La servitizzazione delle imprese: una sfida strategica attuale e difficile. Marco Raimondi*

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1 La servitizzazione delle imprese: una sfida strategica attuale e difficile Marco Raimondi* Abstract Servitization of manufacturing companies i.e. the integrated offering of product and services appears both as a more and more relevant component of the present service-dominated economies, and as a growing strategy evolution for manufacturing companies. A strategic model illustrates four types/levels of servitization strategy. Management research shows that servitization means no automatic success as a dangerous service paradox can emerge (adding services increases the company turnover but reduces profitability). This is due to the difficulties manufacturing companies must overcome to make such a move a strategic and economic success. Difficulties include: the intrinsic diversity between service and product whereas they both have to be bundled into a strictly coordinated management, the strong strategic potential of servitization which pushes companies towards more demanding strategy levels, the need to adopt a business model which differentiates in many features from the manufacturing company. A new paradigm, mixing manufacturing and servicing profiles, could be of help. Keywords: servitizzazione, strategie di servitizzazione, prodotto-servizio, service paradox, paradosso del servizio, business model. Classification Jel:??? * Senior Partner di Giano Management, Professore a contratto di marketing presso il Politecnico di Milano, seadi@tiscalinet.it. MICRO & MACRO MARKETING / a. XX, n. 1, aprile

2 1. Introduzione Viviamo in una economia dei servizi. E, almeno per un certo periodo, è difficile che questa situazione non continui a consolidarsi ed anche a crescere ulteriormente. Ci sono almeno quattro componenti di questo fenomeno che caratterizza in misura maggiore le economie più sviluppate, ma che con livelli e ritmi diversi tende a presentarsi anche nei Paesi emergenti. In primo luogo, come è ben noto, nelle economie più avanzate il comparto dei servizi è quello che contribuisce con peso nettamente superiore alla formazione del Prodotto Interno Lordo. Nelle economie occidentali (incluso il Giappone) il cosiddetto comparto terziario infatti oggi rappresenta oltre il 70% del Pil e dell occupazione e si è sviluppato molto rapidamente negli ultimi decenni anche in Italia. È da notare che questo dato si riferisce all attività delle aziende che sono classificate come facenti parte di questo comparto. Sicché le sue dimensioni e la sua crescita sono da attribuire al numero, all espansione del fatturato e alla crescita numerica delle aziende «di servizi». Un secondo aspetto da considerare è che nei Paesi occidentali la crescita del peso relativo di questo comparto ha avuto luogo e sembra comunque destinato a continuare anche per effetto di fenomeni che potranno manifestarsi ancora per qualche tempo, quale ad esempio la deindustrializzazione, attuata mediante le cosiddette delocalizzazioni produttive verso Paesi caratterizzati da una serie di vantaggi di localizzazione, fra i quali il più citato è il bassissimo costo del lavoro. Ciò evidentemente riduce le dimensioni del comparto manifatturiero e quindi contribuisce ad accrescere il peso relativo di quello terziario. Ma, in terzo luogo, difficilmente possiamo ritenere che attività di questo tipo (di servizio o terziarie) si svolgano soltanto entro quelle che sono definite aziende «di servizi», siano esse imprese private o enti pubblici. In quasi tutte le aziende infatti esiste un certo numero di attività «terziarie» e cioè non direttamente connesse alla realtà manifatturiera. Si tratta di attività che, in modi non troppo dissimili, potrebbero venire svolte per aziende di qualunque comparto, anche da organismi professionali esterni: le attività contabili, finanziarie ed amministrative, quelle di marketing (almeno in parte), di design, informatiche, legali eccetera. Queste attività costituiscono quindi il cosiddetto terziario implicito, nascosto all interno delle aziende degli altri comparti, tipicamente quello manifatturiero. Il terziario implicito dunque contribuisce, in un modo non riconosciuto né rilevato dalle statistiche economiche, ad accrescere ulteriormente il peso dell effettivo comparto delle attività terziarie. 120

3 Infine la dimensione reale del grado di terziarizzazione dell economia è completata da un altro fenomeno che corrisponde a una strategia delle aziende manifatturiere e cioè la servitizzazione, della quale ci occupiamo in queste pagine. Obiettivo di questo articolo è dunque di richiamare l attenzione del management delle imprese (qui soprattutto manifatturiere) su due elementi: la servitizzazione come processo evolutivo della gestione di un business (manifatturiero); le difficoltà che una impresa deve saper superare per trarne i benefici (strategici ed economici) attesi. 2. La servitizzazione La servitizzazione costituisce un fenomeno già noto a molte imprese manifatturiere poiché esse la praticano. Tuttavia il termine «servitizzazione» non è certo fra quelli che vengono utilizzati più spesso nel linguaggio delle discipline manageriali. Eppure esso non costituisce una grande novità, dato che conta più di 20 anni, essendo stato coniato in un articolo pubblicato nel E infatti questo termine, poco noto nel mondo delle aziende, è frutto dell attenzione con cui invece studiosi e ricercatori di management hanno studiato e studiano questo fenomeno che è considerato un importante processo evolutivo di molti business manifatturieri. Esso dunque indica un comportamento aziendale già noto e cioè l offerta congiunta di prodotti e servizi. Più precisamente, la servitizzazione è intesa come un processo che comporta «l innovazione nelle capacità e nei processi di un impresa, in modo che essa possa meglio creare valore per il cliente e per l impresa stessa passando dalla vendita di prodotti alla vendita di sistemi di prodotto-servizio» 2. Ciò pertanto riguarda, in prima istanza, quelle aziende manifatturiere che, alla loro attività che è tradizionalmente focalizzata sui prodotti fisici, affiancano una o più iniziative che le portano ad offrire anche servizi, in modo diretto (p.es. nel caso di impianti e attrezzature per l industria) oppure tramite terzi (p.es. nel caso di prodotti destinati ai consumatori finali, come autoveicoli o elettrodomestici). Si può osservare che 1 Vandermerwe e Rada (1988). 2 Neely (2009). 121

4 questa visione si può applicare a tutti i casi in cui si realizza un offerta che include un mix di elementi tangibili ed intangibili e quindi anche a quelle aziende di servizi che, nella loro proposta ai clienti, integrano anche prodotti fisici (ad esempio i servizi telefonici offerti insieme ad apparati). In fondo, si può ritenere che oggi non ci siano quasi più prodotti o servizi, ma solo prodotti-servizi. E per il cliente è sempre stato così: nessuno cerca prodotti (o servizi) in quanto tali; questo semmai lo fanno i collezionisti. In realtà e anche questa non è certo una novità tutti cercano «soluzioni», cioè qualcosa che finisce per essere più complesso del solo prodotto (o del solo servizio) 3. E, nell odierna economia competitiva, questa concezione del business è diventata e sta diventando sempre più spesso una strada difficilmente evitabile in un buon numero di settori industriali. Infatti le ragioni che inducono una azienda manifatturiera a intraprendere la strategia del prodotto-servizio sono diverse e in buona parte riconducibili alle esigenze che oggi le aziende avvertono per competere: di carattere economico: 1. la riduzione della redditività dei prodotti e i (presunti) migliori; 2. margini ottenibili con i servizi; 3. la maggiore stabilità di ricavi e di flussi di cassa che i servizi possono assicurare; di carattere strategico e di marketing: 1. da un lato, aggiungere servizio al prodotto viene considerato un modo per differenziare la propria offerta da quella dei concorrenti e acquisire un vantaggio competitivo, arricchendo l offerta di una maggiore capacità di fornire al cliente una «soluzione» e non semplicemente un prodotto; 2. dall altro, il servizio è normalmente un processo nel quale interagiscono le due parti e perciò ha un valore relazionale che normalmente il prodotto non possiede. Ciò significa una maggiore possibilità di personalizzazione dell offerta, nonché più significative opportunità di mantenere nel tempo con il cliente un contatto durevole (stabilire una relazione, per l appunto), con le connesse opportunità di una migliore gestione della sua fedeltà nel tempo. 3 Raimondi (2005). 122

5 3. Strategie di servitizzazione Se le ragioni sono chiare, tuttavia la logica, l impegno e la coerenza strategiche con cui la servitizzazione viene intrapresa possono essere anche molto diverse. Di fatto si possono osservare alcuni principali tipi di strategie che sono indicate nelle figure 1 e 2. Il modello strategico ivi presentato è frutto di un ampia ricerca sul campo svolta qualche anno fa dal consorzio Asap un progetto interuniversitario che, in stretta connessione con un buon numero di aziende, da alcuni anni svolge ricerca proprio su questi temi 4. Le diverse strategie riflettono la diversità degli obiettivi (e della chiarezza) con cui un azienda percorre, in modo più o meno accentuato, la strada della servitizzazione 5. In un primo caso l impresa si occupa di dare un servizio con il solo scopo di dare supporto al funzionamento del prodotto. In tal caso si può dire che per l impresa il servizio costituisca un «male necessario» in quanto è solo un costo (strategia Product support). In un secondo caso il servizio diventa una occasione per generare flussi di cassa e profitti, specialmente sfruttando la «cattura» del cliente che acquista ricambi e altri servizi dal produttore originale. In questi casi il servizio è una attività «aggiunta» al prodotto (strategia Cash generator). C è poi il caso di aziende che intraprendono la strada del servizio per avere clienti più soddisfatti e fedeli. In questo caso l orientamento prevalente è al medio-lungo termine, mediante l elevata qualità dei servizi e non si punta perciò a fare del servizio un fattore di profitto a breve. Qui il servizio svolge il ruolo di «valorizzatore» del prodotto o, meglio, del «pacchetto» prodotto-servizio per creare soddisfazione nel cliente e fedeltà alla marca (strategia Brand fostering). Infine ci sono aziende che puntano sui servizi per generare un vero e proprio business offrendone un ampia gamma, anche non strettamente connessa al prodotto. Il posizionamento strategico dell impresa viene così modificato in modo visibile. A differenza dai casi precedenti, qui il servizio diventa una vera e propria componente della value proposition dell azienda (strategia Business generator). 4 Asap (After Sales Advanced Planning) è un consorzio fra cinque università italiane (Università di Bergamo, di Brescia, di Firenze, Università Bocconi e Politecnico di Milano) che da diversi anni svolge ricerca ricerca sul tema dei servizi nelle aziende manifattutiere. 5 Cavalieri, Perona, Pistoni, Pozzetti e Tucci (2007). 123

6 Orientamento al prodotto A B B I. Servizio al prodotto (Product support) II. Generazione di cassa (Cash generator) IV. Sviluppo del business (Business generator) III. Sviluppo del brand (Brand fostering) Orientamento al cliente / al ML termine (adattamento da Asap) A FIG. 1. Le strategie di servitizzazione. I. Servizio al prodotto (Product support) Fornire il minimo di assistenza tecnica e servizi accessori necessari per legge e per mantenere la funzionalità del prodotto. L assistenza è «un male necessario» che incide sui profitti. II. Generazione di cassa (Cash generator) Generare flussi di cassa mediante la vendita di servizi e parti di ricambio. L attività si avvantaggia della «cattura» del cliente, «obbligato» a comperare ricambi (e altri servizi) dal produttore originale. III. Sviluppo del brand (Brand fostering) IV. Sviluppo del business (Business generator) Costruire la soddisfazione del cliente, differenziare l offerta di prodotto-servizio, influire sulle intenzioni di acquisto del prodotto. Fidelizzare il cliente tramite la qualità del servizio. Orientamento al valore d impresa a medio-lungo termine. Creare valore mediante l offerta di una ampia gamma di servizi venduti anche «come prodotti» di qualità, innovativi ed economici, anche sulla base di ricerche di mercato mirate a individuare business opportunity. L attività viene spesso svolta nell ambito di una Business Unit indipendente. FIG. 2. Signifi cato delle strategie di servitizzazione. Fonte: adattato da Asap. Le quattro strategie esprimono, con una sintesi efficace anche se necessariamente un po schematica, quattro diversi e crescenti livelli di impegno nello sviluppo dell offerta di prodotto-servizio. E quindi anche un diverso e crescente grado di integrazione dell offerta e di complessità. Esse possono anche essere viste come «fasi di sviluppo» della strategia di servitizzazione. 124

7 Complessità gestionale e competitività Stadio 3bis Costruzione del business Stadio 2 bis Fidelizzazione al brand Stadio 2 Profitto a breve Stadio 1 Tecnico Tempo/evoluzione del business Strategie di servitizz. Product support Cash generator Brand fostering Business generator FIG. 3. Una ipotesi di evoluzione delle strategie di servitizzazione. Fra le quattro strategie, una (Brand fostering ) comporta il più elevato impegno e quindi tende a un più elevato livello di servitizzazione. Si potrebbe dire che le prime due strategie indicate nella figura 1 (Product support e Cash generator) siano quelle che vengono sviluppate per prime nelle aziende che intraprendono la strada della servitizzazione. Inizialmente infatti, l ingresso di una azienda manifatturiera nel mondo del servizio è reso indispensabile dalla natura dei prodotti che tratta: quando si ha a che fare con un bene durevole è inevitabile doversi occupare per lo meno di qualche servizio post-vendita (il primo è normalmente l assistenza tecnica). Tuttavia una azienda potrebbe sviluppare la fase di Product support, anziché verso il suo immediato sfruttamento economico (Cash generator), in direzione del rapporto con i clienti, puntando ad arricchire la sua offerta di servizi per migliorare la loro soddisfazione a vantaggio perciò dell immagine della marca (Brand fostering). Ma l evoluzione del business, l entrata nella fase di maturità, spinge molte aziende verso la ricerca di modalità competitive anche nelle attività di servizio (si veda la fig. 3). Questo sforzo può condurre ad una strategia (Busuness generator) con la quale si perseguono veri e propri obiettivi di business (profitto e soddisfazione fedeltà dei clienti), conciliando le due precedenti strategie. In tal modo, la ricerca di vantaggi competitivi che sempre più difficilmente sono assicurati dal solo prodotto e infine, la scoperta delle potenzialità di business dei prodotti- 125

8 servizi proposti in forme più avanzate portano addirittura verso una trasformazione radicale della natura dell azienda. Essa tende a diventare una realtà «mista», se non addirittura più un azienda di servizi (che vende anche prodotti). Fra tutti, il caso forse più noto è quello della Ibm. Fino a pochi anni fa Ibm era il più grande fornitore mondiale di computer e apparecchiature connesse. Oggi l incidenza dei prodotti è pari circa a un terzo dell attività dell azienda ed essa è diventata probabilmente il più grande fornitore mondiale di servizi per le imprese. La strategia più complessa (Business generator, ma in certa misura anche quella di Brand fostering), è evidentemente quella che richiede un più forte orientamento al cliente anche, specificamente, nell impostazione e nello svolgimento delle attività di servizi. Tuttavia, adottando una strategia di servitizzazone che richiede una più profonda ed estesa attenzione al cliente, è piuttosto improbabile che l azienda (manifatturiera) possa dimenticarsi di presidiare adeguatamente le competenze tecniche necessarie affinché al cliente venga assicurato il supporto tecnico. Ciò che rende complesse le strategie più «evolute» è quindi anche il fatto che, nel praticarle, l azienda deve pur sempre sviluppare le competenze che erano necessarie nelle strategie precedenti. Con l evoluzione delle strategie di servitizzazione verso le forme più complesse, anche il tipo di servizi offerti (prodotti-servizi), nonché il pricing utilizzato, tendono a evolvere verso forme più sofisticate, nelle quali il prezzo pagato dal cliente è sempre meno legato alla proprietà del prodotto fisico. I prodotti-servizi 6 infatti possono essere di quattro principali tipi ( in funzione del tipo di servizi che vengono aggiunti (o integrati) al prodotto, come indicato nella figura 4. È evidente che fra i tipi di prodotto-servizio indicati, alcuni (quelli «orientati all uso» e quelli «orientati al risultato» presentano un grado di complessità superiore poiché forniscono al cliente un tipo di «soluzione» più completa alle sue esigenze. Di conseguenza essi normalmente richiedono un più elevato sforzo strategico ed organizzativo al fornitore. Si tratta di casi di servitizzazione più avanzata che è più probabile trovare là dove viene sviluppata una delle due strategie maggiormente orientate al cliente (Brand fostering e Business generator). Ed anche il pricing può assumere forme molto differenti (fig. 5). Esse possono risultare diversamente coerenti secondo la strategia di servitizzazione. Anche in tal caso, le formule di pricing più complesse («a utilizzo» e «a risultato» ) possono di solito trovarsi connesse a strategie più complesse. 6 Neely (2009). 126

9 Tipo di prodotti-servizi Natura Proprietario del prodotto Fornitore del servizio Esempi Connessi tecnicamente al prodotto Connaturati al prodotto. Ne consentono l utilizzo Cliente Produttore o terzi Installazione, manutenzione, ricambi, garanzie sugli elettrodomestici Integrazione a valle Aggiungono agevolazioni per l utilizzo del prodotto Cliente Produttore Finanziamento, assicurazioni, consulenza sui computer Orientati all uso Consentono di utilizzare, senza fastidi, il prodotto quando è necessario Produttore Produttore Full leasing, sharing, pooling di automobili Orientati al risultato Assicurano al cliente i risultati della prestazione che desidera dal prodotto, anche su un periodo esteso (ciclo di vita del prodotto) Cliente Produttore Sistemi di printing forniti come parte di una soluzione organizzativa di document management FIG. 4. Tipi di prodotto-servizio. Fonte: Rielaborazione sulla base di classifi cazioni proposte da Neely e da Rapaccini. Tipi di pricing Criteri di calcolo Esempi A consumo Per unità di risorsa messa a disposizione ( er es.:ora-uomo) Ore di lavoro per assistenza informatica, per consulenza ecc. A durata Per periodo di tempo (per es.: giornata, settimana, mese, anno ) in funzione della durata del servizio Contratti di noleggio, leasing o sharing di autoveicoli A utilizzo Legato all intensità di utilizzo del prodotto cui il servizio è applicato Prezzo per lavaggio (fornitura di una macchina lavatrice) A risultato Legato a un predefinito livello di beneficio ottenuto dal cliente Prezzo per pagina stampata (fornitura di un sistema di printing) A forfait Legato ad una predefinita prestazione di servizio Consulenza FIG. 5. Alcune principali forme di pricing dei prodotti-servizi. 127

10 4. Servitizzazione: quali risultati? Se quella della servitizzazione costituisce una strategia promettente per le moderne imprese manifatturiere, essa dovrebbe dare dei risultati, strategici ed economici, migliori di quelli ottenibili con le attività di prodotto. In diversi casi ciò è avvenuto, soprattutto in grandi aziende leader di alcuni settori, casi che spesso sono assunti a paradigma di riferimento per la tematica qui trattata. Infatti, oltre alla già citata Ibm, vengono più di una volta ricordate, ad esempio, Alstom, Rolls Royce (motori per aerei), Ericsson, Air Liquide, Ricoh e altre. Ma oltre ai casi più o meno noti, i risultati delle strategie di servitizzazione paiono anche controversi. In proposito menzioniamo qui due riferimenti. Il primo è quello che viene chiamato il service paradox, cioè il fatto che in molti casi gli investimenti nello sviluppo delle attività di servizio danno risultati deludenti: se, da un lato, essi generano, grazie ai servizi, anche un incremento forte del fatturato aziendale, dall altro si osserva una diminuzione dei profitti. In proposito si possono citare almeno tre ricerche. La prima, del 2005, svolta direttamente su 30 aziende operanti nel settore impiantistico 7 ; la seconda (2007), effettuata sulle informazioni contenute in un ampia banca dati (Osiris), dalla quale sono state presi in considerazione i profili di oltre aziende nel mondo 8 ; la terza (2008) riguarda 20 aziende di settori diversi 9. In tutte tre le ricerche si è riscontrata la presenza di questo «paradosso». Il secondo riferimento è particolarmente significativo poiché le indicazioni provengono dall unica ricerca di ampie proporzioni sulla realtà manifatturiera italiana, la già citata indagine interuniversitaria Asap. Essa, svolta sul campo fra i 2002 e i 2006, ha toccato 82 aziende produttrici di beni finali (oltre a fornitori di componenti e circa 200 operatori dei centri assistenza e della distribuzione commerciale). Il risultato che qui interessa mettere in luce è la diffusa contraddizione fra la strategia dichiarata e le scelte operative messe in atto per realizzarla. Infatti la netta maggioranza delle imprese dichiarava di perseguire una strategia di servitizzazione orientata al cliente (perciò una delle due fra Brand fostering e Business generator), rivelando una elevata consapevolezza di dover seguire una via manifatturiera «moderna». Ma la ricerca ha messo in luce una realtà molto diversa, caratterizzata dalla permanenza di un modello di business ancora molto legato al 7 Gebauer, Fleisch e Friedli (2005). 8 Neely (2009). 9 Reinartz e Ulaga (2008). 128

11 prodotto: gamma di servizi raramente ampia, prevalentemente centrata su servizi al prodotto piuttosto che al cliente, reti di assistenza in gran parte esternalizzate e scarsamente coordinate, gestione dei ricambi in molti casi non supportata da adeguati modelli gestionali, formazione e addestramento del personale di servizio focalizzata sulle competenze tecniche e poco su quelle relazionali). I ricercatori ne traggono (forse un po generosamente) l indicazione che questo stato di cose «va letto come una linea a tendere più che come un risultato raggiunto» 10. Una conclusione sembra comunque chiara: la strada della servitizzazione non è affatto facile 11. Per una impresa manifatturiera infatti sorgono alcune difficoltà da superare che qui di seguito cerchiamo di mettere a fuoco. 5. Servitizzazione: quali ostacoli da superare Si possono individuare almeno quattro tipi di difficoltà per una impresa manifatturiera che voglia intraprendere una vera strategia di servitizzazione Il servizio è diverso Non crediamo che sia utile in questa sede percorrere l analisi delle differenze che distinguono un servizio da un prodotto e che comportano l esigenza di approcci gestionali distinti. Ci limitiamo a mettere in luce tre aspetti che hanno una diretta conseguenza sul valore del servizio per il cliente e ne spiegano la maggiore complessità rispetto al caso del prodotto materiale. Il servizio è immateriale. Esso è fatto di «atti, processi e performance» 12. Possiamo dire che si tratta principalmente (se non esclusivamente) di una attività che viene svolta al posto del cliente allo scopo di risolvergli un problema. Si tratta perciò di attività trasferite (dal cliente al produttore) e quindi, dal punto di vista economico, di costi trasferiti. Questi ultimi possono allora costituire, per il cliente, un primo indicatore per stimare il valore del servizio che acquista. Questa dunque è una base razionale e discretamente misurabile del valore. 10 Cavalieri et al. (2007). 11 Neely (2009). 12 Zeithaml-Bitner (2000). 129

12 Il servizio è un processo. Breve o lungo, l erogazione del servizio richiede un periodo di tempo durante il quale ne avvengono in modo simultaneo la produzione e il consumo. Il processo è relazionale fra le due parti e nel corso del suo svolgimento il cliente incontra molti «momenti della verità» nei quali, cioè, può farsi una idea della qualità di ciò che sta sperimentando. Ogni momento della verità pertanto può incidere sul valore percepito del servizio che si sta ricevendo. Questa è dunque una seconda componente, temporale, del valore per il cliente, una componente forse solo parzialmente misurabile in termini economici. Il servizio costituisce una esperienza. Il fatto che sia un processo relazionale fra le due parti accentua nel cliente la sensibilità al processo di erogazione del servizio e non solo al suo risultato finale. Egli è portato a vivere la relazione come una esperienza che viene da lui valutata attraverso i «filtri» che regolano la percezione umana (sensoriale, emozionale, razionale, relazionale e valoriale). Questa è la terza componente del valore del servizio ed è certamente quella meno misurabile, ma in diversi casi anche la più delicata ed influente sul valore complessivamente percepito dal cliente 13. Se ne conclude che per gestire adeguatamente il valore percepito dal cliente, nel caso di un prodotto-servizio si dovrebbe far leva su un certo numero di fattori «estranei al prodotto in sé che fra l altro possono, in taluni casi, anche favorire una certa attenuazione dell importanza del prezzo. Fra essi: la cura per tutti quei fattori che possono contribuire a rendere più «fisicamente tangibile» la qualità del servizio (aspetto di ambienti e persone, documentazione), l attenzione con cui gestite tutti i momenti della verità attraverso i quali passa l esperienza del cliente e l importanza da attribuire alla gestione del personale e delle attività di front-line Prodotto e servizio vanno gestiti congiuntamente La diversità fra servizio e prodotto diventa un problema critico quanto più essi devo venire concepiti e gestiti in modo strettamente congiunto. Il cliente, cercando soluzioni e non solo prodotti o servizi, percepisce l offerta e l esperienza di acquisto e utilizzo come un tutt uno, una unica risposta alle sue esigenze. Sicché insieme alla progettazione del prodotto va condotta anche quella del servizio per evitare possibili in- 13 In proposito si vedano, fra gli altri, Schmitt (1999); Lasalle e Britton (2003); Raimondi (2005). 130

13 congruenze che sarebbero facilmente percepibili da parte di colui il cliente che è l unico a vivere l intera esperienza del prodotto-servizio. Questa esigenza è piuttosto nota nel caso dei servizi connessi tecnicamente al prodotto (v. in precedenza la fig. 4), ad esempio progettando il prodotto in funzione della sua manutenibilità. Tuttavia, anche in tale circostanza, oltre al prodotto, va curato l addestramento tecnico degli addetti al servizio ma anche quello relazionale. Ma se si passa ai servizi più complessi, la necessità di una progettazione (e gestione) congiunta diventa ancora più sentita: oltre a quanto necessario per i servizi di base sopra ricordati, in questi casi è anche indispensabile, ad esempio, disegnare il blueprint di tutto il processo di servizio (distinguendo, fra l altro, le attività di processo di front-line da quelle di back-office) o definire e controllare gli standard di servizio degli eventuali partner che contribuiscono a fornire componenti del prodotto-servizio (per es. compagnie di assicurazione o società di leasing, fornitori di servizi di call center ecc.) Il servizio è strategico per il prodotto Questa considerazione può apparire ovvia dato che qui ci occupiamo proprio di servitizzazione. Ma ci sembra utile per rendere più chiara la necessità che il servizio assuma in ruolo davvero centrale nello sviluppo di strategie competitive moderne e durevoli per le aziende manifatturiere, spingendole verso livelli di servitizzazione più impegnativi e quindi più difficili. Due aspetti paiono significativi in questo senso. Il servizio ha assunto spesso un ruolo critico nel creare una differenziazione dalla concorrenza. La similarità dei prodotti in molti settori e la conseguente accentuazione del conflitto sui prezzi, ha fatto scoprire l importanza, talora decisiva, del ricorso a qualche elemento intangibile per influire sulle preferenze e sulla fedeltà del cliente. Già nel 1985 la Ibm, consapevole di ciò, nella sua pubblicità affermava coraggiosamente: «If everybody wants to have an Ibm terminal it is because Ibm services are the best». E pochi anni fa un top manager di General Electric Plastics Europe dichiarava: «Il prodotto viene imitato in tempi sempre più brevi; il prezzo può sempre essere sempre battuto da qualunque concorrente; sul servizio è più difficile essere raggiunti perché implica organizzazione, persone e cultura, cose che non si improvvisano» Raccolta dall autore. 131

14 Il servizio può avere un grande potenziale di business, soprattutto nei prodotti durevoli, sia quelli destinati all industria sia quelli rivolti ai consumatori finali. Il prezzo di acquisto infatti costituisce solo una frazione del «costo totale di possesso» (total cost of ownership) del prodotto durante tutta la sua vita utile; e il costo di possesso può venire ridotto anche offrendo servizi. Una ricerca ormai piuttosto nota 15 ha messo in luce che il costo di possesso può essere pari a 5 volte il prezzo di acquisto (automobili e computer) o anche fino a 20 volte (materiale ferroviario). È chiaro che non tutti questi costi potrebbero venire assorbiti con servizi forniti al cliente, ma indubbiamente il potenziale è molto elevato. 6. Il modello di business va adattato Questa è il quarto tipo di difficoltà per una azienda manifatturiera sulla strada della servitizzazione. Ed è quella che, probabilmente, è la più ardua poiché in essa sono in qualche modo riassunte tutte le altre. La servitizzazione, se diventa una strategia e non solo la constatazione di uno stato di cose più o meno necessitate e attuate senza una precisa direzione di marcia, richiede prima di tutto una evoluzione nella concezione dellazienda, da «impresa con servizio al prodotto» ad «impresa di servizi al cliente anche mediati dal prodotto». Il primo passo per una simile trasformazione sta nel considerarsi una service company che assume come riferimenti le service company eccellenti. Queste ultime sono in primo luogo aziende focalizzate sul cliente e in esse si può osservare una sorta di «sistema di servizio», un processo gestionale che appunto ponendo al centro dell attenzione il cliente, comprende alcuni principali componenti che qui sembra interessante proporre alla riflessione delle aziende che intendono percorrere la strategia della servitizzazione. Alcuni di questi componenti sono certamente già noti e anche praticati in diverse aziende manifatturiere. Ma è il loro insieme che fa la differenza ai fini un «eccellente» servizio (e prodottoservizio). La figura 6 indica le componenti di questo «sistema di servizio» orientato al cliente. In ciascuna delle cinque aree indicate sono individuabili esempi di prassi e strumenti che, presenti in altre aziende normalmente, ma non sempre, aziende di servizi, forniscono una ampia scelta di modalità con cui dare valore alla parte immateriale del prodotto-servizio. 15 Wise e Baumgartner (1999). 132

15 A Ascolto del cliente continuo, profondo e attento B «Promessa» al cliente attraente e superiore Azienda Customer-Centric C Sistema di «consegna» del servizio senza errori e «user friendly» E Capacità di costruire relazioni fiduciarie e durevoli D Gestione del disservizio rapida e completa FIG. 6. Le componenti principali del «sistema di servizio» di un eccellente Service Company. Ascolto del cliente. Gli esempi sono molto numerosi e riguardano prassi in corso oppure praticate da qualche azienda pochi anni fa. Ad esempio sono assai diffuse le rilevazioni di Customer satisfaction, ma c è qualche azienda che le ha praticate su tutti i clienti che si avvalevano dei suoi servizi (distributore di macchine movimento terra). In altre aziende, per favorire l orientamento aziendale al cliente, si ritiene importante che chi dirige abbia un contatto diretto con essi (azienda leader nell entertainment: i direttori svolgono periodicamente per alcuni giorni, nei parchi-divertimento, attività operative a contatto dei clienti; azienda leader mondiale nel settore chimico: ad alcuni direttori di vertice viene dato anche un incarico di Key Account Manager di almeno un grande cliente; compagnia di assicurazioni: alcuni clienti prendono parte a taluni comitati aziendali; azienda leader nell elettronica di consumo: l Amministratore Delegato passa periodicamente alcune ore al Call center). La «promessa al cliente». Ad esempio si possono citare due tipi di politiche di offerta, per renderla attraente e competitiva. Un primo caso è la garanzia incondizionata sul servizio (produttore di macchinari da cantiere: consegna dei ricambi puntuale oppure con uno sconto fortissimo; azienda che vende pizze a domicilio: consegna puntuale della pizza oppure gratis). Una seconda politica è quella del prezzo «a utilizzo» o del prezzo «a risultato» (v. anche fig. 7). In questo caso gli esempi vengono da diversi settori: prezzo in funzione dei gradi di ca- 133

16 Modello manifatturiero Modello servizi Fattore-chiave per il profitto Produttività di capitale e lavoro Qualità del servizio Regole gestionali Svolgere compiti assegnati Rispettare std di lavoro Percezione del cliente Momenti della verità Focus direzionale Gestire con la struttura Cultura diffusa del servizio Risorse critiche La direzione Il front-line Criteri di misura Quantità di output (volumi,produttività, ricavi..) Soddisfazione e fedeltà del cliente Differenziale di qualità Zero difetti Progettare servizi Gestione del disservizio Strategia di mercato Prodotto, comunicazione, vendita Legata al ciclo di vita del prodotto Relazione con il cliente Legata al ciclo di vita della relazione Valore sul mercato Market share, premium di prezzo, immagine Valore del cliente a vita, parco clienti, wallet share FIG. 7. I modelli di business. lore ottenuto (caldaie domestiche), per pagina stampata (stampanti), per tonn-km trasportata (veicoli industriali). La «consegna» del servizio. Citiamo qui due principali modalità con cui assicurare una prestazione di servizio corrispondente agli standard attesi. La prima prevede la manutenzione e/o riparazione a distanza (telediagnosi e teleriparazioni) ad esempio nei settori dell elettronica, dell automobile, del riscaldamento. La seconda si fonda sul ricorso a un processo di apprendimento molto massiccio per il personale operativo e di contatto con il cliente (manuali, addestramento moto strutturato, come ad esempio in aziende leader in questo tipo di politica, quali MacDonald s e Disney). La gestione del disservizio. Una condizione essenziale in questo caso è l esistenza di una politica con cui gestire le situazioni di disser- 134

17 vizio in modo da favorire la fedeltà del cliente. Ciò si basa sulla facilità con cui il cliente può far pervenire il suo reclamo, sull autorità concessa al personale di front-line per gestire situazioni di questo tipo (Nordstrom, azienda di distribuzione di articoli di abbigliamento e per il tempo libero), sulla motivazione e la competenza del personale di contatto con il cliente. Su questo aspetto sono noti episodi e casi singoli. Istruttivo quello del Club Mediterranée (utilizzo di tutto il personale del villaggio vacanze e di molti clienti per rimediare alla pessima esperienza di un numeroso gruppo di ospiti giustamente inferociti) 16. Costruire relazioni. Un interessante esempio è fornito dal caso di un piccolo distributore di elettrodomestici di Tokyo che riesce a differenziarsi dalle centinaia di suoi simili (tutti operanti con un analogo ampio assortimento di prodotti, con garanzie standard di 12 mesi, consegne in 7 giorni e azioni di direct mail). Questo distributore estende la garanzia standard a 3 anni (tutti i prodotti sono di alta qualità e il rischio è assai limitato), assicura le consegne in 24 ore per acquisti importanti e fornisce un servizio di custodia per i prodotti fuori stagione, come i condizionatori (e le case giapponesi sono piccole). Ma soprattutto, verso la scadenza del 3 anno di garanzia egli concorda con il cliente la visita di un suo tecnico (ben addestrato nelle capacità relazionali) per compiere l ispezione gratuita del prodotto onde evitare al cliente la possibile sorpresa di un guasto post-garanzia. La visita, ovviamente, viene accettata di buon grado dal cliente e il tecnico propone di ispezionare analogamente nel corso della stessa visita tutti i prodotti elettrodomestici che ci sono in casa, rilevandone in tal modo l età, le caratteristiche, la marca ecc. Questi dati entrano poi in un database del distributore che li utilizza per effettuare azioni di marketing mirate, i cui risultati sono 4 volte migliori di quelli delle analoghe iniziative effettuate dai suoi concorrenti 17. L adozione, anche parziale, di un modello siffatto da parte di un azienda manifatturiera non è certamente agevole. Il fatto è che la cultura dell azienda dovrebbe venire condotta, con un processo graduale, verso un modello di riferimento nel quale le componenti più strettamente «manifatturiere» siano talora modificate e in altri casi arricchite da princìpi, regole di condotta e prassi effettive che sono invece propri del management dei servizi. La figura 7 indica in modo schematico i principali contenuti dei due modelli di business. Essi possono costituire i punti di riferimento per 16 Hart, Heskett e Sasser (1990). 17 Stalk e Webber (1993). 135

18 impostare e condurre un processo di change management capace di far evolvere l azienda lungo una strategia di servitizzazione capace di ottenere i risultati che sono nascosti nel suo grande potenziale. Riferimenti bibliografici CAVALIERI S., PERONA M., PISTONI A., POZZETTI A., TUCCI M. (2007). Riprogettare il servizio post-vendita. Milano: Hoepli. GEBAUER H., FLEISCH E., FRIEDLI T. (2005). Overcoming the srvice paradox in manufacturing companies. European Management journal, n.1. HART C.W., HESKETT J., SASSER E.W. (1990). The profitablre art of service recovery. Rivista??, July-August. LASALLE D., BRITTON T.A. (2003). Priceless. luogo?: Etas. NEELY A. (2009/1). Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing. Operations management Reesrarch. RAIMONDI M. (2005). Marketing del prodotto-servizio. Milano: Hoepli. REINARTZ W., ULAGA W. (2008). How to sell services more profitably. Harvard Business Review, May. SCHMITT B. (1999). Experiential marketing. luogo?: Free Press. STALK G., WEBBER A.M. (1993). Japan s dark side of time. Harvard Business Review, July-August. VANDERMERWE S., RADA J. (1988). Servitization of business: adding value by adding services. European Management Journal, n.6. WISE R., BAUMGARTNER P. (1999). Go downstream: the new profit imperative in manufacturing. Harvard Business Review, September-October. ZEITHAML-BITNER??? (2000). Services Marketing. luogo?: Prentice-Hall. 136