Piano d impresa Milano, 23 Giugno 2011

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1 Piano d impresa Milano, 23 Giugno 2011

2 Agenda Risultati conseguiti nel triennio La nostra visione del mercato Obiettivi Strategia 1

3 Chi siamo: il Gruppo Cattolica a fine 2010 Premi: 4,8 miliardi di euro Utili: 70 milioni di euro Riserve: 15,4 miliardi di euro Patrimonio Netto: 1,4 miliardi di euro Dividend Yield: 4,7% 115 anni di storia Agenzie: Sportelli bancari: Consulenti Previdenziali: 420 Soci: Dipendenti: Fiduciari: Promotori: Personale Agenzie: persone persone > 300 persone persone > persone Più di famiglie 2

4 Il percorso di crescita del Gruppo Cattolica Crisi della redditività Incertezza strategica Turnaround industriale Conferma partnership strategiche Potenziamento ed ammodernamento dell organizzazione Crescita sostenibile della redditività Solidità patrimoniale 3

5 Nel periodo di peggiore crisi degli ultimi anni abbiamo migliorato la gestione tecnica e rafforzato la capacità distributiva.. Piano Miglioramento della gestione tecnica danni Rafforzamento della capacità distributiva Risultati ottenuti nel triennio Combined Ratio (CoR) 2010 pari a 97,7% contro media mercato 103,2% 1 ; riduzione in tre anni CoR di ~8 punti percentuali mentre il mercato peggiorava di 7 punti percentuali Crescita premi superiore al mercato Mantenimento di un adeguato reserve ratio con una riduzione dei sinistri RCA a riserva nel 2010: del 34% vs. 2007, del 23% vs e del 16% vs (con portafoglio sostanzialmente invariato) Consolidato posizionamento competitivo e migliorato business mix con rinnovo accordi nel 2010 con UBI, BPVi, Cassa di Risparmio San Miniato e Banca di Credito Popolare di Torre del Greco Accesso potenziale a numero molto elevato di sportelli bancari delle BCC grazie alla partnership con ICCREA Bancassicurazione Reti proprietarie/plurimandato Rete agenziale: completata prima fase ristrutturazione con incremento dimensioni medie 150 nuove agenzie (~70 monomandatarie e ~80 plurimandatarie) Avviata la rete proprietaria specializzata nella Previdenza (420 consulenti) Rifocalizzata TUA sul plurimandato 1 Stima di mercato basata sull analisi dei dati pubblicati dalle Compagnie italiane quotate 4

6 ... e nel contempo abbiamo semplificato la struttura societaria e rafforzato la solidità patrimoniale Piano Risultati ottenuti nel triennio Razionalizzazione della struttura operativa e societaria Rinnovato il 70% del management (90% del top management) Semplificata struttura societaria con riduzione di 12 società (di cui 6 tra ) Nuovi sistemi informativi per ridurre costi IT nell arco di Piano Avviata la realizzazione delle Fabbriche Vita e Danni di Gruppo Ridotte le spese amministrative totali del 17% (ridotto SG&A Danni del ~20%) Sviluppo delle risorse umane attraverso formazione, riqualificazione e nuovo contratto integrativo della durata di 6 anni Solidità finanziaria e del sistema di Governance Rating di categoria A e miglioramento dell outlook Solvency I ratio pari a 146% tra i più alti del mercato italiano Performance finanziaria in linea con i migliori concorrenti Compagnia ad azionariato diffuso fortemente radicata nel territorio Gruppo Cattolica passato attraverso peggiore crisi finanziaria degli ultimi 70 anni con un ritorno sull investimento migliore rispetto ai competitor 5

7 In 3 anni abbiamo ridotto il Combined Ratio di oltre 8 punti percentuali in piena controtendenza rispetto ai concorrenti Percento Gruppo Cattolica Evoluzione Combined Ratio Media di mercato 1 Evoluzione Combined Ratio 106,2 99,4 97,5 97,7-8,5 pp 95,9 99,3 105,4 103,2 +7 pp Evoluzione S/P Evoluzione S/P 78,9 72,7 70,7 71,2-7,7 pp 71,4 74,7 80,3 78,7 +7 pp Dati : Infobila, mercato assicurativo italiano del lavoro diretto 2 Stima di mercato basata sull analisi dei dati pubblicati dalle Compagnie italiane quotate Fonte: ANIA, bilanci delle Compagnie quotate 6

8 Nel Vita abbiamo rinnovato gli accordi con UBI, BPVi, Cassa di Risparmio San Miniato, Banca di Credito Popolare di Torre del Greco e stretto una nuova partnership strategica con le BCC Numero di filiali 1 Elementi chiave dell accordo Accordo decennale basato su obiettivi condivisi di valore nuova produzione e stabilità delle riserve Rinnovo di accordi preesistenti Nuova partnership strategica Accordo decennale basato su obiettivi contrattualizzati su valore della nuova produzione Vita e andamento tecnico Danni Accordo decennale basato su obiettivi contrattualizzati su valore della nuova produzione Vita Accordo di 7 anni basato su obiettivi contrattualizzati su valore della nuova produzione Vita Accordo di distribuzione sia sul ramo Vita che sul ramo Danni 1 Numero di filiali con le quali è in essere un accordo al 31/03/ Rete ex Lombarda 7

9 Abbiamo avviato un processo di potenziamento delle agenzie volto ad aumentarne la dimensione media e la professionalità 2010, milioni di euro, numero di agenzie Evoluzione numero di agenzie della rete monomandataria Cattolica 1, Portafoglio medio +25% 1, Consoli- Inseri-mento di nuove agenzie 2010 damen toagen zie 8

10 2010, percento Il nostro portafoglio RCA è concentrato su aree geografiche caratterizzate da una bassa frequenza dei sinistri Distribuzione portafoglio per dimensione comune di sede dell agenzia Numero polizze RCA del Gruppo Frequenza sinistri del Gruppo < abitanti > abitanti 50% 5% 20% 7% 8% Media di mercato 1 20% 6% 10% 10% 11% Media di mercato 1 1 ANIA: frequenza RCA per provincia al Q Fonte: ANIA 9

11 Abbiamo semplificato la struttura societaria Evoluzione struttura societaria Cattolica Società ass. Danni TUA ABC Lombarda Assicurazioni Duomo Società ass. Vita Cattolica Previdenza Lombarda Vita Risparmio & Previdenza San Miniato Previdenza Società non ass. Cattolica Services Cattolica Immobiliare DICA Cattolica Investim. SIM Fusione di Uni One Assicurazioni in Duomo Assicurazioni Fusione di Eurosav in Risparmio & Previdenza Fusione di Duomo Previdenza in Cattolica Fusione di Persona Life in Cattolica Cessione della partecipazione in Nuova San Zeno Immobiliare Uni One CIRA BCC Assicurazioni Persona Life Duomo Previdenza Eurosav BPV Vita BCC Vita Berica Vita Nuova San Zeno Immobil. Verona SGR Business School Scissione di Duomo Uni One in Cattolica Fusione di DICA in CITS Cessione di Cattolica Investimenti SIM Liquidazione volontaria della società Lombarda Assicurazioni Fusione di Verona SGR nel Gruppo BPVi Nuove società in partnership con BCC, UBI Banca e BPVi Costituzione della Business School di Gruppo Cattolica Life 10

12 Abbiamo trasformato i sistemi IT investendo in sistemi on-line all avanguardia in tutte le aree aziendali Punto di partenza Sistema IT congelato nel passato : Portafoglio applicativo mainframe-based Separazione tra sistemi di Agenzia e di Direzione Disallineamenti informativi tra centro e periferia Architettura complessa, chiusa e poco flessibile Interventi completati Sistemi on-line con linguaggi di ultima generazione, capaci di gestire la multi-canalità Nuovo sistema Auto on-line Nuovo sistema Sinistri Nuovo sistema contabile Nuovo sistema per la gestione finanziaria Evoluzione dei sistemi IT delle Agenzie Piattaforma integrata online multi-compagnia 11

13 Agenda Risultati conseguiti nel triennio La nostra visione del mercato Obiettivi Strategia 12

14 Il contesto economico è caratterizzato da una forte incertezza: il Piano prevede uno scenario prudenziale di debole ripresa Principali elementi di di incertezza Evoluzione andamento macroeconomico Crisi del debito sovrano (Grecia, Irlanda, Portogallo, Spagna) Incertezza sulle politiche monetarie e sull andamento dei tassi di interesse Ripresa dell inflazione Instabilità dei tassi di cambio Restrizioni nella spesa pubblica e pressione nei confronti di Banche e Assicurazioni Variazioni nella pressione fiscale Ipotesi utilizzate nel Piano Il management ha utilizzato delle ipotesi di scenario economico prudente di debole ripresa Pil Reale: bassa crescita annua (1,0% 1,5%) Tasso di interesse: moderata ripresa dei tassi Inflazione: contenuta entro il 2,0% annuo prevedendo specifiche azioni manageriali da attuare al verificarsi di scenari alternativi 13

15 La nostra visione del mercato assicurativo nell arco di Piano 1 Redditività del Vita influenzata dalla dinamica dei tassi di interesse e dall impatto di Solvency II 2 Miglioramento del ciclo Auto e opportunità di crescita nel non Auto (in particolare nel segmento PMI) 3 Pressione sui costi per l aumento del livello efficienza medio di tutti gli attori 4 Centralità della distribuzione: Danni: canale agenziale ancora forte anche se in un contesto di crescita di nuovi intermediari (Banche, Poste, Internet) Vita: continua predominanza del canale bancario, volumi stabili nelle reti agenziali e maggiore attenzione alle tematiche previdenziali 5 Necessità da parte del settore di investimento nelle risorse umane per ricostruire il tessuto tecnico assicurativo, dopo anni di depauperamento delle competenze 6 Crescente ruolo della regolamentazione, in particolare alla luce di Solvency II 7 Rinnovato interesse degli investitori su campioni locali con performance tecniche distintive e bassa volatilità dei risultati 14

16 Il ramo RCA dovrebbe complessivamente recuperare redditività dopo le forti perdite degli ultimi anni Driver chiave Premio medio Premio puro Costo medio sinistri Frequenza Numero polizze Trend Razionale Focus delle compagnie su recupero di profittabilità/ selezione dei rischi Crescita del premio medio Costo lesioni in crescita per effetto del progressivo mutare degli orientamenti giurisprudenziali Costo sinistri materiali in crescita con inflazione dopo forte aumento anni precedenti Calo sinistrosità media dovuta a maggiore attenzione verso sicurezza stradale e probabile riduzione utilizzo auto Stabile su RCA: nessuna variazione significativa attesa su parco auto Potenziale riduzione su CVT per effetto dell aumento dei premi RCA e dell invecchiamento del parco auto 15

17 La redditività del mercato non Auto è prevista rimanere stabile, a fronte di una crescita dei volumi Driver chiave Trend Razionale Premio medio Inerziale: in linea con inflazione Premio puro Costo medio sinistri Inerziale: in linea con inflazione Frequenza Inerziale: sinistrosità complessivamente stabile, con differenze per segmento/tipologia di copertura Numero polizze Aumento della penetrazione nei canali retail e PMI Incertezza legata allo scenario macroeconomico per il canale corporate 16

18 Opportunità di crescita nel non-auto, in particolare nel settore PMI 2008 In Italia Piccole e Medie Imprese rappresentano un target interessante Le PMI sono sottoassicurate nel non Auto Tipologia azienda 100% = P.I.L miliardi, % 714 Numero di imprese Migliaia,% Grandi: 0,1% La penetrazione in Italia è significativamente inferiore rispetto agli altri Paesi europei Almeno il 50% delle PMI risulta essere sottoassicurato PMI Grandi (>250 dip.) Medie ( dip.) Piccole (10-49 dip.) 28,7 16,0 22,0 94,6 Medie: 0,5% Piccole: 4,8% Micro ed individuali Micro ed individuali (0-9 dip.) 33,3 17

19 Nel mercato Danni gli agenti rimarranno centrali, in un contesto di progressiva diversificazione dei canali Percento Suddivisione per tipologia di canale del ramo danni CAGR Agenti % Broker Diretto 10 Banche e Poste % 10% 15% E 2012E 2013E Fonte: ANIA 18

20 Visione del Gruppo Cattolica su Solvency II Elementi chiave di una gestione moderna del rischio Solvency II può rappresentare un opportunità di miglioramento delle capacità e delle performance della Compagnia se gestito secondo un approccio sostanziale orientato al business, e non solamente basato su controlli formali ex post Strategia di gestione dei rischi coerente e operativamente collegata alla strategia di business Cultura diffusa del rischio in tutte le funzioni aziendali e presenza del Risk Management in ambito operativo e strategico Valorizzazione delle competenze / figure tradizionali nella gestione del rischio tecnico (assuntori, liquidatori, tecnici) e finanziario (analisti investimenti) 19

21 Il Piano di Cattolica è gestito attivamente in ottica prospettica rispetto al mutare dello scenario di riferimento La gestione attiva degli scenari di riferimento di Cattolica Stato inerziale attuale Leve strategiche Gestione attiva Pianificazione su uno scenario base Aspirazione di Piano Individuazione di trigger point (soglie di tolleranza) sulle variabili di Piano che influiscono sul raggiungimento dei risultati anticipa e realizza l ottica prospettica imposta da Solvency II Solvency II (ORSA secondo pilastro) impone la gestione prospettica (forward looking) dei rischi e del capitale necessario a fronteggiarli I trigger point del Piano riguardano sia il profilo di rischio, sia le variabili che influiscono sul raggiungimento dei risultati economici, in particolare: Tassi di interesse Inflazione Ciclo tecnico danni Mix canali distributivi Predefinizione di azioni manageriali attivabili al raggiungimento dei trigger per il mantenimento della rotta verso l aspirazione di Piano 20

22 Agenda Risultati conseguiti nel triennio La nostra visione del mercato Obiettivi Strategia 21

23 Il Gruppo si propone obiettivi ambiziosi in termini di redditività Milioni di euro Utile netto consolidato Danni Vita Utile netto Gruppo x ROE di Gruppo ROTE 3 16(25 2 ) % 9% 8% 12% x 2 CoR 4 NBV 97,7% <95% Prima delle minorities, al netto dei costi straordinari, include utile netto delle società non assicurative, 2 milioni riallocati al Danni e 1 milione al Vita 2 Al lordo di costi straordinari non ripetibili per circa 9 milioni di euro (ristoro polizze Lehman e polizze islandesi) 3 Utile netto di Gruppo su patrimonio netto di Gruppo esclusi gli avviamenti e gli attivi immateriali 4 Calcolato su lavoro conservato 22

24 e crescita, preservando la propria solidità finanziaria Premi Danni, euro milioni Riserve Vita, euro milioni +4% p.a. Crescita % p.a Solidità finanziaria Solvency Ratio 1, percento Rating Dividendi, Euro per azione Standard & Poor s Target Rating: A Mantenimento di una politica di payout attrattiva (>60%) 0,9 1 Ante dividendi Solvency I 2010 Solvency II

25 Agenda Risultati conseguiti nel triennio La nostra visione del mercato Obiettivi Strategia 24

26 Il percorso di crescita del Gruppo Cattolica Crisi della redditività Incertezza strategica Turnaround industriale Conferma partnership strategiche Potenziamento ed ammodernamento dell organizzazione Crescita sostenibile della redditività Solidità patrimoniale 25

27 I fattori distintivi del Gruppo Cattolica Compagnia fondata su un moderno modello cooperativo radicato nel territorio, che ne garantisce la stabilità e l autonomia, su un ampia base azionaria e su un forte network di relazioni economiche, sociali ed istituzionali Una rete agenziale allineata alle strategie del Gruppo, fidelizzata e posizionata nelle aree più attrattive del mercato Solide partnership bancarie per lo sviluppo del canale bancassicurazione Eccellenti competenze tecniche e di gestione di turnaround Struttura operativa e societaria moderna, efficiente e dinamica Forte attenzione alla valorizzazione e sviluppo delle risorse umane 26

28 Gli indirizzi strategici del Gruppo Cattolica per il prossimo triennio 1 Miglioramento della redditività del Vita 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività del ramo Danni 3 Potenziamento della capacità distributiva 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Solvency II 5 Riduzione strutturale dei costi e raccolta dei frutti della trasformazione dei sistemi IT 6 Rafforzamento delle competenze tecnico-professionali di tutte le risorse umane del Gruppo 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato 27

29 1 Aumento della redditività del Vita Milioni di euro Obiettivi economici Iniziative chiave Utile Netto Riserve NBV Impatto 2013 Piano 1 Costi straordinari non ripetibili per circa 9 milioni di euro 2 Include riallocazione di 1 milione di euro di utile netto delle società non assicurative Aumento della redditività delle partnership strategiche bancarie: Rinnovo accordi distributivi con impegni reciproci sugli obiettivi di valore della produzione Innovazione prodotto in ottica Solvency II, con focalizzazione sul ramo III e contratti con garanzia a scadenza Sviluppo e promozione di un offerta di prodotti Vita ad alto contenuto assicurativo-previdenziale e volta alla protezione della persona valorizzando il know-how specifico sviluppato da Cattolica Previdenza e il focus sul cliente Progressiva sostituzione/ rotazione del portafoglio con prodotti a maggiore redditività Ottimizzazione del modello operativo e riduzione dei costi: Consolidamento della fabbrica a livello di Gruppo Piattaforma integrata Razionalizzazione sistema d offerta 28

30 1 Determinanti dell evoluzione del risultato netto Vita nel periodo di Piano Milioni di euro Determinanti dell evoluzione del risultato netto Vita Risultato netto 2010 Sostituzione riserve a bassa redditività Crescita netta riserve Riduzione dei costi Risultato netto Al lordo di costi straordinari non ripetibili (ristoro Lehman e polizze islandesi) per circa 9 milioni di euro. Include 1 milione di euro di utile netto delle società non assicurative riallocato al Vita. 29

31 1 Sostituzione delle riserve a bassa redditività con nuova produzione Milioni di euro, percento Evoluzione delle Riserve nel periodo x x Milioni di euro di riserve con buona redditività Milioni di euro di riserve con bassa redditività Margine medio per la compagnia Riserve con redditività corrente superiore a 0,55% (principalmente produzione degli ultimi tre anni e nuova produzione) 39% 64% 85% 91% 80 bps Riserve in run-off a bassa redditività (<0,55%) 61% 36% 15% 9% 20 bps

32 1 Innovazione gamma prodotti in ottica Solvency II partnership bancarie Allungamento durata prodotti Prodotto inv. lungo periodo Prodotto con garanzia a scadenza Gamma prodotti attuale Unit Linked Prodotto Multiramo Prodotti Cattolica Life Riduzione minimi garantiti a 1,5% Index Linked ex Reg.32 Minor assorbimento capitale Prodotto investimento lungo periodo: prodotto di ramo I con durate a 7,9,12 anni e penali di riscatto nulle per motivi previdenziali, con rivalutazione a scadenza e non nel durante Prodotto Multiramo: prodotto con componenti ramo I e ramo III Prodotti Cattolica Life: prodotti Unit Linked emessi dalla controllata irlandese Cattolica Life Prodotto Unit Linked: configurazione Retail del prodotto attuale dedicato alla fascia Private Prodotto Index Linked compliant con le regole di assorbimento di capitale ex Reg.32 31

33 Gli indirizzi strategici del Gruppo Cattolica per il prossimo triennio 1 Miglioramento della redditività del Vita 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività del ramo Danni 3 Potenziamento della capacità distributiva 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Solvency II 5 Riduzione strutturale dei costi e raccolta dei frutti della trasformazione dei sistemi IT 6 Rafforzamento delle competenze tecnico-professionali di tutte le risorse umane del Gruppo 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato 32

34 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività Danni Obiettivi economici Utile Netto, Milioni di euro Iniziative chiave Consolidamento eccellenza tecnica Combined ratio 2, percento 97,7 26,5 71,2 <95 ~25 ~70 Miglioramento gestione sinistri Innovazione continua nel pricing Completamento ingegnerizzazione dei processi di sottoscrizione Premi 3, Milioni di euro +4% Non auto Auto Crescita Sviluppo opportunità PMI Rafforzamento/riqualificazione della rete agenziale Rafforzamento della componente di servizio e del focus sul cliente 2010 Impatto del Piano Include 2 milioni di euro di utile netto delle società non assicurative riallocati al Danni 2 Calcolato su lavoro conservato 3 Premi lordi contabilizzati 33

35 2 Determinanti dell evoluzione del risultato netto Danni nel periodo di Piano Milioni di euro Determinanti dell evoluzione del risultato netto Danni Risultato netto 2010 Aumento dei volumi Riduzione del lossratio Riduzione dei costi e Finanza Risultato netto

36 2 Miglioramento gestione sinistri Iniziative chiave Obiettivo Contenimento della crescita del costo medio al di sotto della dinamica di mercato Ulteriore miglioramento del livello di servizio al cliente Antifrode: completamento del sistema automatico di Compagnia di rilevazione dei sinistri sospetti Aumento della canalizzazione alla rete di carrozzerie convenzionate Rivisto sistema di contributi agli agenti collegato alla qualità dei comportamenti in fase di apertura dei sinistri Aumento dell efficienza grazie all implementazione del fascicolo elettronico Rafforzamento del controllo interno sulla qualità della liquidazione dei sinistri 35

37 2 Valorizzazione dell opportunità PMI Opportunità PMI per il Gruppo Cattolica Le PMI rappresentano il punto di accesso ad un sistema di relazioni più ampio (imprenditori, dipendenti, fornitori) Possibilità di far leva su: Ampia presenza di PMI nel tessuto sociale di riferimento Radicamento territoriale nei centri medio-piccoli Nuovo sistema informatico di ultima generazione Partner bancari a connotazione cooperativa (BPVI, BCC) con forte presidio sul segmento Contenuti chiave del progetto PMI Struttura organizzativa dedicata Campagna di supporto alle PMI basata su tecnici specialisitici dedicati strumenti per il check up assicurativo Approccio distributivo multicanale riqualificazione della rete agenziale: focalizzazione degli agenti sulla gestione delle relazioni a più alto valore aggiunto (PMI e POE. Ad esempio artigiani, commercianti e agricoltori) partnership con reti bancarie per approccio commerciale coordinato e sinergico Valorizzazione del nuovo sistema informatico: possibilità di gestire in modo automatizzato offerte personalizzate senza necessità di aumentare i costi assuntivi 36

38 Gli indirizzi strategici del Gruppo Cattolica per il prossimo triennio 1 Miglioramento della redditività del Vita 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività del ramo Danni 3 Potenziamento della capacità distributiva 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Solvency II 5 Riduzione strutturale dei costi e raccolta dei frutti della trasformazione dei sistemi IT 6 Rafforzamento delle competenze tecnico-professionali di tutte le risorse umane del Gruppo 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato 37

39 3 Potenziamento della capacità distributiva passa attraverso una forte riqualificazione della rete agenziale Obiettivo strategico Riqualificare la rete agenziale in termini di competenze tecniche (es. capacità di promuovere Vita, Previdenza, offerta PMI) capacità di relazione e servizio al cliente su una ampia gamma di bisogni assicurativi Iniziative chiave Aumento della scala: dimensione media portafoglio agenti pari a 2 milioni euro nel 2013 (+25% rispetto a 2010) Gestione organizzativa integrata del territorio per favorire la migliore comprensione delle dinamiche locali Formazione commerciale valorizzando anche la Business School Cattolica Integrazione della gamma prodotti con partnership con società specializzate su segmenti di nicchia (es. warranty, viaggi, arte) Sviluppo supporti tecnologici per aumentare efficienza operativa e capacità di interazione con i clienti (es. siti internet degli agenti) 38

40 3 Consolidamento della rete ed aumento delle dimensioni medie Milioni di euro, numero di agenzie Evoluzione agenzie della rete monomandataria Cattolica 1,6 Portafoglio medio +25% 2, Consolida- mento agenzie Inserimenti nuove agenzie

41 3 Valorizzazione delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie Canale tradizionale Piattaforma multicanale Internet Partnership bancarie Iniziative previste nell arco di Piano Sviluppo di un sistema di offerta internet integrato con l home-banking dei partner Sviluppo modello di offerta internet adatto a gruppi di affinity 40

42 Gli indirizzi strategici del Gruppo Cattolica per il prossimo triennio 1 Miglioramento della redditività del Vita 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività del ramo Danni 3 Potenziamento della capacità distributiva 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Solvency II 5 Riduzione strutturale dei costi e raccolta dei frutti della trasformazione dei sistemi IT 6 Rafforzamento delle competenze tecnico-professionali di tutte le risorse umane del Gruppo 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato 41

43 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Solvency II Obiettivo 2013 Target a regime di Solvency II superiore a 130% Avviato il processo di ottimizzazione del capitale in tutte le aree aziendali: Gestione degli investimenti in ottica Solvency II Diminuzione dei minimi garantiti Aumento della produzione ramo III vs. ramo I Modifica del mix del portafoglio Danni in base ad assorbimento di capitale Elevata flessibilità finanziaria disponibile (es., spazi di computabilità per debito subordinato fino a 300 milioni di euro) 42

44 4 Asset allocation Danni e Vita Asset allocation al 31 marzo 2011 Portafoglio Vita 1 100%=10 mld Portafoglio Danni 100%=2,5 mld Strategia Portafogli Danni: Possibile aumento duration (1 anno) dopo atteso rialzo dei tassi Liquidità, BOT, CCT Titoli di stato tasso fisso Portafogli Vita: Mantenimento duration inferiore a durata polizze in maniera tattica Incremento tassi variabili con floor o spread superiori a minimi garantiti polizze Obbligazioni Corporate Azioni 8 8 Immobiliare Duration portafogli ~4 ~2 Tutti i Portafogli: Ottimizzazione portafogli in ottica Solvency II Sistematica ricerca titoli con premio di rendimento su base fondamentale (due diligence per ogni investimento > 5m) 1 Escluso Ramo III 43

45 Gli indirizzi strategici del Gruppo Cattolica per il prossimo triennio 1 Miglioramento della redditività del Vita 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività del ramo Danni 3 Potenziamento della capacità distributiva 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Solvency II 5 Riduzione strutturale dei costi e raccolta dei frutti della trasformazione dei sistemi IT 6 Rafforzamento delle competenze tecnico-professionali di tutte le risorse umane del Gruppo 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato 44

46 5 Riduzione strutturale dei costi operativi Obiettivo economico 2013 Costi operativi totali di Gruppo Milioni di euro Spese generali IT Personale Delta Milioni euro Iniziative chiave Riduzione delle Spese Generali a fronte di operazioni di semplificazione societaria e ottimizzazione dei processi di acquisto Completamento del processo di transizione ai nuovi sistemi online (Danni, Sinistri e piattaforma integrata Vita) con risparmi sui costi outsourcing IT G&A ratio Danni Riduzione di ~20% dal 2010 al 2013 Razionalizzazione/efficientamento di processi operativi, organizzazione e sedi, realizzando sinergie a livello di Gruppo 45

47 Gli indirizzi strategici del Gruppo Cattolica per il prossimo triennio 1 Miglioramento della redditività del Vita 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività del ramo Danni 3 Potenziamento della capacità distributiva 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Solvency II 5 Riduzione strutturale dei costi e raccolta dei frutti della trasformazione dei sistemi IT 6 Rafforzamento delle competenze tecnico-professionali di tutte le risorse umane del Gruppo 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato 46

48 6 Sviluppo delle competenze tecnico-professionali delle risorse umane Obiettivo strategico Leve di intervento Rafforzare competenze tecniche del Gruppo Cattolica in un panorama italiano di progressivo depauperamento e obsolescenza delle competenze tecniche di mercato Rafforzamento della nuova figura del consulente previdenziale: Sviluppo di competenze specifiche Valorizzazione delle nuove figure in ottica di Gruppo (trasferimento di competenze, bacino di talenti) Valorizzazione della mobilità/ rotazione tra diverse funzioni aziendali in ottica di rafforzamento delle competenze: 300 persone coinvolte nei prossimi 3 anni Formazione tecnica per circa giorni uomo per ogni anno di Piano facendo leva sulla struttura dedicata alla formazione Business School 47

49 Gli indirizzi strategici del Gruppo Cattolica per il prossimo triennio 1 Miglioramento della redditività del Vita 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività del ramo Danni 3 Potenziamento della capacità distributiva 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Solvency II 5 Riduzione strutturale dei costi e raccolta dei frutti della trasformazione dei sistemi IT 6 Rafforzamento delle competenze tecnico-professionali di tutte le risorse umane del Gruppo 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato 48

50 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato Strategia Intensificare il livello di comunicazione e trasparenza sulle performance e sulle strategie del Gruppo nei confronti della base sociale, degli azionisti e della comunità finanziaria al fine di aumentare il numero dei soci e di attrarre nuovi azionisti Prossimi passi Disponibilità per approfondimenti oneto-one con analisti e investitori chiave Potenziamento / miglioramento area investor relation del sito per favorire accesso da parte di soci e investitori alle informazioni chiave del Gruppo Valorizzazione della matrice Cattolica per affermare un modello di impresa radicata sul territorio e gestita per crescita e redditività sostenibili 49

51 Indirizzi strategici del Gruppo - Responsabili ed obiettivi Indirizzi strategici Responsabili Obiettivi Miglioramento della redditività del Vita 2 Consolidamento dell eccellenza tecnica e della redditività del Ramo Danni 3 Potenziamento della capacità distributiva 5 Riduzione strutturale dei costi e raccolta dei frutti della trasformazione dei sistemi IT 6 Rafforzamento delle competenze tecnicoprofessionali di tutte le risorse umane del Gruppo 7 Miglioramento del livello di comunicazione al mercato Barbera Cristiano Gavazzi Fattorelli Nahum Masini Barbera Cattani Cristiano 4 Orientamento delle scelte di business in ottica Gavazzi Solvency II Vesentini Piva Piva Gavazzi Utile: 50 mln di euro NBV: 45 mln di euro Utile: 90 mln di euro S/P: riduzione di 1 pp Premi Danni: mln Premi Vita: mln Riserve Vita: 14 mld di Solvency II ratio: >130 Riduzione costi di Gruppo: 25 mln di euro Livello delle competenze tecniche delle risorse umane Rating: categoria A Sono stati creati team interfunzionali per la realizzazione delle iniziative di piano I target di piano sono stati tradotti in obiettivi individuali del management 50

52 In sintesi: gli obiettivi del Gruppo Cattolica Raddoppio dell utile Crescita dei Premi Danni e delle riserve Vita al 4% per anno Aumento del ROE dal 5 al 9% Mantenimento di una politica di payout attrattiva (>60%) Solvency II ratio maggiore di 130% 51

53 Appendice 52

54 Riepilogo degli obiettivi del Piano Milioni di euro Ramo Danni Ramo Vita Gruppo Premi Danni CoR Utile netto Premi Vita APE 2 Riserve Vita NBV NBM 2 Utile Netto Utile consolidato Utile di Gruppo ROE ROTE ,7% <95% % 12% 16 1 (25 3 ) % 9% 8% 12% 1 Riallocazione di 2 milioni di euro di utile netto delle società non assicurative al Danni e di 1 milione di euro al Vita 2 APE: calcolato come la somma dei premi annui e ricorrenti e un decimo dei premi unici; NBM calcolato come NBV/APE 3 Al lordo di costi straordinari non ripetibili per circa 9 milioni di euro 53

55 DISCLAIMER Il presente documento è stato redatto dalla Società Cattolica di Assicurazione Società Cooperativa sulla base dei dati tratti da fonti interne (progetto di bilancio d esercizio, bilancio consolidato di Gruppo, reportistica interna o altra documentazione societaria, ecc.) unicamente per finalità informative circa i risultati e le strategie operative future del Gruppo, per cui non può essere in alcun modo inteso come base sulla quale fondare eventuali decisioni di investimento. Esso non costituisce un'offerta o una sollecitazione all'acquisto o alla sottoscrizione di azioni; nessuna sua parte potrà costituire causa o ragione di accordi o impegni, di qualsivoglia genere e natura, né su di esso potrà farsi affidamento per accordi o impegni. Le informazioni di carattere prospettico ivi contenute sono state redatte in base a svariati presupposti o elementi che potrebbero manifestarsi in misura diversa rispetto alle attuali aspettative; di conseguenza i risultati potrebbero subire modifiche. Cattolica non fornisce pertanto alcuna garanzia, espressa o tacita, né alcun affidamento può essere posto in relazione, all'integrità o alla correttezza delle informazioni o dei pareri ivi contenuti, in quanto non sono stati assoggettati a verifica indipendente. La responsabilità per l uso delle informazioni e pareri ivi contenuti s intende a solo carico dell utente. In ogni caso, nei limiti consentiti dalla legge, Cattolica non si riterrà responsabile per eventuali danni, diretti o indiretti, che terzi possano vantare a causa dell utilizzo delle informazioni incomplete o inesatte. Per ogni ulteriore informazione su Cattolica Assicurazioni e il relativo Gruppo, occorre fare esclusivo riferimento alle informazioni riportate nel bilancio annuale e nelle relazioni trimestrali e semestrali, i cui documenti integrali facenti fede ad ogni effetto di legge, sono depositati presso la sede legale della società a disposizione di chiunque ne faccia richiesta. È fatto divieto di riprodurre o pubblicare integralmente o parzialmente le informazioni qui contenute e di distribuirle a terzi. Accettando il presente documento si riconosce la validità delle predette limitazioni. 54

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