomiali ed esponenziali Interpolatori non-lineari (Kriging) Tecniche di rilassamento Rilassamento continuo Eliminazione di vincoli Rilassamento Lagrangiano Rilassamento surrogato Algoritmi euristici Algoritmi greedy Algoritmi di ricerca locale Algoritmi enumerativi Algoritmi di enumerazione implicita Programmazione non lineare Programmazione dinamica F.Boccia/B.IT

54 Teoria dei grafi Branch and bound Branch and cut Cutting planes Algoritmo di Prim o algoritmo di Kruskal per individuare il minimum spanning tree di un grafo. Algoritmo di Dijkstra per individuare il cammino più breve tra due nodi di un grafo. Algoritmo di Bellman-Ford per individuare il cammino più breve tra due nodi di un grafo Algoritmo di Ford-Fulkerson per individuare il flusso massimo passante tra due punti di una rete. Generazione differita di colonna Problemi di assegnazione. Algoritmo di Boruvka Problema del commesso viaggiatore Algoritmo di aspettazione-massimizzazione Discesa secondo gradiente Metodo di Newton Processi Gaussiani (algoritmi stocastici) Programmazione stocastica Scavo stocastico Intelligence a sciame Scalata del monte con ripartenze casuali Teoria delle code Catene di Markov Simulazione di Montecarlo Algoritmi e metodi evoluzionari Algoritmo evoluzionario Algoritmi genetici AIS (Sistema immunitario artificiale - Artificial Immune System ) Reti neurali MCDM (Multi-Criteria Decision Making) Algoritmi di Hurwicz, Savage F.Boccia/B.IT

55 . eccetera. eccetera F.Boccia/B.IT

56 Molti di questi algoritmi sono già utilizzati ad es. dai softwares/packages dei Sistemi Informativi a supporto della Logistica. Sarebbe bene conoscerli per utilizzarli adeguatamente. O almeno capirli per scegliere/verificare chi dà lo specifico supporto. F.Boccia/B.IT