Il Controllo di Gestione per il professionista. A cura di Francesco Orefice

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1 Il Controllo di Gestione per il professionista A cura di Francesco Orefice

2 Contenuti 1. Rassegna delle principali nozioni del Controllo di gestione; 2. Protocollo di Analisi di bilancio (o Analisi di coerenza); 3. Caso di costruzione del Master Budget. 2

3 La finalità della gestione d impresa Dalla massimizzazione del profitto, alla creazione di valore, alla teoria degli stakeholders Compito del management: gestire l azienda per soddisfare le aspettative ti della proprietà. Le variabili che impattano sulla gestione dell impresa sono: la complessità interna; l incertezza esterna. 3

4 Livelli diversi di complessità e incertezza Per rendere l idea meglio pensiamo a 4 scenari alternativi: 1. La gita in gommone sotto costa; 2. La crociera nel mediterraneo in barca a vela; 3. La gara di Coppa America; 4. La portaerei impegnata in scenari militari. Al crescere della complessità e dell incertezza incertezza, diviene sempre più necessario dotarsi di un insieme di strumenti e di conoscenze (dimensione hard e soft) che consentono di effettuare le scelte non al buio. Al crescere della complessità, diviene sempre più necessario controllare la gestioneelastrategia. g 4

5 La difinizione del Controllo di gestione Esistono tante possibili definizioni del Controllo di gestione.. Insieme di strumenti (box) atti alla produzione di informazioni (eterogenee e complementari) per una gestione efficiente ed efficace. Tante le metafore per spiegare l utilità del controllo (lente d ingrandimento, bussola, diamante); La classica metafora della imbarcazione in tempesta e senza bussola rende meglio di tutti l idea. 5

6 La definizione del Controllo E possibile anche estrarre una definizione dal confronto con il Bilancio d esercizio: Bilancio: strumento per la produzione di informazioni per soggetti esterni (azionisti/banche/creditori/erario); CdG: strumento per la produzione di informazioni per (soggetti interni). È sorprendente scoprire quanto parziale sia l informazione di chi gestisce un azienda senza Controllo di gestione. 6

7 La definizione del Controllo Il CdG ha due dimensioni: materiale: strumenti (tools); Immateriale: attenzione alla produzione di informazioni utili e corretta (cultura). 7

8 La definizione del Controllo Inrealtà non ha senso parlare di Controllo, senza la Programmazione.. Programmare (etimologia della parola). Si definiscono gli obiettivi in anticipo per potere verificare se: si possono conseguire (c. antecedente); si stanno conseguendo (c. concomitante); si sono conseguiti (c. susseguente)...l articolazione del Cdg in funzione del tempo.. prende anche il nome di Gestione per obiettivi e controllo per risultati (mbo). Per questi motivi è più corretto parlare di Sistema di Programmazione e Controllo di gestione (SPCG). 8

9 La Programmazione La Programmazione si basa su: Lo studio del passato (analisi consuntive); Le previsioni (futuro); Le politiche (vincoli esterni e interni); La strategia (tappa ogara?). Si deve partire sempre da un obiettivo di sintesi per definire poi i sub- obiettivi ai vari livelli (you get what you measure). 9

10 Articolazione del Controllo di gestione (per oggetto di analisi) Oltre alla dimensione temporale, esiste anche un altra classificazione, con 10

11 La filosofia del Controllo di gestione Nel tempo, il CdG ha visto crescere l attenzione nei suoi riguardi. Deve produrre informazioni utili per i decisori. La qualità dell informazione assume un elemento centrale del successo aziendale. Nelle imprese moderne, la cultura dei risultati diviene un credo che permea tutta l organizzazione assumendo un ruolo sociale di collegamento tra il mngt ed i dipendenti. Da qui, la possibilità di affermare la preminenza del Controllo su tutte le altre funzioni. 11

12 La filosofia e l Etica Per comprendere se un impresa pone al centro della sua attenzione il CDG basta osservare: Ruolo della funzione C. nell organizzazione dell azienda; Quantità e qualità di risorse assegnate (umane e tecniche); Livello di autonomia di analisi dei risultati e decisione degli obiettivi; I criteri di valutazione dei Resp.li (di funzione, CDR, prodotto, ecc.). Le imprese etiche prestano attenzione agli interessi di tutti i portatori di interesse.. Questo è il comportamento vincente! Il mngt, tuttavia, può avere interessi contrastanti (miopia o frode), con svilimento della funzione Cdg (cd. cosmesi dei risultati). 12

13 Gli elementi fondamentali di un SPCG 1. I centri di responsabilità (unità elementari d analisi); 2. Il processo (progettazione e implementazione); 3. La struttura tt tecnico-contabile t (i tools). 13

14 La finalità di un SPCG I SPCG devono promuovere comportamenti proattivi evitando, nel contempo, errori, rischi e ambizioni velleitarie. puntuali Produzione di informazioni: tempestiveti (trade-off) Al fine di ottimizzare risorse: disponibili 14 acquisibili

15 La metrica del CDG: la contabilità direzionale ELEMENTO DI CONOSCENZA CO.GE CO. DIR. Necessità d uso Obbligatoria Facoltativa Finalità Produzione di informazioni per l esterno Produzione di informazioni per l interno Prospettiva temporale Storica Storica e prospettica p Tipo di informazioni Elementi quantitativi Elementi quantitativi e non Precisione informazioni Alta Alta e bassa Frequenza report Annuale Mensile/bimestrale/ecc. Oggetto del reporting Intera impresa Unità organizzative/centri di responsabilità 15

16 Il set di strumenti del controllo di gestione (1/2) Strumento Analisi di bilancio (indici e flussi) Analisi dei costi (Full,Direct,ABC) Contabilità analitica (ASA - CDR) Analisi costi-volumi-risultati (Leva operativa) Analisi della struttura finanziaria (L. finanziaria) Il Budget economico Info Permette di ottenere informazioni sull andamento della redditività, la situazione patrimoniale e le dinamiche finanziarie dell'impresa Consente di produrre informazioni atte a supportare i processi decisionali e di controllo dei responsabili aziendali Consente la rilevazione di ricavi e costi per ciascun oggetto di analisi Consente l'individuazione del volume d'affari (o unità) che permette l'equilibrio tra ricavi e costi Consente di verificare se viene fatto un uso corretto dell'indebitamento Riporta in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi previsionali economici Riportano in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi Il Budget finanziario (fonti e impieghi e cassa) previsionali finanziari e monetari 16

17 l set di strumenti ti del controllo di gestione (2/2) Reporting e analisi delle varianze Consente di misurare, rilevare e comunicare i risultati aziendali nonché evidenziare la devianza tra i risultati programmati e quelli conseguiti al fine di poter intervenire tempestivamente Analisi di sensibilità Swot Analysis Benchmarking Mistery shopping Consente di verificare anticipatamente come si modificano alcuni risultati al variare di fattori rilevanti Consente di individuare i punti di forza e debolezza interni nonché le minacce ed opportunità esterne Consente di confrontare le performance dell'azienda con quelle dei concorrenti eccellenti Consente di valutare in modo anonimo la qualità dei servizi, dei prodotti, delle procedure, il comportamento dei dipendenti Consente, attraverso l'utilizzo di alcuni strumenti analitici, di Capital budgeting confrontare e successivamente scegliere le migliori forme di investimento Consente di verificare l'efficacia delle strategie aziendali adottate Controllo strategico e fornire informazioni necessarie al loro rafforzamento o miglioramento Business Process Reenginering Consiste in una radicale riorganizzazione dei processi aziendali per ottenere miglioramenti decisivi nei costi, tempi, qualità 17

18 I limiti del controllo di gestione Il cdg rende la gestione più razionale e consapevole ed è strumento di bilanciamento tra fantasia e ragione, opportunità e minacce, desiderata e vincoli ma. Attenzione a non illudersi sulla prevedibilità e stabilità del futuro Attenzione a non offuscare le differenze sostanziali tra il processo di pianificazione e controllo ed i caratteri tipici dell imprenditorialità dit i lità Non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo dell azienda 18

19 Gli attori del Cdg Il Controller ed i suoi collaboratori; Il Consulente di direzione; Il Revisore interno; Il Revisore esterno; Il CdA; Tutti i dipendenti. Il Responsabile del Cdg svolge sempre e comunque un ruolo prezioso di coscienza finanziaria. Possiede conoscenze approfondite dei prodotti, mercati, organizzazione, strategie, politiche e valori. 19

20 I destinatari del Cdg Tutta la piramide organizzativa è destinataria dei risultati dell attività del Controllo di gestione. Man mano che si salgono i livelli, l informazione (report) diviene via via più sintetica. 20

21 Il Controllo di Gestione solo nelle grandi imprese? I vuoti informativi di alcuni casi di PMI affrontati. Rinvio a file excel 21

22 Il CdG elacrisi L attuale situazione di crisi (..) impone alle imprese di dotarsi di adeguati strumenti di misurazione della performance al fine di poter operare la scelta corretta tra le seguenti opzioni: uscita; Difesa; Ristrutturazione; Sviluppo. 22

23 Il CdG allargato I moderni SPCG pongono attenzione ai seguenti fattori: Performance; Compliance; Risk; Knowledge. 23

24 Il CdG, i Sistemi Erp e la Business Intelligence Spesso le innovazionii i confondono gli operatori. Il Cdg fa uso dei: Sistemi ERP strumento di raccolta dati; Modelli di BI modelli complessi di elaborazione dati e produzione di informazioni. 24

25 L obiettivo di sintesi dell impresa: la Creazione di valore L impresa crea valore quando soddisfa, inun ottica di lungo termine, le aspettative di remunerazione del gruppo imprenditoriale. Si è già detto che il successo dell impresa risulta condizionato dalla soddisfazione di tutti i portatori di interesse. Tale formulazione teorica, prende il nome di Creazione del valore. 25

26 L indice che esprime la Creazione (o distruzione) di valore prende il nome di Eva (Economic Value Added) ed è determinato dalle seguenti variabili: Risultato operativo al netto delle imposte; Costo medio ponderato del capitale investito; Valore del capitale investito. In formula: EVA = Nopat wacc * CI Si trattatt di un procedimento di calcolo l molto complesso che richiede, da protocollo, molti aggiustamenti. 26

27 Un alternativa più pratica è rappresentata dall indice della Creazione del valore di esercizio: CVE = RR (coe x W*) con: RR = risultato rettificato; coe = remunerazione attesa dal gruppo imprenditoriale (in %); W* = valore aziendale, al netto della fiscalità latente 27

28 In alternativa, la verifica di Creazione (o distruzione) di valore può essere rappresentata dall osservazione della dinamica (differenziale) del valore. CVE = Wt1 Wt0 Con Wt1 e Wt0 = valore economico dell impresa al tempo 1ealtempo0 Il valore dell impresa può essere determinato rapidamente con il metodo dei multipli. Per verificare se l eventuale incremento di valore fosse bastevole, basta rapportare la grandezza ottenuta al valore del capitale iniziale ed effettuare il confronto tra il rendimento ottenuto (%) ed il coe. Cfr Rendimento in % = W/Wt0vscoe 28

29 Il coe, acronimo di cost of equity, è determinato mediante il ricorso a modelli sofisticati (CAPM), ma si può più agevolmente derivare dalle statistiche pubblicate da esperti di finanza (A. Damodaran). La differenza dei tassi è funzione del diverso livello di rischio del settore di appartenenza. Il tasso base, naturalmente, dovrà subire modifiche in funzione delle caratteristiche di rischio specifiche aziendali: Rischio operativo; Rischio finanziario. 29

30 Il Conto Economico Gestionale 31/12/2010 % o m.m. VALORE DELLA PRODUZIONE Ricavi delle vendite e delle prestazioni ,87 103% Ricavi + var. rim.ze prod. Finiti , % Altri Ricavi e Proventi ,93 A Totale Valore della Produzione ,06 102% COSTI VARIABILI Costi per mat. prime, suss. e di c ,54 68,02% Costi mat. prime e mat c. + var. riman ,32 69,66% Costi per servizi , ,55% B Totale Costi Variabili ,61 83,21% C MARGINE DI CONTRIBUZIONE (A-B) ,45 18,32% COSTI FISSI 15,22% Costi per godimento di beni di terzi , ,13 Costi per il personale , ,03 Ammortamenti e Svalutazioni , ,33 Oneri Diversi di Gestione , ,42 D Totale Costi Fissi , ,91 Focus: Costi variabili; MDC; CF; OF; Gest. Strd; Fiscalità E TOTALE COSTI PRODUZIONE (B+D) ,52 98,43% F REDDITO OPERATIVO (A-E) , % 3,10% GESTIONE FINANZIARIA Proventi finanziari 3.323,83 0,02% Oneri finanziari ,12 1,91% G Risultato Gestione Finanziaria ,29-1,90% GESTIONE STRAORDINARIA Proventi Straordinari ,40 0,19% Oneri Straordinari ,00 0,26% H Risultato Gestione Straordinaria ,60-0,07% I REDDITO ANTE IMPOSTE (F+G+H) ,65 1,13% L Gestione Fiscale ,00 38,77% M RISULTATO NETTO ,65 0,69% 30

31 La contabilità analitica Sistema di rilevazioni utilizzate con differenti metodologie per la determinazione di costi, ricavi e risultati analitici. 31

32 Mediante questo strumento l azienda viene disaggregata in unità di analisi o centri di responsabilità (CDR) al fine di valutarne le singole performance. CONCESSIONARIA AUTO CDR Auto Nuove CDR Auto Usate CDR Officina CDR Ricambi Le classificazioni dei costi: C. Variabili C. Fissi C. Diretti C. indiretti 32

33 Per ciascun CDR si devono attribuire i relativi costi diretti (variabili e fissi). E necessario che il piano dei conti sia adeguato allo scopo. Rappresenta un operazione più complessa l assegnazione (più correttamente allocazione) dei costi indiretti ai CDR mediante la ricerca dei rispettivi i coefficienti. i I criteri di allocazione più frequenti sono: % di distribuzione dei costi diretti; % di distribuzione dei ricavi; % di distribuzione degli spazi; altri criteri soggettivi (% assorbimento nuovi investimenti). 33

34 Contabilità analitica e controllo di gestione analisi disaggregata degli elementi di reddito in particolare analisi dei costi e dello loro diverse configurazioni 34

35 Analisi disaggregata degli elementi del reddito Lo studio deve essere correlato ai ricavi Applicazioni Analisi per margini Analisi costi-volumi risultati 35 Budgeting

36 La Leva Operativa La leva operativa esprime la reazione del reddito operativo al variare dei ricavi. Dipende da: - Combinazione costi fissi / variabili -MdC - Raggiungimento o meno del BEP 36

37 Analisi del punto di pareggio (break even analysis) y costi ricavi ricavi totali y = p*x costi totali y = f + c*x costi variabili y = c*x costi fissi y = f 0 Punto di pareggio 37 Volumi x

38 OSSIA BEP in termini di fatturato di pareggio BEP = CF 1 CV/RT Margine di contribuzione in % dei ricavi totali 38

39 Il BEP in termini di quantità di pareggio BEP = CF totali MdCu Margine di contribuzione unitario 39

40 La leva operativa A parità di costi fissi, la variazione del reddito dipende dalla variazione dei ricavi e dei costi variabili, ossia del margine di contribuzione mdc % x Δ r icavi GLO = reddito operativo mdc% x ricavi = Δ ricavi reddito operativo = ricavi MdC reddito operativo L effetto della leva dipende dal peso dei costi fissi 40

41 Ipotesi 1 Vendite 200 Vendite % Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 400,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 400,00 CF 400,00 RO 100,00 RO 275,00 175% MDC/RO 5 Ipotesi 2 Vendite 200 Vendite % Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 600 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 00 CF 450,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 450,00 CF 450,00 RO 50,00 RO 225,00 350% MDC/RO 10 Ipotesi 3 Vendite 200 Vendite % Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 350,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 350,00 CF 350,00 RO 150,0000 RO 325,00 117% MDC/RO 3,33 41

42 In sintesi Con un margine di contribuzione positivo, ad un aumento delle vendite corrisponde sempre un aumento percentualmente superiore del reddito operativo. L entità di tale aumento dipende dal grado di leva operativa. Le aziende ad alto grado di leva operativa, molto sensibili alla variazione delle vendite, devono agire sui volumi per incrementare la redditività: SITUAZIONE DI MAGGIORE RISCHIO OPERATIVO Le aziende a basso grado di leva operativa, poco sensibili alla variazione delle vendite, devono agire sui prezzi e sui costi variabili per incrementare la redditività SITUAZIONE DI MINORE RISCHIO OPERATIVO 42

43 La Leva Finanziaria E uno strumento che consente di massimizzare il rendimento del capitale di rischio mediante il ricorso all indebitamento: maggiore è il debito, tanto maggiore è il rendimento dei mezzi propri (ROE) ciò si verifica quando: la capacità di generare reddito della gestione caratteristica (ROI) risulta superiore al costo i dei mezzi di terzi. 43

44 Esempio 1 STATO PATRIMONIALE Attivo Passivo Impianti 900 Capitale proprio 2000 Scorte 600 Capitale di terzi 0 Cassa 500 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CONTO ECONOMICO Valore della produzione 600 Costi della produzione REDDITO OPERATIVO (RO) 400 Oneri finanziari 0 RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA 0 UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) 400 Imposta (50%) UTILE NETTO (RN)

45 Esempio 1 Utile netto = 200 ROE = 200/2000 = 10% Redditività del capitale proprio in assenza di indebitamento 45

46 Esempio 2 STATO PATRIMONIALE Attivo Passivo Impianti 900 Capitale proprio 1000 Scorte 600 Capitale di terzi 1000 Cassa 500 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CONTO ECONOMICO Valore della produzione 600 Costi della produzione REDDITO OPERATIVO (RO) 400 Oneri finanziari RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) 300 Imposta (50%) UTILE NETTO (RN)

47 ROI = RO/CI = 400/2000 = 20% i = 10% MT/MP = 1 RN/RAI = 50% ROE = 150/1000 = 15% Esempio 2 Utile netto = 150 Il ROE è passato dal 10% al 15% All azienda conviene indebitarsi per massimizzare il ROE! 47

48 Attivo Esempio 3 STATO PATRIMONIALE Passivo Impianti 900 Capitale proprio 500 Scorte 600 Capitale di terzi 1500 Cassa 500 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CONTO ECONOMICO Valore della produzione 600 Costi della produzione REDDITO OPERATIVO (RO) 400 Oneri finanziari RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) 250 Imposta (50%) UTILE NETTO (RN)

49 ROI = RO/CI = 400/2000 = 20% i = 10% MT/MP = 3 RN/RAI = 50% ROE = 125/500 = 25% Esempio 3 Utile netto = 125 A parità di scarto tra ROI e i, l impresa ha visto crescere il ROE dal 15% al 25% semplicemente perché ha sfruttato la leva 49

50 IL BUDGET

51 Cos è Rappresenta uno strumento che anticipa i risultati economico-finanziari degli esercizi successivi. Scopi 1. simulare le conseguenze economico- finanziarie conseguenti a date ipotesi di gestione 2. guidare il management nel corso dell'anno per operare in conformità agli obiettivi prestabiliti 3. responsabilizzare il management sui risultati obiettivo Caratteristiche 1. programma di tipo globale e articolato per sub-sistemi 2. tempificato 3. tradotto in termini monetari 4. strumento flessibile 4. coordinare i responsabili delle diverse funzioni 5. motivare e formare tutto il personale alla gestione per obiettivi (mbo) 51

52 I Budget E più corretto parlare di Master Budget, che si intende come l insieme coordinato e coerente di: Budget economico (articolato t in b. vendite, produzione, acquisti, r&s, costi generali e amministrativi); Budget degli investimenti; Budget finanziario (prospetto fonti/impieghi, piano di cassa e s.p. preventivo). Il presupposto è la ripartizione in CDR, in accordo alla Co.An. (scomposizione in unità elementari). 52

53 Tecniche di costruzione Esistono due alternative tecniche di costruzione: Approccio incrementale (passato ruolo centrale); Approccio zero-base (il passato non esiste); Entrambe le logiche sono finalizzate alla determinazione degli standard dei costi (obiettivi). Costo standard = come dovrebbe essere il costo 53

54 Chi predispone il Master Budget La redazione del M.B. dovrebbe competere ad un insieme di persone, generalmente chiamato Comitato di Budget e composto da: Direzione generale; Controller; Responsabili di funzione; Responsabili di CDR. E il risultato di un processo articolato di negoziazione di risorse e obiettivi. 54

55 Budget del magazzino di chiusura Budget delle vendite Budget della produzione Budget di vendita e dei costi commerciali Budget dei materiali diretti Budget della manodopera diretta Budget dei costi indiretti di produzione Budget di cassa Budget di conto economico Budget di stato patrimoniale 55

56 Il budget delle vendite Il budget commerciale è il punto di partenza dell'iter di programmazione, perché è in funzione delle esigenzeedellepossibilità di assorbimento del mercato che si elaborano i programmi di produzione e di acquisto delle risorse (e non viceversa). Presenta i seguenti contenuti: 1. programma delle vendite e dei relativi ricavi, nonché il programma dei costi commerciali; 2. appropriate tecniche di previsione (serie storiche, indagini di mercato, ecc). 56

57 Il budget delle vendite Esistono due modi fondamentali di fare stime da assumere come base per il budget delle vendite: Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto; Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita. 57

58 Il budget dei costi di produzione E finalizzato alla determinazione quantitativa delle attività relative alla funzione produttiva. In particolare si articola in: b. della manodopera diretta (MOD); b. dei consumi di materie (MP); b. delle rimanenze di materie p, semilavorati e p.f.; B. di altri costi fissi di produzione ammortamenti); b. dei costi indiretti di fabbricazione. 58

59 Il budget finanziario Costituisce un vero e proprio momento fondamentale del processo di budgeting in quanto procede a verificare la sostenibilità e la fattibilità finanziaria dei vari programmi d azione settoriali. L obiettivo principale è quello di formalizzare gli aspetti finanziari dei programmi d esercizio, assicurandosi che a fronte di essi sussista la disponibilità dei mezzi monetari. 59

60 Il budget finanziario si articola in una serie di fasi: redazione del budget delle fonti e degli impieghi, teso a mettere in luce il fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi; elaborazione di un budget di cassa, volto ad evidenziare le necessità di cassa di breve periodo per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso periodo temporale; destinazione delle eccedenze sulla base della valutazione dei vari obiettivi generali. 60

61 Il budget delle fonti e degli impieghi E un programma che considera: A. Tutti gli investimenti (impieghi di capitale) che l impresa dovrà realizzare nel periodo (12/36/48 mesi); B. Tutti i finanziamenti (fonti) su cui l impresa potrà contare nel periodo (12/36/48 mesi). 61

62 Il budget degli impieghi Gli impieghi di risorse possono derivare da: da budget degli investimenti 1. Inv. in capitale fisso (nuovi impianti, macchinari, attrezzature); 2. Incremento di capitale circolante della gestione operativa (magazzino e crediti commerciali); 3. Rimborsi di debiti preesistenti a breve o lungo termine; 4. Rimborsi di capitale proprio; Questo strumento traduce le conseguenze dei programmi operativi in termini finanziari. 62

63 Il budget delle fonti Le fonti di finanziamento cui attingere per la copertura del fabbisogno finanziario connesso agli impieghi di capitale po afferire a: autofinanziamento (cash flow gestione); Incremento del capitale di rischio; Incremento del capitale di debito (debiti a breve o a lungo termine); Riduzione di capitale fisso o circolante. 63

64 Il budget di cassa o tesoreria Offre una prospettiva di indagine complementare a quella fornita dal budget delle fonti e degli impieghi. Il budget di cassa, infatti, prende in esame le modalità con cui i flussi finanziari, i i entrate t euscite, si avvicendano temporalmente t nel corso di quel medesimo esercizio. Tale budget offre un esame analitico delle modalità con cui si formano le variazioni sintetiche rilevate di anno in anno dal budget delle fonti e degli impieghi. 64

65 Tra i flussi in entrata e in uscita si possono avere: Entrate di cassa - collegate ai ricavi di esercizio (vendita prodotti, fitti attivi ecc); - collegate al realizzo di investimenti (es. vendita macchinari); - collegate a finanziamenti esterni (capitale proprio o di credito). Uscite di cassa - collegate ai costi d esercizio (materie prime, MOD, spese gen., ecc); -collegate a investimenti (acquisto di impianti); i - collegate a rimborso di debiti o di capitale proprio. 65

66 Nel compilare l apposito o prospetto pospe o dovrebbe essere e considerata a la suddivisione temporale dell esercizio esaminato distinguendo le entrate e le uscite corrispondenti alle varie scadenze, ed evidenziando, i saldi mensili derivanti da tali calcoli nonché il saldo progressivo (giacenza di cassa) che ne emerge. 66

67 Il Reporting

68 Caratteristiche generali E talvolta definito come fase ultima del processo di controllo di gestione. Le caratteristiche di un buon sistema di Reporting sono: Tempestività; Affidabilità; Chiarezza; Essenzialità. 68

69 Il Reporting tradizionale e l analisi delle varianze Una fase fondamentale del Reporting riguarda l analisi delle differenze tra valori obiettivo ex-ante contenuti nel budget e i valori ottenuti a consuntivo relativi i a tali obiettivi i (es. con riferimento i ai costi variabili, costi fissii ed ai ricavi). I valori inseriti nel budget generalmente fanno riferimento a fabbisogni standard relativi a condizioni operative normali di svolgimento della gestione futura. 69

70 Attraverso l analisi degli scostamenti è possibile individuare quanta parte di uno scostamento tra un obiettivo di costo/ricavo ed il relativo valore effettivo attribuibile all operato del responsabile di centro oppure a fattori esterni (variazione dei prezzi dei fattori della produzione ecc.) o, ancora, derivante da decisioni ed operazioni intraprese da più persone facenti capo ad aree di responsabilità differenti. Obiettivo dell analisi degli scostamenti è, dunque, individuare le cause delle differenze tra valori preventivati e valori conseguiti, al fine di supportare la scelta delle azioni da porre in essere per correggere i gap indesiderati. 70

71 Report ricevuto Esame da parte del dirigente Esame del successivo Report NO Sono necessarie indagini in un particolare settore? SI Indagine Esame del successivo Report NO E necessario intervenire? Analisi degli scostamenti Modifica Budget Modifica attività/procedure Note di merito ai responsabili Azioni correttive SI 71

72 La varianza (o scostamento) è data dalla differenza tra il valore atteso e il risultato conseguito. VS = valore atteso VE = risultato effettivo VAR = VS VE La varianza può essere favorevole o sfavorevole. Tipologie di varianze: Ricavi; Costi variabili; Costi fissi; Quantità vendute; Quantità prodotte; Ecc... 72

73 .. Generalmente le varianze possono essere di: Volume-efficienza-prezzo (cosiddette varianze elementari) Si può anche essere in presenza di varianze congiunte. Esempio Prezzo VS Qt. vendute VS C. diretto di produzione VS Prezzo VE Qt. vendute VE C. diretto di prod. VE Prodotto A Vl Valori , , , , Margine , ,00 73

74 La valutazione della strategia Negli ultimi anni la metrica tradizionale di valutazione delle performance è stata minata da nuovi studi a motivo della: Incapacità di verifica raggiungimento obiettivi strategici; Incapacità di verificare il valore degli assets intangibili; Orientamento al breve termine; Incapacità di comunicare la strategia e le priorità al management ed al personale. 74

75 La valutazione della strategia Questo nuovo approccio, chiamato strategy-based performance measurement system, richiede: 1) Che la strategia sia descritta; 2) che la strategia sia misurata; 3) che la strategia sia gestita. 75

76 La valutazione della strategia Kaplan, Norton: misura ciò che è misurabile. Ciò che non lo è, rendilo tale Questi autori hanno ideato un modello di analisi e reporting chiamato Balanced Scorecard. Questo modello risponde al fabbisogno informativo che verte sugli aspetti centrali della gestione: l area economico-finanziaria; il rapporto con i clienti i processi interni (prestazioni operative); il processo di apprendimento e l innovazione. 76

77 Le Quattro Prospettive di indagine della Balanced Scorecard 1) P. finanziaria: Sintetizza la capacità di raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari; 2) P. della clientela: Vuole verificare gli aspetti tesi ad evidenziare i motivi per i quali il livello di fidelizzazione è più o meno elevato; 3) P. processi interni: Vuole monitorare le prestazioni dei processi da cui dipendono i risultati delle due precedenti prospettive; 4) P. innovazione: Si propone di monitorare gli ambiti di innovazione/apprendimento/cambiamento. 77

78 78

79 La Balanced Scorecard BALANCED SCORECARD Anno Budget C.P. SCORE Prospettiva economico finanziaria Ricavi delle vendite Margine operativo ROI Free Cash flow CVE Prospettiva del cliente Quota di mercato Tasso di fidelizzazione Tasso di sviluppo della clientela Numero di reclami Prodotti resi/prodotti venduti Grado di soddisfazione Prospettiva interna Ore lavorate/lavorabili Tempo del ciclo di consegna Tempo del ciclo di produzione Tempo di ispezione della produzione Costi della qualità Nuovi Investimenti in Impianti e macchinari Prospettiva di innovazione Numero suggerimenti dipendenti Numero merorisorserisorse qualificate/specializzate ate Ore formazione/ore lavorate Investimenti in R&S 79

80 I Problemi Della Bsc La principale difficoltà di applicazione della BSC risiede nella scelta di: 1) Set di indicatori; i 2) Target; 3) Coefficienti di Ponderazione. 80

81 MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO Esempio di strategy map MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO DEI COSTI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA DEI CLIENTI CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI CONTROLLO DEI COSTI FISSI SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA DEL PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE PRODOTTO RICERCA E SVILUPPO ACQUISTI PRODUZIONE MAGAZZINO CONTROLLO QUALITA COMMERCIALE GESTIONE POST VENDITA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI 81

82 Il Business Process Reengenering Un processo consiste in una serie di attività che hanno un input, aggiungono valore ad esso e realizzano un output. I tre approcci differenti: 1) Il miglioramento incrementale (fine tuning, logica bottom-up); 2) Ridisegno dei processi chiave (focus sui core process); 3) Riprogettazione di tutti i processi (top down). 82