Competitività e sostenibilità dei processi gestionali

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1 Competitività e sostenibilità dei processi gestionali Gianmario Motta, Dipartimento Informatica & Sistemistica, Università di Pavia gianmario.motta@unipv.it Giovanni Pignatelli, Dipartimento Informatica & Sistemistica, Università di Pavia giovanni.pignatelli@unipv.it Abstract L attenzione verso la qualità delle prestazioni delle aziende e dello Stato è crescente; essa riflette il crescente peso dei servizi nell economia - ormai lo 80% del PIL. Come misurare il valore o il costo del servizio? Visti dal manager sono diversi sia da quelli sostenuti dal cliente sia da quelli percepiti dall operatore che lavora nelle attività di erogazione del servizio. La misurazione delle prestazioni dei processi gestionali che erogano servizi non può quindi non includere le prospettive e g li interessi di tali diversi stakeholder. In questa prospettiva un è performante se è competitivo e se offre prestazioni accettabili alla intera gamma degli stakeholder, prestazioni che includono non solo costi, ma anche tempi/servizio e qualità. Il nostro articolo propone una griglia integrata di misurazione delle prestazioni dei processi ed una corrispondente metodologia di progettazione dei processi. L integrazione fra stakeholder e prestazioni distingue il nostro approccio da altri metodi come 6Sigma e Balanced ScoreCard. Competere sulle prestazioni dei processi Nelle economie mature, i servizi determinano oltre lo 80% del PIL e la concorrenza diviene sempre più concreta al diminuire del costo sostenuto dai clienti per cambiare fornitore. La maturità porta anche ad un sostanziale livellamento delle caratteristiche dei prodotti e servizi ai clienti privati ed alle aziende. La ingegneria dei processi gestionali con cui il servizio è erogato diviene quindi chiave competitiva. Una buona ingegneria dei servizi deve ottenere processi competitivi e sostenibili [24] [30] economicamente e nel tempo. La competitività dei processi è data dal livello delle prestazioni. Un è competitivo se le sue prestazioni sono superiori alla concorrenza. Le prestazioni rilevanti, come la classica teoria della Balanced Score Card afferma [16], includono non solo prestazioni monetarie ma anche qualitative. Un competitivo deve essere però anche sostenibile. Con sostenibilità intendiamo la capacità di erogare prestazioni competitive nel tempo. Per essere sostenibili le prestazioni del devono essere accettabili a tutte le comunità dei portatori di interesse del, ovvero ai clienti, al management ed agli operatori (process stakeholder). La integrazione della prospettiva stakeholder nella griglia delle prestazioni è contributo ed obiettivo precipuo di questo articolo. La griglia integrata prestazioni-stakeholder può essere utilizzata per guidare la progettazione di un nuovo o migliorare un esistente, definire un cruscotto di governo dei processi ed infine per l audit dei processi gestionali. La griglia di analisi delle prestazioni si distingue quindi dalle molte proposte correnti, fra le quali citiamo il 6Sigma [11] che è teso alla sola qualità, e la Balanced ScoreCard [16] [17] [18], che considera unicamente il punto di vista del manager. Griglie e modelli per l analisi delle prestazioni La integrazione di metriche comprensive con la prospettiva degli stakeholder si colloca nel filone del performance measurement. Consideriamo qui di seguito alcuni elementi essenziali della discussione su questo punto. Una prima visione integrata delle prestazioni è data dalla Balanced Score Card [16] [17] [18]; con il suo enorme successo, ha imposto nei sistemi di controllo strategico delle multinazionali la integrazione fra misure monetarie (financial) e misure qualitative, orientate alle prestazioni verso cliente e mercato, processi interni e sviluppo dei fattori di crescita (sistemi e tecnologia, personale, prassi operative). Questo insieme di misure, note come KPI (Key Performance Indicators), per altro erano usate già negli anni Ottanta in cruscotti direzionali destinati al tradizionale controllo budgetario [23]. Dopo quasi venti anni, tuttavia, il cammino del controllo integrato non è ancora compiuto; a consuntivo di un lungo periodo di utilizzo, nel 2007, Hammer osserva che il problema Pagina 1 di 10

2 del controllo integrato non è il modello ma la applicabilità, in quanto si tende a non misurare le variabili rilevanti e/o si usano metriche inappropriate [15]. Un secondo sviluppo di metriche dei processi è dato, negli anni Duemila, dal metodo 6Sigma [11] considerato un riferimento per l ottimizzazione dei processi operativi, si richiama a filosofie di qualità totale, emerse negli anno Settanta e propagatesi negli anni Novanta. Scopo della metodologia è ridurre la variazione del all interno dei limiti di specifica; tuttavia il 6Sigma valuta unicamente alcune prestazioni interne. Come è stato osservato, migliori le prestazioni di un che non sai se sia buono o non buono. Parallelamente, un paradigma operativo è proposto dalla prassi dei Service Level Agreement (SLA) [28]. Nati come schema contrattuale dei fornitori di servizi IT, fissano un livello di servizio adeguato al compenso percepito dal fornitore. Negli SLA, il cliente stabilisce (a) una serie di misure della qualità (in senso lato) del servizio a fronte del prezzo pattuito, (b) una serie di procedure di verifica e (c) una serie di clausole di salvaguardia del cliente a fronte di carenze del servizio stesso. Il Service Level Management (SLM) è la metodologia di gestione del SLA. Un modello di riferimento SLM è descritto nella libreria ITIL (IT Infrastructure Library) divenuta standard de facto mondiale. Il modello ITIL è un acceleratore ed una modalità quasi certificata per i progetti SLM. La filosofia SLA introduce la dimensione del cliente nel performance measurement, ma non fornisce un modello esplicito e globale delle prestazioni, della portata della BSC. La filosofia SLA non è isolata. La filosofia della garanzia del servizio porta, dagli anni 2000 in poi, alla definizione di schemi di monitoraggio del servizio al cliente concepiti per servizi pubblici [3] come telecomunicazioni, trasporti, sanità, energia; ne sono esempio le Carte dei servizi (Customer Bill of Rights). Analogamente agli SLA, le Carte descrivono una promessa di servizio; tuttavia non sono negoziate né assistite da sistemi puntuali di monitoraggio. Lo sviluppo della teoria ha individuato alcuni spunti fondamentali: Integrazione fra metriche monetarie e metriche qualitative in una unica griglia, dalla Balanced Score Card Uso di metriche per la progettazione ed il miglioramento dei processi, promosso del 6Sigma Correlazione fra metriche di prezzo e valore per il cliente, introdotta dagli SLA. La griglia qui proposta usa misure qualitative e quantitative (analogamente alla Balanced Score Card) e le integra con un modello di stakeholder, generalizzando alcuni concetti solo impliciti nello SLA. Inoltre la griglia si propone lo scopo di definire le misure chiave per guidare la progettazione, il miglioramento o il monitoraggio del, analogamente all approccio 6Sigma. Stakeholder e prestazioni dei processi Il termine stakeholder designa (classi di) attori che da una parte hanno un interesse nel gestionale e dall altra sono in grado di condizionarne il funzionamento e/o il successo. 1 In un gestionale identifichiamo alcuni fondamentali stakeholder: i clienti, il management, gli operatori 1 Il termine Stakeholder ha una lunga storia. Edward Freeman ( Strategic Management, 1984, cap. 2) definisce gli stakeholder come Those groups without whose support the organization would cease to exist. L analisi degli stakeholder risale agli anni Sessanta. Igor Ansoff in Corporate Strategy (1965) afferma che Stakeholder is the subject who takes a modifying and constraining influence on the former. Ancora più incisiva la definizione di Eric Rhenman, in Industrial Democracy and Industrial Management, Tavinstok Institute, London, We shall be using the term stakeholders to designate the individuals or groups which depend on the company for the realization of their personals goals and on whom the company is dependent. In that sense employees, owners, customers, suppliers, creditors as well as many other groups can all be regarded as stakeholders in the company. Pagina 2 di 10

3 Cliente Richiesta Manager di livello superiore Manager A Manager B Manager C Operatore A Operatore B Operatore C Attività 1 Attività 3 Attività 4 Attività 2 Prodotto e/o servizio Organizzazione A Organizzazione B Organizzazione C Figura 1 Intersezione fra schema standard del gestionale / catena di servizio e prospettive degli attori La Figura 1 rappresenta le aree di interesse dei diversi stakeholder sullo schema di un generico gestionale end to end. Il è attivato da una richiesta fatta dal cliente (p.e. una richiesta di mutuo) ed include serie di attività svolte da una o più organizzazioni, che portano alla erogazione del prodotto/servizio richiesto (p.e. la erogazione del mutuo). L interesse del cliente è esterno allo svolgimento del : il cliente è motivato dal risultato non dalla struttura del. L interesse degli operatori è interno al e si frammenta in tante aree quanti sono i centri di lavoro che operano nel (indicati nelle colonne del diagramma). L interesse del manager è funzione dell ampiezza della sua responsabilità; ad alto livello il manager considererà tutte le attività di un azienda, mentre i manager di livello operativo saranno focalizzati sulle prestazioni dei singoli reparti che dirigono. Ogni classe di stakeholder si propone un ritorno diverso(tabella 1). Il manager persegue la massimizzazione del profitto; l operatore massimizza l appetibilità del lavoro svolto; il cliente massimizza il valore del servizio ricevuto. Un, per essere sostenibile, deve dare ritorni a tutti gli stakeholder. Tale multi-dimensionalità dei ritorni può essere rappresentata da tre assi, uno per classe di stakeholder, con un livello massimo (prestazione massima) e un livello di accettabilità (prestazione accettabile). Stakeholder Ritorno atteso dallo stakeholder Influenza dello stakeholder Cliente Valore netto cliente = Valore ricevuto - Costi sostenuti (Prezzo pagato + sforzo necessario per ottenere il prodotto) alla qualità ed al livello di servizio Operatore Manager Valore del lavoro = Valore ricevuto ( retribuzione tangibile e intangibile) - Costi sostenuti (sforzo applicato alla esecuzione del ) Profitto = Ricavi del prodotto e/o servizio - Costi del Tabella 1 Ritorni ed influenze degli stakeholder A parità di fattori, massimizza il valore atteso, richiedendo l aumento dei costi e delle risorse finalizzate Determina la qualità effettiva di esecuzione del ; massimizza la qualità del lavoro, aumentando la domanda sulla qualità delle attrezzature, dell ambiente di lavoro e dello sviluppo professionale Definisce gli obiettivi del e ne controlla la attuazione Possiamo assumere per semplicità che un è sostenibile se la prestazione complessiva verso ogni classe di stakeholder è superiore alla accettabilità. Ipotizziamo quindi un vincolo AND fra le classi di stakeholder. Conseguentemente la gamma di valori compresa fra prestazione massima e prestazione sostenibile rappresenta l area della sostenibilità (Figura 2). Pagina 3 di 10

4 Figura 2 Assi di prestazione ed area di sostenibilità Passiamo quindi alla questione logicamente successiva, cioè le metriche per misurare il ritorno agli stakeholder e le prestazioni dei processi. La griglia integrata stakeholder- prestazioni METRICHE DI COSTO METRICHE DI SERVIZIO (RAPIDITA & ADATTABILITA ) METRICHE DI QUALITA E DI SODDISFAZIONE Tabella 2 La griglia stakeholder-metriche MANAGER CLIENTE OPERATORE Costo unitario di Costo unitario di Costo unitario di produzione dell output acquisizione e fruizione esecuzione delle attività del dell output del (impegno applicato) Tempo di esecuzione e puntualità delle attività Elasticità delle risorse (versatilità) Qualità del (σ cioè conformità alle specifiche ) Tempo di risposta alla richiesta Elasticità del fornitore (flessibilità) Conformità rispetto alle attese dell output del Soddisfazione del cliente Tempi di attesa per la esecuzione delle attività Elasticità delle attività e delle strumentazioni Qualità e conformità dell ambiente di lavoro Soddisfazione degli addetti Nostro obiettivo è uno schema di misurazione delle prestazioni ragionevolmente universale. La universalità è ottenuta incrociando una gamma ampia di metriche, che integra spunti delle teorie e modelli SLA, BSC, 6Sigma con la filosofia degli stakeholder. Lo schema propone infatti tre ordini di metriche, rispettivamente (a) sui costi e in generale sulla efficienza e produttività, (b) sul livello di servizio misurato sul tempo e sulla elasticità dei processi di erogazione, (c) sulla qualità offerta ovvero sulla conformità del e del prodotto rispetto alle aspettative. A quest ultima classe di metriche associamo alcuni indici valutativi globali come gli indici di soddisfazione. Le metriche si differenziano profondamente per ogni classe di stakeholder, come suggerisce la Tabella 2. Metriche di costo Le metriche di costo comprendono l ampia gamma degli elementi di costo inclusi nei ritorni degli stakeholder considerati in Tabella 2. Anche i costi fanno emergere relazioni dialettiche fra le classi di stakeholder. Infatti: Nella prospettiva del manager le metriche di costo quantificano l insieme delle risorse spese per eseguire il. Il costo, come è noto, può essere misurato con diverse metriche, come il costo unitario vero e proprio (dove sono applicabili metodologie di Activity Based Costing), la produttività o la saturazione delle risorse. Dal punto di vista del manager, il ideale minimizza i costi produzione. Nella prospettiva del cliente, il significato di costo cambia completamente, in quanto, misurando il costo sostenuto dal cliente per l acquisizione e la fruizione dell output, somma prezzo pagato e costi accessori, che il cliente sostiene per informarsi, richiedere ed ottenere Pagina 4 di 10

5 l output. I costi accessori includono sia gli esborsi monetari sia il costo-opportunità del tempo del cliente. In un generico di erogazione di mutui, includono gli esborsi per parcelle e il costo - opportunità del tempo speso dai clienti per informarsi e compilare i documenti. Dal punto di vista del cliente, il ideale minimizza i costi accessori 2. Nella prospettiva operatore, i costi valorizzano l impegno per eseguire le attività del. Essi sommano tempi spesi per varie voci, come (a) esecuzione della attività primaria (b) attività accessorie (p.e. accendere il computer, riscaldare il macchinario, posizionare il pezzo da lavorare, ricercare informazioni) (c) inattività forzata (p.e. attesa cliente, attesa informazioni). Dal punto di vista del lavoratore, un ideale minimizza l impegno richiesto, riducendo l importo su una o più delle voci del costo. Metriche di adattabilità e rapidità Una seconda gamma di metriche riguarda (a) rapidità e puntualità (b) adattabilità rispetto alle prospettive del manager, del cliente e dell operatore. Per il cliente, il ideale è rapido e accetta tutte le modifiche; richiede poco tempo, è puntuale e, infine, confeziona output personalizzati ovvero accetta tutte le modifiche richieste dal cliente (p.e. rimborso anticipato, trasferimento del mutuo ad altra banca). Misure di velocità di esecuzione e di puntualità sono tipiche di SLA di servizi di trasporti (puntualità), di servizi informatici (tempo di risposta), di servizi di assistenza attraverso call center o web (tempi di riposta, tempi di attesa, puntualità ecc.). Per il manager, il ideale batte in velocità la concorrenza e, inoltre, ha risorse più versatili, capaci di soddisfare una ampia gamma di esigenze. Nel caso dei mutui, il ideale dovrebbe prevedere per una filiale virtuale polivalente capace di rispondere alle richieste del cliente immediatamente (per battere la concorrenza) e completamente (per coprire tutti i segmenti di mercato). Lo scopo dell operatore appare divergente: attività ed ambiente adattabili e personalizzabili alle proprie esigenze. Questo scopo è essenziale per la progettazione web, dove il progettista deve offrire all operatore la possibilità di configurarsi la scrivania secondo il personale stile di lavoro. Metriche di qualità e soddisfazione Anche nel caso della qualità, la finalità della misurazione cambia a seconda dello stakeholder. Per il manager, la qualità è qualità della produzione, che tipicamente può essere analizzata e migliorata con metodologie come 6Sigma, dove, come abbiamo accennato, la qualità è data dalla conformità alle specifiche. Nel caso dei mutui la qualità della produzione è quindi il complemento a 100 degli scarti, cioè di mutui proposti ma non autorizzati in quanto non conformi a requisiti normativi e/o procedurali. Per il cliente la qualità è la conformità dell output del alle attese. Nel caso della assistenza medica è correlata al successo della diagnosi e della cura. Nel caso meno drammatico di una compagnia telefonica che serve aziende, la qualità è rapportata alla affidabilità del sistema / servizio. Infine, nel caso di un servizio di manutenzione di 2 I costi del cliente sono indipendenti dai costi di produzione. Nell assistenza sanitaria, il costo per il produttore è dato dal costo delle risorse di personale, spazio, macchinari, medicinali, mentre il costo per l assistito include il prezzo del ticket (anche nullo) e i costi accessori, dati dal tempo e dagli esborsi per visite, operazioni ed esami, viaggi inclusi. I costi accessori, a parità di ticket, portano il cliente a scegliere la assistenza più conveniente e sono quindi discriminanti. Pagina 5 di 10

6 ascensori, la qualità è data dalla affidabilità degli ascensori espressa in MTBF (Mean Time Between Failures) e dalla rapidità degli interventi, espressa in MTTR (Mean Time To Repair). Un sistema di diagnosi in tempo reale installato sugli ascensori certamente potrebbe migliorare i valori MTBF e MTTR. Più in generale MTBF e MTTR sono parametrici di qualità tipici degli SLA per servizi informatici, di trasporto e simili. Anche la qualità per l operatore è legata alla affidabilità degli impianti ed alla conformità dell ambiente di lavoro. Ambienti di lavoro ergonomici e macchinari affidabili massimizzano la qualità verso l operatore. La qualità può essere misurata da indici MTBF e MTTR applicati alla attività interne alla catene dei servizio. Alle metriche di qualità possono essere assimilati gli indicatori di soddisfazione in quanto esprimono la qualità globale soggettivamente percepita dai clienti (Customer Satisfaction) e dall operatore (Employee Satisfaction) su cui esiste una ampia e consolidata letteratura [5] Anche se gli obiettivi di qualità sono indipendenti per ogni stakeholder, un progetto sulla qualità della produzione può essere unito con un progetto orientato alla qualità per il cliente o per l operatore. Un sistema integrato, flessibile ed affidabile permette di raggiungere l obiettivo di una qualità globale. L abilità del progettista sta quindi nel raggiungere obiettivi di qualità globale ad un costo sopportabile. Progettazione di processi performanti Un performante è un competitivo e sostenibile. Per progettare un performante occorre quindi correlare le prestazioni obiettivo del, espresse dalla griglia prestazioni-stakeholder, alla architettura organizzativa ed informatica del. Un iter di progettazione è semplificato nella tabella qui sotto. Essa sviluppa una nostra griglia metodologica nata per i progetti BPR [20] alla luce della griglia degli stakeholder (Tabella 3 Fasi della progettazione di processi ). Mentre le ultime due fasi sono generiche e possono essere svolte con qualunque metodologia di modellazione dei processi, le prime due fasi sono specifiche. La fase 1 è stata descritta nei paragrafi precedenti; diamo qualche cenno quindi alla fase 2, che correla architettura organizzativa ed IT alle prestazioni. Fase Obiettivo Passi Metodi / modelli Output Definire le prestazioni del Determinare prestazioni competitive e sostenibili Griglia prestazioni / stakeholder Prestazioni obiettivo Configurare il Modellare il flusso del Progettare i cruscotti del Definire una architettura organizzativa e IT del che sia fattibile e che garantisca le prestazioni obiettivo Individuare le iniziative di cambiamento Dettagliare il workflow del corrispondente alla architettura obiettivo Dettagliare il workflow del corrispondente alla architettura obiettivo Rilevare le prestazioni correnti Determinare le prestazioni obiettivo Analisi dei gap Rilevare la configurazione corrente Determinare la configurazione obiettivo Analizzare / simulare prestazioni ottenibili Individuare flow ed attori incluse le applicazioni interessate Selezionare gli indicatori prestazioni per il controllo del Definire l architettura di warehousing e analisi Tabella 3 Fasi della progettazione di processi performanti Griglia delle determinanti Mappatura della architettura IT Griglia determinanti / prestazioni Sw di simulazione Piattaforme di BPMN e BPEL Griglia prestazioni / stakeholder Metodi di progettazione di Business Intelligence Architettura organizzativa Architettura IT Iniziative organizzative Iniziative IT Prototipo di workflow eseguibile Progetto e prototipo di cruscotto di Pagina 6 di 10

7 Progettare prestazioni sostenibili e competitive richiede un approccio sistemico, in quanto le prestazioni sono influenzate, con un rapporto causa - effetto, dalla configurazione organizzativa ed informatica dei processi 3. In altre parole, ipotizziamo che le variabili della configurazione possano agire sulle prestazioni attraverso relazioni di causa-effetto; una prima versione di un metodo per la progettazione di processi sostenibili, detta HIGO, è stata definita e depositata del metodo 4. Classe stakeholder Cliente Manager Cliente Operatore Categoria prestazione Tempo di esecuzione Costo di produzione Costo al cliente Costo all operatore Flusso delle attività del Caratteristiche della architettura organizzativa Struttura organizzativa Competenze risorse umane Tabella 4 Influenza delle variabili di progettazione sulle prestazioni (esempio) Sistemi di incentivazione e controllo IT e tecnologie di Le relazioni possono essere visualizzate in via semplificata da una tabella, che evidenza la influenza sulle prestazioni delle caratteristiche della configurazione organizzativa, dove il campo pieno indica elevata influenza, il tratteggiato influenza moderata e il bianco influenza irrilevante. Nella Tabella 4, le caratteristiche della architettura IT determinano largamente costi e tempi di un immaginario di erogazione dei mutui (campo pieno); analogamente la complessa architettura del flusso delle attività allunga i tempi di erogazione dei mutui, indipendentemente dalle tecnologie. Poiché ogni prestazione può essere specializzata (p.e. il tempo di risposta può essere specializzato per tipo di cliente) e le relazioni possono raggiungere cardinalità elevate, conviene limitare l analisi di dettaglio ai soli aspetti più rilevanti. I possibili metodi sono (a) simulazione (b) sperimentazione (c) knowledge base. La simulazione permette di verificare la rispondenza del progettato alle prestazioni attese. I software di simulazione dei processi gestionali, auto-contenuti o integrati in piattaforme di progettazione, considerano il flusso delle attività ed una gamma relativamente ampia di variabili di prestazione, come tempo (p.e. attraversamento), costo (p.e. tassi di utilizzo delle risorse) e qualità. La simulazione fornisce indicazioni sui colli di bottiglia e sul dimensionamento delle risorse, ma richiede la semplificazione del flusso e del contesto che può minarne la validità. La sperimentazione su scala reale, con uffici pilota od analoghi metodi, offre spunti più ricchi. Nel caso dei mutui, una banca potrebbe sperimentare varie soluzioni, con clienti volontari e filiali fittizie, misurando l effetto delle diverse configurazioni di sulle variabili competitive critiche, nel nostro caso il tempo di risposta. La sperimentazione ha un costo elevato, ma permette un analisi quasi esaustiva, con un ampia gamma sia delle variabili di prestazione e sia delle variabili di progettazione del. Una knowledge base permette di progettare un a partire da un esistente (criterio della best practice). Un modello di progettazione è proposto dal Process Handbook [19], che consiste di un deposito di conoscenza condivisa sui processi gestionali con oltre descrizioni di processi e attività ed alcuni software per la gestione della conoscenza. Il 3 Si tratta di una linea di ricerca organizzativa risalente ancora agli anni Novanta (Scott-Morton 1991) e continuata successivamente con progetti come il Process Handbook di cui si dice successivamente (Malone ed altri 2003). 4 HIGO è il marchio depositato della griglia prestazioni - stakehoder; la parola HIGO indica in giapponese una forma fiorale di camelia a cinque petali come cinque sono appunto le variabili di progettazione del. Pagina 7 di 10

8 progetto è rilasciato con licenza open source; è possibile accedere a tutti i contenuti ed agli strumenti software ( ). Elemento caratteristico del Process Handbook è il Process Classification Framework (PCF)[27], che intende facilitare il confronto dei processi indipendentemente dal settore industriale, dalle dimensioni o dalla collocazione geografica. Il PCF struttura i processi operativi e direzionali sui tre livelli categorie (12), gruppi (62) e processi elementari (1.500). Elemento chiave del Process Handbook è il Process Compass (Figura 3) con cui il progettista naviga sulla base di conoscenza sui due assi di scomposizione / aggregazione (Uses & Parts) e di generalizzazione / specializzazione. Il progettista cercherà la migliore soluzione, nel settore delle banche, la soluzione ottimale, confrontando le soluzioni di varie banche; inoltre, navigando per specializzazione / generalizzazione cercherà modelli di distribuzione analoghi in settori industriali diversi, p.e. assicurazioni. Integrando processi vari potrà finalmente definire un innovativo. 5 Figura 3 Il Compass del Process Handbook (da ) Nel Process Handbook possono essere (e di fatto lo sono sono) contenute tassonomie standard di settore come lo SCOR (Supply Chain Reference Model) nelle aziende industriali e manifatturiere [2] ed etom (enhanced Telecommunications Operations Model) per le compagnie di telecomunicazione [4]. Business Model SLA Stakeholder Business Process SLO Metrica (KPI) - Business Case Example Figura 4 Meta-modello della Business Process Performance Knowledge Base 6 5 Nell insieme, la navigazione con il Compass riflette, in modo semplificato, il percorso mentale di innovazione e, in parte, il procedimento logico analitico. Pagina 8 di 10

9 Integrando allo schema del Process Handbook la griglia che correla Stakeholder e Metriche (KPI) abbiamo definito un meta-modello (Figura 4). In esso, ad un dato Business Model sono correlati Business Process scomposti in sotto/processi e/o fasi e/o attività, cui sono collegati documenti che descrivono il singolo caso aziendale (Business Case Example). Alle Metriche (KPI) di prestazione sono correlati gli obiettivi di prestazioni (SLO) che fanno riferimento ad un accordo sul livello di servizio (SLA). Il meta-modello rappresenta quindi una base di conoscenza sui processi e sulle prestazioni dal punto di vista gestionale, che è quindi chiamata Business Process Performance Knowldege Base. Il meta-modello abilita la progettazione di processi performanti, sostenibili e competitivi. Una esemplificazione dettagliata del di progettazione esce dagli scopi del nostro articolo; ci limitiamo perciò a richiamare una schermata del prototipo della Business Process Performance Knowledge Base che attua il meta-modello, che raffigura il Business Case Example per il di assistenza sanitaria già evocato a proposito della simulazione (Figura 5). Figura 5 Un Business Case Example del prototipo di Business Process Performance Knowledge Base Conclusioni Il nostro lavoro si basa sul postulato che un buon gestionale produce risultati competitivi e sostenibili. Un secondo postulato afferma che un è buono se offre prestazioni accettabili ad una ampia gamma di interessati, gli stakeholder. L orientamento a prestazioni equilibrate fra stakeholder distingue il nostro approccio dalla progettazione dei processi dalla teoria manageriale (ed alla relative pratiche consulenziali) BPR e del BPM. Il BPR [1] [6][7][12] infatti basa il cambiamento, come è avvento nei progetti ERP (Enterprise Resource Planning), modelli paradigmatici (best practice) senza una valutazione preventiva e sistemica delle prestazioni, che includa non solo il management ma anche gli operatori ed i clienti [11]. Il BPM, che può esser visto come rivisitazione critica del BPR [8][9][13] [14], pone, a livello organizzativo, grande attenzione ad un comportamento processivo del management, ma non definisce un modello progettuale di riferimento. Progettare processi performanti richiede due strumenti: griglia delle prestazioni (multidimensionale) e progettazione del correlata alle prestazioni. I due strumenti sono dati rispettivamente dalla griglia prestazioni-stakeholder [20]e dalla correlazione, mediante una Knowledge base, di configurazioni di processi e prestazioni. Per le sue caratteristiche il nostro modello si abbina a molte parti delle metodologie BPM, delle quali può incorporare il ciclo vitale del progetto, le Pagina 9 di 10

10 classiche tecniche di progettazione organizzativa e di gestione del cambiamento, le piattaforme BPEL. Il raccordo fra metodologia BPM e approccio alla progettazione di progetti performanti è rappresentato dalla Knowledge Base. Riferimenti 1. Bartezzaghi E. Dove va il BPR?, Mondo Digitale, n. 2, pg 27-49, Bolstorff, P. Rosenbaum, R. Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model, AMACOM, Bracchi G., Mainetti S. (ed) E-government : l evoluzione della PA, Ilsole24Ore, Milano, Bruno G., Ronco E:, La mappa dei processi operativi etom: uno standard ITU, Cosma S., Il CRM: un nuovo modello di relazione fra banca e cliente, Bancaria Editrice, Milano Davenport T.H., Short J.E. The new industrial engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, vol. 31, n.1, Davenport T.H., Stoddard D.B., Reengineering: business change of mythic proportions?, Harvard Business Review, March-April Davenport T.H., The Coming Commmoditization of Processes, Harvard Business Review, June Davenport T., Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Enhanced Telecom Operation Model (etom) The Business Process Framework for the Information and Communication Service Industry, TeleManagement Forum, November Gupta P., Six Sigma Business Scorecard, McGrawHill, New York, Hammer M., Reengineering work: don t automate, obliterate, Harvard Business Review, July-August, Hammer M., How process enterprises really work, Harvard Business Review, Hammer M., The Superefficient Company, Harvard Business Review, September/October 2001, pp Hammer M., The 7 deadly sins of performance measurement, MIT Sloan Management Review, vol. 48, 2007, n.3., pg Kaplan R. S., Norton D.P., The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Kaplan e Norton, Harvard Business Review, Kaplan R. S., Norton D.P., Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, Ma, Kaplan R. S., Norton D.P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Ma, Klein M., Herman G.A., Lee J., O Donnel E., Malone T.H., Inventing new business process using a process repository, in Malone T.H., Crowston K., Herman G.A. Organizing Business Knowledge - the MIT process handbook, The MIT press, Cambridge Ma., Longo A., Motta G., Designing Business Process for sustainable performance: a model and a method, Business Process Design Workshop, 3d International Conference on Business Process Management, Nancy 5-7 September Mabert Vincent A., Soni Ashok, Venkatraman M.A. (2001), Enterprise Resource Planning: common myths versus evolving reality, Business Horizons, May-June, pp Malone T.W., Crowston K., Herman G.A., Organizing Business Knowledge: The MIT Process Handbook, MIT Press, Cambridge, Motta G., Il metodo dei KPI in Bracchi G., Francalanci C., Sistemi Informativi e impresa digitale, McGrawHill, Milano Motta G., Engineering of Digital Services, Motta G., Paradigma ERP e trasformazione della impresa, Mondo Digitale, n. 1, marzo Scott-Morton M (ed.) The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation, Oxford University Press, New York, Osborn C., A coordination theory approach to process documentation and redesign, WorkingPaper MIT, Center for Coordination Science 28. Sturm R., Morris W., Jander M., Foundations of Service Level Management, Sams, Sturm R., Service Level Management: Not Just for IT Anymore, Sheehan, J., Understandig Service Sector Innovation, Communications of the ACM Vol. 49, No. 7, July 2006 Pagina 10 di 10