Matricole Dispari. SOLA Gabriele Maria LELLO Angela

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1 Corso Di Laurea In Economia Aziendale Matricole Dispari SOLA Gabriele Maria LELLO Angela LEZIONE 11 Case History Prof. Paolo Di Marco

2 BREVE STORIA, GOVERNANCE E PROPRIETA L azienda viene fondata a Bologna l 1 dicembre 1914 da Alfieri Maserati, terzo di sette figli, che durante i primi anni di vita dell azienda si dedica anche all attività di pilota con ottimi risultati. Alla sua morte, avvenuta nel 1932, l attività viene continuata dai suoi fratelli Bindo, Ernesto ed Ettore. Nel 1937 i fratelli Maserati, pur senza trovarsi in difficoltà finanziarie, cedono le azioni dell'azienda ad una famiglia modenese, gli Orsi, e la Maserati viene trasferita da Bologna a Modena. La nuova sede sorge in Viale Ciro Menotti, dove ancora oggi vengono prodotte le vetture del Tridente. Nel 1968, quando la Citroën rileva il pacchetto azionario della famiglia Orsi, si preannuncia una grande rivoluzione per la casa modenese, la cui presidenza onoraria rimane comunque al commendatore Adolfo Orsi. Nel maggio 1973 la Citroën annuncia che la Maserati è posta in liquidazione (la casa francese, infatti, aveva stipulato un accordo con la Peugeot e aveva perso interesse per l'azienda modenese). La pressione dell'associazione Industriali e dell'amministrazione comunale e provinciale riesce, però, a far intervenire il governo e la Maserati evita la chiusura grazie all'amministrazione della GEPI (ente statale per il finanziamento delle imprese in difficoltà, a sostegno dell'occupazione): l'8 agosto 1975 viene firmato l'accordo con cui la Benelli acquisisce gran parte del pacchetto azionario della società e Alejandro De Tomaso, argentino, ex pilota (anche Maserati) diviene amministratore del Tridente. Il 1993 è l anno che segna il grande cambiamento per la Maserati. E allora che avviene l acquisizione dell intero pacchetto azionario dell'azienda modenese da parte del Gruppo Fiat Auto. Il 1 luglio 1997 la Fiat cede integralmente la Maserati alla Ferrari. Nel 2005, la proprietà della Maserati è passata nuovamente dalla Ferrari alla Fiat al fine di sviluppare importanti sinergie industriali e commerciali con Alfa Romeo. Oggi quindi l azienda Maserati non può essere classificata né come un impresa padronale, né come un impresa manageriale. L azienda fa parte del Gruppo FIAT, che è dal punto di vista della governance un impprreessaa ccoonnssoocci iaat tivvaa.. LLaa FFI IATT ddeet tieennee ili l % ddeel llee aazzi ioonni i Maasseerraat tii e la proprietà è strutturata secondo lo schema seguente:

3 STRATEGIA E AMBIENTE COMPETITIVO Emoozzi ioonni i,, rraaf ffinnaat teezzzzaa ee aat tteennzzi ioonnee vveerrssoo ili l ccl lieennt tee sono alla base della cultura di valori su cui si riafferma il mito Maserati, che grazie all obiettivo di qualità e innovazione, realizza vetture che si adattano ad ogni condizione. LLaa ccrreeaazzi ioonnee ddi i uunn rraappppoorrt too eessccl luussi ivvoo ccoonn ili l ccl lieennt tee è una delle priorità di Maserati. LLaa ppoossssi ibbi ilitàà ddi i eessaauuddi irree tuut t ttii i ddeessi iddeerri i ddeel ll aaccqquui irreennt tee e di soddisfare le sue esigenze sono tra i principi fondamentali che governano le scelte dell azienda L impegno di Maserati verso la total customer experience si traduce concretamente, tra gli altri, nei programmi Maserati Customer Services e Officine Alfieri Maserati, iniziative complementari rispetto all esperienza di guida della vettura che consentono di acquistare un prodotto realmente tagliato su misura per ogni singolo cliente. Il POTTERE DEII FFORNI ITTORI I è basso in quanto per realizzare un prodotto eccellente anche i fornitori devono essere eccellenti e se non si mantengono in elevati standard di qualità possono essere sostituiti senza far fronte a costi molto elevati. Inoltre è interesse dei fornitori accostare il proprio nome a quello di un azienda come Maserati, soprattutto per motivi di prestigio e pubblicitari. Il POTTERE DEII CLLI IENTTI I invece è molto alto in quanto non tutti possono permettersi un auto Maserati, quindi l azienda non ha volumi produttivi elevatissimi e può concentrarsi maggiormente a soddisfare le richieste del cliente. Inoltre quando si compra un bene importante, unico ed esclusivo, è normale richiedere personalizzazioni. Tutte le vetture possono essere personalizzate secondo i gusti e le esigenze del cliente, che viene anche assistito in modo rapido ed efficiente. L INTTENSI ITTA DELLLLA CONCORRENZZA è media ed è rappresentata dalle altre case automobilistiche che producono vetture sportive-di lusso ( Jaguar, Lotus, Porsche ). Una variabile che non rende la concorrenza elevata in questo settore è rappresentata dalla differenziazione. Infatti non sono molte le aziende che operano nel settore, ma non sono molti neanche i clienti, quindi questo farebbe pensare che la concorrenza sia molto forte. Ma proprio in virtù delle personalizzazioni che ogni azienda offre al proprio cliente sono tutte in grado di avere profitti di vendita elevati, visto che in questo settore la scelta d acquisto è scarsamente influenzata dal prezzo. La MINACCIA DII NUOVE ENTTRATTE è molto bassa grazie alle elevate barriere all entrata presenti nel settore. Infatti un cliente decide di acquistare una vettura Maserati non solo per le prestazioni che offre, ma anche per il fascino, il prestigio e la storia che possiede questo marchio. Questi fattori extraeconomici non possono essere posseduti da un azienda che entra nel settore per la prima volta. Anche la MINACCIA DII PRODOTTTTI I SOSTTI ITTUTTI IVII è molto bassa per lo stesso motivo, in quanto un prodotto, seppur di ottima qualità non può essere all occhio del cliente equiparabile ad un altro che possiede fascino, prestigio e tradizione di gran lunga superiori.

4 POTENZIALI ENTRANTI (MINACCIA BASSA) ELEVATE BARRIERE ALL ENTRATA POTERE FORNITORI (BASSO) DEVONO MANTENERE STANDARD DI QUALITA ELEVATI E POSSONO ESSERE SOSTITUITI SENZA COSTI ELEVATI CONCORRENTI (INTENSITA MEDIA) POTERE CLIENTI (ALTO) POSSONO RICHIEDERE PERSONALIZZAZIONI DEL PRODOTTO PRODOTTI SOSTITUTIVI (MINACCIA BASSA) NON POSSONO SOSTITUIRE IL PRESTIGIO E LA STORIA DEL MARCHIO

5 ELEMENTI DI SUCCESSO Per competere in questo settore Maserati punta innanzitutto sulla ggl loorri ioossaa sst toorri iaa ee ssuul l faasscci f innoo ddeel l ssuuoo maarrcchhi ioo, che permette all azienda un ccooi innvvool lggi imeennt too ddeeggl lii ooppeerraat toorri i, i quali si sentono parte di un progetto. Ogni operatore deve coniugare dedizione e capacità con la moderna realtà industriale efficiente e tecnologicamente avanzata. Tutti gli operatori sono invitati a comportarsi e a mantenere l ordine come a casa propria. Come detto anche l innnnoovvaazzi ioonnee teeccnnool t looggi iccaa è un fattore di primaria importanza nello sviluppo delle vetture Maserati, per fornire sempre al cliente un prodotto di prima qualità. Inoltre poiché i volumi produttivi non sono molto elevati (nel 2005 il numero di vetture consegnate è stato di 5.568) si punta a maannt teenneerree eel leevvaat tii sst taannddaarrdd ddi i qquuaal litàà eedd aaf ffiddaabbi ilitàà ssuu ppi iccccool lii nnuumeerri i. Tutto questo fa sì che ili l ccl lieennt tee ssi iaa sseegguui itoo nella scelta del modello (con una scelta vastissima di personalizzazioni) e aassssi isst titoo in modo rapido ed efficiente nell assistenza tecnica. Infine grazie ai Maserati Customer Services l azienda desidera affiancare i clienti nell esperienza con la vettura, attraverso servizi esclusivi e personalizzati direttamente sulle diverse caratteristiche dei singoli acquirenti. CATENA DEL VALORE GESTIONE RISORSE UMANE SVILUPPO TECNOLOGICO UFFICIO ACQUISTI (SCELTA FORNITORI, APPROVIGIONAMENTI, GESTIONE CONTRATTI) LOGISTICA ESTERNA ATTIVITA PRODUTTIVE MARKETING E VENDITE SERVIZI

6 VALUE CHAIN ESTESA PROGEETTTTIISTTII DESIIGNERS SHOWROOM C L I E N T E MATERIIE PRIIME ASSIISTTEENZZA TTEECNIICA RRIIVVEENDIITTORRII F I N A L E

7 RUOLI E ORGANIGRAMMA - PRESIDENTTE MARCHIONNE Sergio - AMMINISTTRATTORE DELLEGATTO KALBFELL Karl-Heinz - AMMINISTTRATTORI I ALTAVILLA Alfredo BALDI Alessandro Gianni FELISA Amedeo TEODORANI FABBRI Eduardo - RESPONSABILLE FFI INANZZA E CONTTROLLLLO BALDIN Gianfranco - RESPONSABILLE MASERATTI I CORSE BERRO Claudio - RESPONSABILLE SVILLUPPO PRODOTTTTO BROSSARD Jean-Luc - RESPONSABILLE VENDITTE BINETTI Giancarlo - COMPLLI IANCE OFFFFI ICER CATASSO Daniele - RESPONSABILLE PROCESSII INDUSTTRI I IALLI I CAPONERA Alberto - RESPONSABILLE COMUNICAZZI IONE DAL MONTE Luca - RESPONSABILLE ACQUISTTI I DE BERNARDI Enrico - RESPONSABILLE CONTTROLLLLO QUALLI ITTA FAVARO Umberto - RESPONSABILLE MARKETTI ING QUATTRINO Paolo

8 - RESPONSABILLE PERSONALLE TORLAI Luigi - RESPONSABILLE ASSISTTENZZA TTECNI ICA MAURO George PRESIDENTE MARCHIONNE Sergio A.D. KALBFELL Karl-Heinz AMMINISTRATORI FINANZA E CONTROLLO ALTAVILLA Alfredo BALDI Alessandro Gianni FELISA Amedeo TEODORANI FABBRI Eduardo BALDIN Gianfranco MASERATI CORSE BERRO Claudio VENDITE BINETTI Giancarlo ACQUISTI DE BERNARDI Enrico QUALITA FAVARO Umberto MARKETING QUATTRINO Paolo PERSONALE TORLAI Luigi SVILUPPO PRODOTTO BROSSARD Jean-Luc COMPLIANCE OFFICER CATASSO Daniele COMUNICAZIONE DAL MONTE Luca PROCESSI INDUSTRIALI CAPONERA Alberto ASSISTENZA TECNICA MAURO George

9 POTERE ORGANIIZZATIIVO E MECCANIISMII DII COORDIINAMENTO Come detto Maserati è di totale proprietà del gruppo FIAT, che dal punto di vista dell organizzazione è una forma divisionale, con struttura divisa per mercato (FIAT, Ferrari, Maserati, Iveco). Considerando soltanto il ramo del gruppo FIAT che riguarda Maserati, si nota che l azienda è una bbuurrooccrraazzi iaa meeccccaanni iccaa ddi i lil ivveel lloo ssuuppeerri ioorree, con ddi ivvi issi ioonnee ddeel l laavvoorroo l ppeerr teeccnni t iccaa. Anche per quanto riguarda i meccanismi di coordinamento bisogna citare sia quelli utilizzati dall azienda madre, sia quelli dell azienda figlia. Quando si considera la totalità del gruppo FIAT, il meccanismo di coordinamento utilizzato è la standardizzazione degli output, mentre se si considera solo l azienda Maserati il coordinamento del lavoro è attuato da una sst taannddaarrddi izzzzaazzi ioonnee ddeel llee ccaappaacci itàà. RIISULTATII ECONOMIICII 2005 Risultati economici 2005 (in milioni di ) Ricavi netti 533 Risultato della gestione ordinaria (85) Risultato operativo (*) (85) Investimenti 20 - Di cui costi di sviluppo capitalizzati 9 Spesa complessiva in Ricerca e Sviluppo (**) 57 Autovetture consegnate (numero) (*) Include gli oneri di ristrutturazione e i proventi (oneri) atipici. (**) Include i costi capitalizzati e quelli spesati direttamente a conto economico.