Sostenibilità aziendale, risorse immateriali e vantaggio competitivo

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1 Sostenibilità aziendale, risorse immateriali e vantaggio competitivo Francesco Perrini, Clodia Vurro Abstract L'articolo collega la sostenibilità aziendale, corporate sustainability (CS) e le risorse immateriali, intangibile assets, approfondendo i meccanismi che uniscono gli stakeholders e le relative politiche di CS con le prassi adottate per la costituzione delle risorse immateriali e il risultato competitivo. L'attuazione di strategie di CS rafforza la capacità aziendale di identificare, proteggere e valorizzare le risorse inimitabili, stimolando lo sviluppo di beni immateriali legati al capitale umano, all'innovazione e alla conoscenza, alla cultura e alla reputazione. Keywords: Sostenibilità aziendale; Risorse Intangibili; Vantaggio competitivo; Stakeholder Management 1. La Sostenibilità aziendale come Risorsa intangibile La crescente complessità delle dinamiche competitive globali ha progressivamente portato teoria e pratica manageriale a convergere sul riconoscimento delle risorse intangibili quali fonti primarie di crescita e creazione di valore (Brondoni, 2000/2001; Lev, 2001; Zingales, 2000). La globalizzazione, i progressi tecnologici senza precedenti e le recenti fluttuazioni nei tassi di sviluppo dei mercati hanno, infatti, eroso le barriere all entrata dei settori, rendendo complesso il perseguimento esclusivo di economie di scala nel lungo termine. In tali contesti profondamente dinamici, le imprese di successo sono state quelle in grado di puntare sull accumulazione di risorse e capitali intangibili. Rispetto agli asset tangibili, quali le risorse fisiche o finanziarie, gli intangibili sono meno flessibili (Chatterjee, Wernerfelt, 1991), e di non facile accumulazione e trasferibilità, data la propria natura prettamente idiosincratica all impresa e ai membri di questa. Per tali ragioni, gli intangibili sono difficilmente imitabili dai propri concorrenti, qualificandosi, per le imprese, come fonti privilegiate di performance differenziali e di lungo termine. In linea con il riconoscimento della rilevanza competitiva associata al possesso di insiemi di risorse e competenze distintive (Barney, 1991; Penrose, 1959), il dibattito accademico sulla classificazione delle categorie di risorse e dei relativi legami con la competitività aziendale si è progressivamente esteso alla ricerca di nuove fonti di capitale intangibile (Brondoni, 2009; Carmeli e Tishler, 2004). In tale ambito e a partire dal contributo seminale di Hart (1995) e dalle relative validazioni empiriche (Sharma, Vredenburg, 1998), un attenzione crescente viene attribuita in letteratura alla capacità di accumu- Pur essendo il presente lavoro frutto dell impegno comune, F. Perrini ha curato i 1, 4; C. Vurro ha curato i 2, 3 Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese, Università Commerciale L. Bocconi-Milano Assegnista di Ricerca di Economia e Gestione delle Imprese, Università Commerciale L. Bocconi-Milano

2 34 lare risorse intangibili per effetto dell adozione volontaria di comportamenti di responsabilità socio-ambientale (Surroca et al., 2010). Definita come nuovo modello manageriale basato sulla valorizzazione delle relazioni e sulla capacità dell impresa di integrare strategicamente questioni sociali e ambientali nei processi aziendali e nelle interazioni con il proprio stakeholder network oltre quanto prescritto dalle leggi e da norme etiche individuali (Lambin, 2009; Perrini et al., 2006), la sostenibilità aziendale (corporate sustainability, CS) sta acquisendo un rilievo crescente quale approccio competitivo alla creazione di valore (Porter, Kramer, 2006), agendo sul miglioramento della capacità delle imprese di rispondere alle richieste provenienti dal proprio contesto di riferimento, anticipandone i bisogni (Freeman, 1984). Sulla base di tale assunto e rafforzata dall evidenza empirica, la ricerca in materia mira oggi alla declinazione degli impatti della CS nei diversi ambiti della gestione aziendale e delle relazioni con gli stakeholder (Aguilera et al., 2007), al fine di identificare le dinamiche attraverso cui pratiche di CS possano tradursi in benefici organizzativi, manageriali e di mercato (Perrini et al., 2009). Nonostante l interesse crescente nell andare oltre ipotesi semplicistiche sul legame tra CS e risultati economico-finanziari, la ricerca sul ruolo degli intangibili quali volano degli impatti competitivi associati a strategie, attività e processi di CS è recente e in costante evoluzione (Arrigo, 2009; Barnett, 2007). A partire dagli studi sul potenziale competitivo di percorsi di crescita sostenibile, il presente articolo mira all approfondimento dei legami causali tra investimenti in politiche e pratiche di CS, accumulazione di capitale intangibile e competitività. A tal fine, l articolo è strutturato come segue. Innanzitutto, la letteratura sulla relazione tra CS e performance è brevemente analizzata, per passare all approfondimento dei meccanismi attraverso cui la CS può determinare la creazione e sviluppo di intangibili. In linea con la letteratura, il presente lavoro adotta la seguente classificazione degli intangibili in stock di capitali: (i) capitale umano, inteso come l insieme delle conoscenze, competenze e abilità proprie dei membri dell organizzazione e utilizzate da questi nello svolgimento delle proprie attività aziendali (Becker, 1993; Pfeffer, 1994); (ii) capitale organizzativo, inteso come l insieme delle capacità organizzative e della conoscenza raccolta e istituzionalizzata all interno della struttura (Nelson, Winter, 1982; Teece, 1987), nonché dei valori, delle percezioni e degli orientamenti comuni ai membri dell organizzazione che consentono di distinguere un impresa dalle altre (Fiol, 1991); (iii) capitale relazionale, inteso come la quantità e la qualità delle relazioni che l impresa ha instaurato con il mercato e di cui costituiscono parte integrante i rapporti con i clienti, con le comunità aziendali e con i differenti stakeholder che in vario modo si interfacciano con l impresa (Adler, Kwon, 2002); (iv) capitale simbolico, riferito alla reputazione e all immagine aziendale tali da renderne valori e visioni accettati e legittimati dagli stakeholder. 2. Sostenibilità aziendale come approccio strategico-competitivo Nel tentativo di validare la convenienza economica associata agli investimenti discrezionali negli ambiti della responsabilità sociale e ambientale

3 35 d impresa, gli ultimi trent anni hanno visto un incremento esponenziale degli studi sulla relazione tra CS e performance economico-finanziaria, con lo scopo di verificare empiricamente l esistenza o meno di benefici effettivi per le imprese impegnate in percorsi di sostenibilità non certo scevri di costi aggiuntivi. Pur differenti negli approcci d analisi utilizzati, le ricerche empiriche accumulatesi nel corso del tempo sembrano convergere su una visione comune di CS, quale risposta aziendale, strategica e orientata al successo economico in risposta alle pressioni mutevoli provenienti dal proprio contesto competitivo, istituzionale e sociale di riferimento. A partire dai primi due studi pubblicati nel 1972 (Bragdon, Marlin, 1972; Moskowitz, 1972), numerosi sono stati i tentativi di dimostrare empiricamente l esistenza o meno di un impatto economico positivo e significativo connesso all adozione di pratiche e comportamenti di in linea con i dettami della CS (per una review si veda De Bakker et al., 2005; Margolis, Walsh, 2003). Parte di tali ricerche supporta una relazione negativa tra l adozione di pratiche di CS e la performance, enfatizzando la non gratuità del coinvolgimento in pratiche manageriali discrezionali negli ambiti socioambientali e i potenziali svantaggi competitivi associati all incremento ingiustificato dei costi (Barnett, 2007). Al contempo, l ampliamento degli ambiti decisionali per le imprese impegnati nella soddisfazione di aspettative ulteriori rispetto a quelle degli shareholder rafforzerebbe la discrezionalità del management, al punto tale da indebolire gli incentivi alla massimizzazione dei risultati economici, diluire le strutture di controllo e ridurre, per effetto dei maggiori rischi di agenzia, la performance finanziaria (Friedman, 1970; Jensen, 2001). Nonostante alcune analisi sembrino supportare tale impostazione, le tendenze in atto nel mondo delle imprese e il ben più ricco numero di studi a supporto di una relazione positiva tra CS e performance sembrano sostenere la seconda visione (Margolis, Walsh, 2003), sottolineando l esistenza di sinergie tra impegni di sostenibilità e risultati economici e competitivi, connessa al rafforzamento della capacità delle imprese di gestire le aspettative dei propri stakeholder, accumulando così risorse immateriali di fiducia e conoscenza tali da consentire loro di godere di vantaggi competitivi di elevata entità e durata (Barnett, 2007; Waddock, Graves, 1997). Considerando, comunque, il quadro complessivo, è indubbio come gli studi empirici sugli impatti economici associati alla CS siano costantemente migliorati nel tempo, offrendo giustificazioni teoriche più coerenti, operazionalizzazioni e metodologie più sofisticate, nonché includendo controlli tali da ridurre l eterogeneità dei risultati. Ciononostante, nel tentativo di cogliere appieno l eterogeneità delle pratiche aziendali superando, al contempo, le discrepanze emerse dalle analisi empiriche, la ricerca recente tende a enfatizzare la necessità di identificare fattori contingenti in grado esplicitare le condizioni alla base del successo nell implementazione di strategie di CS (Aguilera et al., 2007). In tale contesto, la CS è sempre meno considerata un unicum, una scatola nera quantificabile a prescindere dalle specificità aziendali e contestuali, e sempre più declinata in specifiche aree di interesse relative alla relazione con definite categorie di stakeholder: dalle performance di mercato nella gestione delle relazioni con i clienti agli investimenti

4 36 in welfare aziendale miranti a migliorare il clima interno e la soddisfazione dei dipendenti, dall innovazione nelle relazioni con i fornitori attraverso processi di knowledge sharing e cooperation alla licenza di operare presso date comunità locali acquisita anche grazie a investimenti specifici nello sviluppo sociale. Tali legami sono dettagliati nel paragrafo che segue, mettendo in luce gli impatti sugli intangibili quali fonti di competitività. 3. Sostenibilità aziendale (CS) e Stakeholder Con l obiettivo di migliorare l affidabilità aziendale agli occhi dei propri stakeholder, beneficiare di relazioni rafforzate all interno e all esterno dei confini aziendali, e identificare nuove fonti di innovazione e differenziazione competitiva, pratica e teoria manageriale mostrano come le imprese attivamente coinvolte nell integrazione strategica della CS stiano ampliando progressivamente il proprio range di impegni e attività: dalle pratiche di human resource management agli investimenti nelle comunità locali di riferimento per le proprie operation, dai processi e prodotti green all integrazione della sostenibilità nelle relazioni di filiera a monte e a valle. Di seguito si propone un modello (Figura 1) nel tentativo di declinare i meccanismi specifici attraverso cui attività di CS possono tradursi in opportunità di accumulazione di intangibili e performance competitiva. Meccanismi e dinamiche sono dettagliate nei paragrafi seguenti. 3.1 CS e organizzazione interna Rafforzando il valore e la rilevanza dei membri organizzativi e del loro benessere attraverso investimenti in formazione, sviluppo professionale, salute e sicurezza nel lungo di lavoro, e attitudine cooperativa, l integrazione della CS nelle pratiche di gestione delle risorse umane ha un chiaro impatto sull accumulazione del capitale umano (Pfeffer, 1998). È incentivando la partecipazione, la creazione di nuova conoscenza (Hart, Milstein, 2003) e il coinvolgimento nelle attività d impresa ai vari livelli, infatti, che la CS si traduce in benefici operativi e competitivi, in termini di maggiore produttività, identificazione di opportunità di crescita e innovative, miglioramento dell efficienza dovuta a minori costi connessi ai rischi sul lavoro, assenteismo e turnover. Per esempio, la partecipazione dei dipendenti in attività sociali promosse dall impresa (ad esempio, programmi di volontariato aziendale) o la possibilità di beneficiare di iniziative di welfare aziendale agiscono da catalizzatore del commitment organizzativo, determinando minori tassi di assenteismo e turnover (Grant et al., 2008).

5 37 Figura 1: CS, intangibili e performance competitiva Nel 2002, Pfizer Corporation ha lanciato il Global Health Fellows (GHF) Program, un programma di volontariato aziendale internazionale finalizzato a rafforzare l efficacia delle organizzazioni a base locale operanti nel settore della salute in Paesi in via di sviluppo. Pur rientrando nelle attività di filantropia strategica, il programma GHF ha rappresentato un opportunità di sviluppo professionale per i membri organizzativi coinvolti, rafforzandone le skill professionali e personali attraverso la partecipazione a team multiculturali in contesti caratterizzati da endemica scarsità di risorse 1. Al contempo, fornendo nuovi schemi interpretativi dei significati e delle azioni aziendali, la CS ha un impatto sull accumulazione di capitale organizzativo, in quanto fonte di cambiamento nella filosofia e cultura di business, criteri e metodologie di decision-making, modalità di lavoro di gruppo (Sharma, Vredenburg, 1998). La CS esercita, infine, impatti sulla creazione e sviluppo di capitale simbolico, allineando i comportamenti interni con le aspettative degli stakeholder e rafforzando, così, la reputazione dell impresa quale partner affidabile nelle relazioni. 3.2 CS e mercato finale Con riferimento al mercato finale, le imprese hanno da sempre considerato la CS quale opportunità di differenziare la propria offerta agli occhi dei consumatori, facendo della cura dell ambiente e dei contesti sociali leve potenziali di produttività (Bhattacharya, Sen, 2004). In tale contesto in dinamica evoluzione, infatti, le pratiche di CS e le relative informazioni diffuse al mercato dei clienti finali sono divenute indicatori di affidabilità, rafforzando il posizionamento competitivo di imprese e connessi marchi (Jones, Murrel, 2001, p. 63).

6 38 A partire dal 2005, il processo di Brand Imprint rappresenta il tentativo concreto di Unilever di integrare la sostenibilità nei piani di innovazione dei propri brand principali. Con l obiettivo di rendere l impegno nella sostenibilità più visibile e rilevante per i propri consumatori, il processo è basato sul dialogo continuo con il mercato e i suoi rappresentati nelle varie fasi del ciclo di vita del brand, dalla pianificazione al lancio di nuovi prodotti 2. Nel complesso, la letteratura sugli impatti legati all investimento in iniziative di CS rivolte al mercato finale ne sottolinea la relazione sull accumulazione di capitale simbolico (Greening, Turban, 2000). In questo senso, le aziende impegnate nell integrazione della CS nelle relazioni con clienti e consumatori, hanno più chance di migliorare la propria reputazione quali partner affidabili, aperti, orientati all innovazione, e di fiducia (Castaldo et al., 2009). Quale risultato della rafforzata percezione di affidabilità, la CS migliora la qualità delle relazioni impresa-mercato attraverso l impatto sulla fiducia e la reciprocità dovute a rafforzata trasparenza e apertura al dialogo e alla cooperazione (Frank, 2004). Infine, la vicinanza ai propri clienti e l investimento in nuovi prodotti e servizi socio-ambientali supporta le imprese nella generazione di nuove conoscenze e competenze, influenzando così lo stock di capitale organizzativo disponibile per innovazione e crescita (Hart, 1995). 3.3 CS e la gestione della filiera La ricerca di approcci innovativi alla gestione della filiera, basati sull allocazione discrezionale delle risorse aziendali a progetti di miglioramento delle performance socio-ambientali a monte e a valle della catena del valore, trova le sue radici nella generale perdita di controllo sulle fasi dei processi di produzione e distribuzione dovuta alla progressiva specializzazione delle imprese e alla creazione di reti di fornitura e distribuzione globali (Lim, Phillips, 2008; Schlegelmich, Öberseder, 2007). Oltre all impatto sull accumulazione di capitale simbolico, attraverso una rafforzata capacità di gestire rischi reputazionali e di legittimità legati alla possibilità di essere considerati responsabili per le pratiche a monte e a valle della propria filiera, l integrazione della CS lungo la catena del valore ha significativi impatti sulla creazione e sviluppo di capitale relazionale. La crescente dispersione geografica delle attività d impresa, infatti, si è accompagnata alla ricerca di nuovi sistemi di controllo e coordinamento, dalla formulazione e implementazione di codici di condotta di filiera (van Tulder et al., 2009) allo sviluppo di pratiche collaborative volte a rafforzare fiducia e reciprocità, bilanciando la distribuzione del potere lungo la catena del valore (Drake, Schlachter, 2008). Alessandro Bucci, buyer del Green Coffee Deparment di Illycaffè dichiara: Nel corso degli anni illycaffè è stata in grado di costruire relazioni solide con i grower locali basate sulla fiducia. Se dovessi utilizzare un termine portoghese brasiliano per descrivere tale situazione, parlerei di parceria, ossia una partner-

7 39 ship tra Illycaffè e i propri fornitori in cui entrambe le parti beneficiano di risultati eccellenti: noi otteniamo i migliori chicchi di Arabica per la nostra produzione; i nostri fornitori ottengono conoscenze, competenze, supporto e margini, naturalmente 3. Studi supportano l esistenza di rilevanti benefici associati al mantenimento di relazioni di fornitura e distribuzione di lungo periodo, basati sull abilità di condividere conoscenze e competenze (Vurro et al., 2009), tali da fornire opportunità di accumulazione di capitale organizzativo (Frank, 2004), in ragione di più fluidi scambi di conoscenza che si traducono sia in un miglioramento del coordinamento che in un più elevato potenziale di innovazione e creazione di valore per il mercato finale. 3.4 CS e contesto sociale Nel corso del tempo, le imprese hanno progressivamente riconosciuto il potenziale competitivo associato a investimenti volontari in progetti di sviluppo della comunità entro cui operano e all avvio di partnership strategiche con soggetti pubblici e organizzazioni non profit (Porter, Kramer, 2002), soprattutto in termini di accumulazione di capitale relazionale e simbolico. Lo sviluppo di approcci partenariali con la comunità sociale, infatti, può avere un significativo impatto sull immagine e la reputazione aziendale, agendo da leva di legittimità per una rafforzata licenza di operare, tale da supportare le operation aziendali e la sopravvivenza nel tempo (Googins, Rochlin, 2000; Warner, Sullivan, 2004). Al contempo, le partnership con e il coinvolgimento delle comunità locali rappresentano, per le imprese, l opportunità di sviluppare un attitudine proattiva verso il proprio contesto di riferimento, anticipando dinamiche di cambiamento e potenziali rischi (Kanter, 1999). Lanciata nel 2007, M-Pesa (Mteja-Pesa o Mobile Money in Swahili) è un servizio di mobile banking promosso da Vodafone e operato da Safaricom, una subsidiary di Vodafone in Kenya, nonché il maggiore operatore mobile del Paese. Il progetto non sarebbe stato fattibile senza il coinvolgimento di un ampio network di banche locali e istituzioni finanziarie, organizzazioni non profit, governi locali e organizzazioni di comunità. M-Pesa è più che un caso di successo di un impresa multinazionale che si spinge oltre i propri confini settoriali (quelli commerciali) per lanciare un servizio a forte valenza sociale. La decisione di Vodafone di entrare in una alleanza multi-settoriale così articolata rappresenta non solo il tentativo di accesso a risorse complementari per l ingresso in un nuovo mercato, ma anche l opportunità di qualificarsi come partner di valore in un contesto in crescita 4. Recentemente, l impatto diretto sull innovazione delle cooperazioni impresa-comunità in progetti sociali è stato analizzato (Holmes, Moir, 2007). Le competenze tecniche delle organizzazioni non profit e la profonda co-

8 40 noscenza delle comunità servite hanno il potenziale di accelerare i processi innovativi contribuendo a definire più chiaramente i bisogni locali ancora insoddisfatti. Le opportunità di business alla base della piramide della povertà sono un esempio in tal senso, offrendo evidenza di come sia possibile guardare ai problemi sociali come opportunità di mercato grazie alla maggiore vicinanza delle organizzazioni non profit agli utenti finali rispetto agli incumbent multinazionali (Kanter, 1999). L implementazione di processi di community engagement e dialogo con le comunità, infine, può consentire alle imprese di accumulare capitale relazionale (Maak, Pless, 2006), agendo sulla riduzione dei costi di transazione e contribuendo alla generazione di vantaggi competitivi duraturi basati su relazioni di fiducia e reciproca legittimità. 3.5 CS e comunità finanziaria Comunità di pratica e accademia si sono da lungo tempo interrogate sul ruolo della CS nel miglioramento delle relazioni con gli azionisti e la comunità finanziaria in senso lato. Numerosi studi sono stati rivolti all analisi degli impatti connessi alla diffusione volontaria di informazioni non economico-finanziarie sui progetti e i risultati in ambiti sociali e ambientali, oltre quanto prescritto dalla normativa (Perrini, 2006; Salvioni, 2002). In accordo con i più recenti contributi in materia, i processi di diffusione di informazioni volontarie, attraverso la stesura di appositi rapporti (ad esempio, bilanci sociali, ambientali e di sostenibilità), può agire da segnale del posizionamento e dei risultati d impresa in certi ambiti, evitando così, potenziali rischi di selezione avversa o l esposizione a futuri costi sociali (Dye, 1985). Al contempo, i rapporti volontari rivestono un ruolo di rilievo nella gestione delle aspettative della comunità finanziaria, allineandole e supportando la creazione di una posizione di legittimità per l impresa (Abbott, Monsen, 1979). La visibilità degli impegni intrapresi e della attività implementate, ottenuta attraverso la diffusione di informazioni specifiche, dunque, consente alla comunità finanziaria di valutare la capacità dell impresa di gestire le aspettative degli stakeholder (Orlitzky, Benjamin, 2001). Infine, andando oltre analisi costi-benefici e la ricerca di legittimità e reputazione, le pratiche di CS disclosure e reporting supportano lo sviluppo di stili manageriali adattivi nel far fronte a contesti di mercato sempre più dinamici (Salvioni, Bosetti, 2006). Quale conseguenza, le pratiche di reporting non economico-finanziario impattano sull accumulazione di capitale organizzativo, consentendo al management di rafforzare la capacità di interazione con i propri stakeholder, gestendo il dialogo sulla base di informazioni condivise circa obiettivi, attività e risultati (Bowman, Haire, 1975). 3.6 CS e gestione dell ambiente I vantaggi competitivi associati allo sviluppo di una sensibilità organizzativa nei confronti dell ambiente naturale, attraverso l implementazione di nuovi approcci manageriali, sono stati identificati da tempo in letteratura. In primis, l adozione di tecnologie volte al monitoraggio e alla riduzione degli impatti ambientali è una fonte potenziale di innovazione di prodotto

9 41 (per esempio, prodotti green), che porta a eventuali vantaggi di differenziazione e maggiore competitività (Shrivastava, 1995). Al contempo, le politiche ambientali possono stimolare innovazioni di processo. Alcuni studi hanno rilevato come le strategie per l abbattimento degli agenti inquinanti richiedano la riprogettazione delle varie fasi della produzione al fine di ottenere risparmi di input e miglioramenti nel consumo energetico. A tali innovazioni sono legati una maggiore efficienza ed efficacia nell uso delle risorse (King, Lenox, 2001). 3M è un caso esemplare di impresa innovativa nel politiche di riduzione degli impatti ambientali, attraverso lo sviluppo del primo programma industriale per il rafforzamento dell efficienza nell utilizzo delle risorse mediante interventi nella riformulazione del prodotto, modifica dei processi, design degli impianti, riciclo e riuso. Denominato 3P (Pollution Prevention Pays), il programma lanciato da 3M è divenuto un benchmark di settore, replicato efficacemente da altre imprese. Per esempio, nel 1979 Novartis era in grado di produrre 30 unità di prodotto finito per 70 unità di scarti. A seguito dell applicazione di un programma di pollution prevention, dal 2000 l efficienza di Novartis ha registrato un netto miglioramento, con 75 unità di prodotto finito a fronte di 25 unità di scarti 5. La ricerca empirica ha mostrato, inoltre, come il miglioramento della gestione ambientale attraverso processi di riduzione e prevenzione degli impatti possa agire da volano di reputazione, consentendo, alle imprese, di accumulare capitale simbolico. Tale aspetto diviene cruciale nel momento in cui apre nuove opportunità di mercato legate, per esempio, al crescente interesse per approvvigionamenti green da parte di attori pubblici e privati (Ambec, Lanoie, 2008). Così come per le iniziative e i progetti sociali, quelli volti alla gestione dell ambiente consentono l instaurarsi di relazioni durature con gli stakeholder, riducendo i rischi percepiti e migliorando la legittimità dei partner (Schaltegger, Wagner, 2006). L adozione di strategie ambientali proattive, infine, porta inevitabilmente alla necessità di ridisegnare le pratiche di gestione delle risorse umane, con progetti di formazione sull ambiente o schemi di compensazione legati ai risultati ambientali (Hart, 1995; Surroca et al., 2010). Vantaggi competitivi sono stati identificati, infatti, in quelle imprese che abbiano associato investimenti nelle persone a quelli volti all implementazione di sistemi di gestione ambientale, al fine di sviluppare risorse con capacità e conoscenze specialistiche, tali da consentire loro di guardare alle questioni ambientali come opportunità di business anziché come rischi da cui proteggersi. 4. Emerging Issues Per poter fronteggiare adeguatamente le attuali sfide competitive, le imprese sono alla costante ricerca di strategie tali da rendersi visibilmente e

10 42 durevolmente differenti dai propri competitor. In tale contesto, la CS rappresenta una rilevante fonte di opportunità competitive per le imprese impegnate in percorsi di integrazione strategica della propria sensibilità socioambientale ai diversi livelli organizzativi e nelle relazioni con gli stakeholder. Combinando prosperità economica, coesione sociale e protezione ambientale, la CS supporta le imprese nel processo di accumulazione di capitali intangibili, rafforzandone l abilità nell identificare, proteggere e valorizzare risorse difficilmente replicabili quali skill e competenze, conoscenza e valori, legittimità, fiducia e reputazione. Il presente studio è stato finalizzato a dare rappresentazione del complesso sistema di relazioni causali tra specifici investimenti in CS, accumulazione di intangibili e vantaggi competitivi, declinati nelle due macrocategorie della leadership di costo e differenziazione. In accordo con il modello proposto, l implementazione di strategie, pratiche e processi di CS stimola lo sviluppo di intangibili relativi al capitale umano, all innovazione e conoscenza, alla cultura e reputazione, migliorando la qualità e la quantità delle relazioni impresa-stakeholder. Proponendo una tassonomia di relazioni tra CS, intangibili e vantaggio competitivo, il presente studio apre, dunque, nuove prospettive sia sull eterogeneità dei risultati relativi agli impatti economici della CS che sui processi di creazione e sviluppo di intangibili. Da un lato, enfatizzando l importanza di definire chiari confini e specificare livelli di analisi al fine di generare risultati empirici comparabili, l articolo lascia spazio a ricerche ulteriori sui differenti aspetti inclusi nell espressione CS e come essi possano tradursi in miglioramenti in specifiche aree di performance, anche in relazione alle differenti categorie di stakeholder. Dall altro, lo studio fornisce una risposta preliminare ai quesiti circa le modalità concrete di accumulazione del capitale intangibile, suggerendo al mondo accademico di estendere l analisi ad ambiti ancora poco investigati e alla pratica manageriale una mappa sulla base di cui posizionare i propri investimenti al fine di beneficiare concretamente della CS anche in termini competitivi. Tale ricerca diviene ancora più importante alla luce dell accelerazione delle dinamiche competitive, che mette a rischio, oggi più che in passato, la sopravvivenza delle imprese e la creazione di valore a valere nel tempo. Bibliografia Abbott Walter F., Monsen R. Joseph, On the Measurement of Corporate Social Responsibility: Self Reported Disclosures as a Method of Measuring Corporate Social Involvement, Academy of Management Journal, vol. 22, n. 3, 1979, pp Adler Paul S., Kwon Seok-Woo, Social Capital: Prospects for a New Concept, Academy of Management Review, vol. 27, n. 1, 2002, pp Aguilera Ruth V., Rupp Deborah E., Williams Cyntia A., Ganapathi Jyoti, Putting the S Back to Corporate Social Responsibility: a Multilevel Theory of Social Change in Organizations, Academy of Management Review, vol. 32, n. 3, 2007, pp Ambec Stefan, Lanoie Paul, Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview, Academy of Management Perspective, vol. 22, n. 4, 2008, pp Arrigo Elisa, Market-Driven Management, Global Competition and Corporate Responsibility, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, 2009.

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