Competitività e sostenibilità dei processi gestionali

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Competitività e sostenibilità dei processi gestionali"

Transcript

1 Competitività e sostenibilità dei processi gestionali Gianmario Motta, Dipartimento Informatica & Sistemistica, Università di Pavia Giovanni Pignatelli, Dipartimento Informatica & Sistemistica, Università di Pavia Abstract L attenzione verso la qualità delle prestazioni delle aziende e dello Stato è crescente; essa riflette il crescente peso dei servizi nell economia - ormai lo 80% del PIL. Come misurare il valore o il costo del servizio? Visti dal manager sono diversi sia da quelli sostenuti dal cliente sia da quelli percepiti dall operatore che lavora nelle attività di erogazione del servizio. La misurazione delle prestazioni dei processi gestionali che erogano servizi non può quindi non includere le prospettive e g li interessi di tali diversi stakeholder. In questa prospettiva un è performante se è competitivo e se offre prestazioni accettabili alla intera gamma degli stakeholder, prestazioni che includono non solo costi, ma anche tempi/servizio e qualità. Il nostro articolo propone una griglia integrata di misurazione delle prestazioni dei processi ed una corrispondente metodologia di progettazione dei processi. L integrazione fra stakeholder e prestazioni distingue il nostro approccio da altri metodi come 6Sigma e Balanced ScoreCard. Competere sulle prestazioni dei processi Nelle economie mature, i servizi determinano oltre lo 80% del PIL e la concorrenza diviene sempre più concreta al diminuire del costo sostenuto dai clienti per cambiare fornitore. La maturità porta anche ad un sostanziale livellamento delle caratteristiche dei prodotti e servizi ai clienti privati ed alle aziende. La ingegneria dei processi gestionali con cui il servizio è erogato diviene quindi chiave competitiva. Una buona ingegneria dei servizi deve ottenere processi competitivi e sostenibili [24] [30] economicamente e nel tempo. La competitività dei processi è data dal livello delle prestazioni. Un è competitivo se le sue prestazioni sono superiori alla concorrenza. Le prestazioni rilevanti, come la classica teoria della Balanced Score Card afferma [16], includono non solo prestazioni monetarie ma anche qualitative. Un competitivo deve essere però anche sostenibile. Con sostenibilità intendiamo la capacità di erogare prestazioni competitive nel tempo. Per essere sostenibili le prestazioni del devono essere accettabili a tutte le comunità dei portatori di interesse del, ovvero ai clienti, al management ed agli operatori (process stakeholder). La integrazione della prospettiva stakeholder nella griglia delle prestazioni è contributo ed obiettivo precipuo di questo articolo. La griglia integrata prestazioni-stakeholder può essere utilizzata per guidare la progettazione di un nuovo o migliorare un esistente, definire un cruscotto di governo dei processi ed infine per l audit dei processi gestionali. La griglia di analisi delle prestazioni si distingue quindi dalle molte proposte correnti, fra le quali citiamo il 6Sigma [11] che è teso alla sola qualità, e la Balanced ScoreCard [16] [17] [18], che considera unicamente il punto di vista del manager. Griglie e modelli per l analisi delle prestazioni La integrazione di metriche comprensive con la prospettiva degli stakeholder si colloca nel filone del performance measurement. Consideriamo qui di seguito alcuni elementi essenziali della discussione su questo punto. Una prima visione integrata delle prestazioni è data dalla Balanced Score Card [16] [17] [18]; con il suo enorme successo, ha imposto nei sistemi di controllo strategico delle multinazionali la integrazione fra misure monetarie (financial) e misure qualitative, orientate alle prestazioni verso cliente e mercato, processi interni e sviluppo dei fattori di crescita (sistemi e tecnologia, personale, prassi operative). Questo insieme di misure, note come KPI (Key Performance Indicators), per altro erano usate già negli anni Ottanta in cruscotti direzionali destinati al tradizionale controllo budgetario [23]. Dopo quasi venti anni, tuttavia, il cammino del controllo integrato non è ancora compiuto; a consuntivo di un lungo periodo di utilizzo, nel 2007, Hammer osserva che il problema Pagina 1 di 10

2 del controllo integrato non è il modello ma la applicabilità, in quanto si tende a non misurare le variabili rilevanti e/o si usano metriche inappropriate [15]. Un secondo sviluppo di metriche dei processi è dato, negli anni Duemila, dal metodo 6Sigma [11] considerato un riferimento per l ottimizzazione dei processi operativi, si richiama a filosofie di qualità totale, emerse negli anno Settanta e propagatesi negli anni Novanta. Scopo della metodologia è ridurre la variazione del all interno dei limiti di specifica; tuttavia il 6Sigma valuta unicamente alcune prestazioni interne. Come è stato osservato, migliori le prestazioni di un che non sai se sia buono o non buono. Parallelamente, un paradigma operativo è proposto dalla prassi dei Service Level Agreement (SLA) [28]. Nati come schema contrattuale dei fornitori di servizi IT, fissano un livello di servizio adeguato al compenso percepito dal fornitore. Negli SLA, il cliente stabilisce (a) una serie di misure della qualità (in senso lato) del servizio a fronte del prezzo pattuito, (b) una serie di procedure di verifica e (c) una serie di clausole di salvaguardia del cliente a fronte di carenze del servizio stesso. Il Service Level Management (SLM) è la metodologia di gestione del SLA. Un modello di riferimento SLM è descritto nella libreria ITIL (IT Infrastructure Library) divenuta standard de facto mondiale. Il modello ITIL è un acceleratore ed una modalità quasi certificata per i progetti SLM. La filosofia SLA introduce la dimensione del cliente nel performance measurement, ma non fornisce un modello esplicito e globale delle prestazioni, della portata della BSC. La filosofia SLA non è isolata. La filosofia della garanzia del servizio porta, dagli anni 2000 in poi, alla definizione di schemi di monitoraggio del servizio al cliente concepiti per servizi pubblici [3] come telecomunicazioni, trasporti, sanità, energia; ne sono esempio le Carte dei servizi (Customer Bill of Rights). Analogamente agli SLA, le Carte descrivono una promessa di servizio; tuttavia non sono negoziate né assistite da sistemi puntuali di monitoraggio. Lo sviluppo della teoria ha individuato alcuni spunti fondamentali: Integrazione fra metriche monetarie e metriche qualitative in una unica griglia, dalla Balanced Score Card Uso di metriche per la progettazione ed il miglioramento dei processi, promosso del 6Sigma Correlazione fra metriche di prezzo e valore per il cliente, introdotta dagli SLA. La griglia qui proposta usa misure qualitative e quantitative (analogamente alla Balanced Score Card) e le integra con un modello di stakeholder, generalizzando alcuni concetti solo impliciti nello SLA. Inoltre la griglia si propone lo scopo di definire le misure chiave per guidare la progettazione, il miglioramento o il monitoraggio del, analogamente all approccio 6Sigma. Stakeholder e prestazioni dei processi Il termine stakeholder designa (classi di) attori che da una parte hanno un interesse nel gestionale e dall altra sono in grado di condizionarne il funzionamento e/o il successo. 1 In un gestionale identifichiamo alcuni fondamentali stakeholder: i clienti, il management, gli operatori 1 Il termine Stakeholder ha una lunga storia. Edward Freeman ( Strategic Management, 1984, cap. 2) definisce gli stakeholder come Those groups without whose support the organization would cease to exist. L analisi degli stakeholder risale agli anni Sessanta. Igor Ansoff in Corporate Strategy (1965) afferma che Stakeholder is the subject who takes a modifying and constraining influence on the former. Ancora più incisiva la definizione di Eric Rhenman, in Industrial Democracy and Industrial Management, Tavinstok Institute, London, We shall be using the term stakeholders to designate the individuals or groups which depend on the company for the realization of their personals goals and on whom the company is dependent. In that sense employees, owners, customers, suppliers, creditors as well as many other groups can all be regarded as stakeholders in the company. Pagina 2 di 10

3 Cliente Richiesta Manager di livello superiore Manager A Manager B Manager C Operatore A Operatore B Operatore C Attività 1 Attività 3 Attività 4 Attività 2 Prodotto e/o servizio Organizzazione A Organizzazione B Organizzazione C Figura 1 Intersezione fra schema standard del gestionale / catena di servizio e prospettive degli attori La Figura 1 rappresenta le aree di interesse dei diversi stakeholder sullo schema di un generico gestionale end to end. Il è attivato da una richiesta fatta dal cliente (p.e. una richiesta di mutuo) ed include serie di attività svolte da una o più organizzazioni, che portano alla erogazione del prodotto/servizio richiesto (p.e. la erogazione del mutuo). L interesse del cliente è esterno allo svolgimento del : il cliente è motivato dal risultato non dalla struttura del. L interesse degli operatori è interno al e si frammenta in tante aree quanti sono i centri di lavoro che operano nel (indicati nelle colonne del diagramma). L interesse del manager è funzione dell ampiezza della sua responsabilità; ad alto livello il manager considererà tutte le attività di un azienda, mentre i manager di livello operativo saranno focalizzati sulle prestazioni dei singoli reparti che dirigono. Ogni classe di stakeholder si propone un ritorno diverso(tabella 1). Il manager persegue la massimizzazione del profitto; l operatore massimizza l appetibilità del lavoro svolto; il cliente massimizza il valore del servizio ricevuto. Un, per essere sostenibile, deve dare ritorni a tutti gli stakeholder. Tale multi-dimensionalità dei ritorni può essere rappresentata da tre assi, uno per classe di stakeholder, con un livello massimo (prestazione massima) e un livello di accettabilità (prestazione accettabile). Stakeholder Ritorno atteso dallo stakeholder Influenza dello stakeholder Cliente Valore netto cliente = Valore ricevuto - Costi sostenuti (Prezzo pagato + sforzo necessario per ottenere il prodotto) alla qualità ed al livello di servizio Operatore Manager Valore del lavoro = Valore ricevuto ( retribuzione tangibile e intangibile) - Costi sostenuti (sforzo applicato alla esecuzione del ) Profitto = Ricavi del prodotto e/o servizio - Costi del Tabella 1 Ritorni ed influenze degli stakeholder A parità di fattori, massimizza il valore atteso, richiedendo l aumento dei costi e delle risorse finalizzate Determina la qualità effettiva di esecuzione del ; massimizza la qualità del lavoro, aumentando la domanda sulla qualità delle attrezzature, dell ambiente di lavoro e dello sviluppo professionale Definisce gli obiettivi del e ne controlla la attuazione Possiamo assumere per semplicità che un è sostenibile se la prestazione complessiva verso ogni classe di stakeholder è superiore alla accettabilità. Ipotizziamo quindi un vincolo AND fra le classi di stakeholder. Conseguentemente la gamma di valori compresa fra prestazione massima e prestazione sostenibile rappresenta l area della sostenibilità (Figura 2). Pagina 3 di 10

4 Figura 2 Assi di prestazione ed area di sostenibilità Passiamo quindi alla questione logicamente successiva, cioè le metriche per misurare il ritorno agli stakeholder e le prestazioni dei processi. La griglia integrata stakeholder- prestazioni METRICHE DI COSTO METRICHE DI SERVIZIO (RAPIDITA & ADATTABILITA ) METRICHE DI QUALITA E DI SODDISFAZIONE Tabella 2 La griglia stakeholder-metriche MANAGER CLIENTE OPERATORE Costo unitario di Costo unitario di Costo unitario di produzione dell output acquisizione e fruizione esecuzione delle attività del dell output del (impegno applicato) Tempo di esecuzione e puntualità delle attività Elasticità delle risorse (versatilità) Qualità del (σ cioè conformità alle specifiche ) Tempo di risposta alla richiesta Elasticità del fornitore (flessibilità) Conformità rispetto alle attese dell output del Soddisfazione del cliente Tempi di attesa per la esecuzione delle attività Elasticità delle attività e delle strumentazioni Qualità e conformità dell ambiente di lavoro Soddisfazione degli addetti Nostro obiettivo è uno schema di misurazione delle prestazioni ragionevolmente universale. La universalità è ottenuta incrociando una gamma ampia di metriche, che integra spunti delle teorie e modelli SLA, BSC, 6Sigma con la filosofia degli stakeholder. Lo schema propone infatti tre ordini di metriche, rispettivamente (a) sui costi e in generale sulla efficienza e produttività, (b) sul livello di servizio misurato sul tempo e sulla elasticità dei processi di erogazione, (c) sulla qualità offerta ovvero sulla conformità del e del prodotto rispetto alle aspettative. A quest ultima classe di metriche associamo alcuni indici valutativi globali come gli indici di soddisfazione. Le metriche si differenziano profondamente per ogni classe di stakeholder, come suggerisce la Tabella 2. Metriche di costo Le metriche di costo comprendono l ampia gamma degli elementi di costo inclusi nei ritorni degli stakeholder considerati in Tabella 2. Anche i costi fanno emergere relazioni dialettiche fra le classi di stakeholder. Infatti: Nella prospettiva del manager le metriche di costo quantificano l insieme delle risorse spese per eseguire il. Il costo, come è noto, può essere misurato con diverse metriche, come il costo unitario vero e proprio (dove sono applicabili metodologie di Activity Based Costing), la produttività o la saturazione delle risorse. Dal punto di vista del manager, il ideale minimizza i costi produzione. Nella prospettiva del cliente, il significato di costo cambia completamente, in quanto, misurando il costo sostenuto dal cliente per l acquisizione e la fruizione dell output, somma prezzo pagato e costi accessori, che il cliente sostiene per informarsi, richiedere ed ottenere Pagina 4 di 10

5 l output. I costi accessori includono sia gli esborsi monetari sia il costo-opportunità del tempo del cliente. In un generico di erogazione di mutui, includono gli esborsi per parcelle e il costo - opportunità del tempo speso dai clienti per informarsi e compilare i documenti. Dal punto di vista del cliente, il ideale minimizza i costi accessori 2. Nella prospettiva operatore, i costi valorizzano l impegno per eseguire le attività del. Essi sommano tempi spesi per varie voci, come (a) esecuzione della attività primaria (b) attività accessorie (p.e. accendere il computer, riscaldare il macchinario, posizionare il pezzo da lavorare, ricercare informazioni) (c) inattività forzata (p.e. attesa cliente, attesa informazioni). Dal punto di vista del lavoratore, un ideale minimizza l impegno richiesto, riducendo l importo su una o più delle voci del costo. Metriche di adattabilità e rapidità Una seconda gamma di metriche riguarda (a) rapidità e puntualità (b) adattabilità rispetto alle prospettive del manager, del cliente e dell operatore. Per il cliente, il ideale è rapido e accetta tutte le modifiche; richiede poco tempo, è puntuale e, infine, confeziona output personalizzati ovvero accetta tutte le modifiche richieste dal cliente (p.e. rimborso anticipato, trasferimento del mutuo ad altra banca). Misure di velocità di esecuzione e di puntualità sono tipiche di SLA di servizi di trasporti (puntualità), di servizi informatici (tempo di risposta), di servizi di assistenza attraverso call center o web (tempi di riposta, tempi di attesa, puntualità ecc.). Per il manager, il ideale batte in velocità la concorrenza e, inoltre, ha risorse più versatili, capaci di soddisfare una ampia gamma di esigenze. Nel caso dei mutui, il ideale dovrebbe prevedere per una filiale virtuale polivalente capace di rispondere alle richieste del cliente immediatamente (per battere la concorrenza) e completamente (per coprire tutti i segmenti di mercato). Lo scopo dell operatore appare divergente: attività ed ambiente adattabili e personalizzabili alle proprie esigenze. Questo scopo è essenziale per la progettazione web, dove il progettista deve offrire all operatore la possibilità di configurarsi la scrivania secondo il personale stile di lavoro. Metriche di qualità e soddisfazione Anche nel caso della qualità, la finalità della misurazione cambia a seconda dello stakeholder. Per il manager, la qualità è qualità della produzione, che tipicamente può essere analizzata e migliorata con metodologie come 6Sigma, dove, come abbiamo accennato, la qualità è data dalla conformità alle specifiche. Nel caso dei mutui la qualità della produzione è quindi il complemento a 100 degli scarti, cioè di mutui proposti ma non autorizzati in quanto non conformi a requisiti normativi e/o procedurali. Per il cliente la qualità è la conformità dell output del alle attese. Nel caso della assistenza medica è correlata al successo della diagnosi e della cura. Nel caso meno drammatico di una compagnia telefonica che serve aziende, la qualità è rapportata alla affidabilità del sistema / servizio. Infine, nel caso di un servizio di manutenzione di 2 I costi del cliente sono indipendenti dai costi di produzione. Nell assistenza sanitaria, il costo per il produttore è dato dal costo delle risorse di personale, spazio, macchinari, medicinali, mentre il costo per l assistito include il prezzo del ticket (anche nullo) e i costi accessori, dati dal tempo e dagli esborsi per visite, operazioni ed esami, viaggi inclusi. I costi accessori, a parità di ticket, portano il cliente a scegliere la assistenza più conveniente e sono quindi discriminanti. Pagina 5 di 10

6 ascensori, la qualità è data dalla affidabilità degli ascensori espressa in MTBF (Mean Time Between Failures) e dalla rapidità degli interventi, espressa in MTTR (Mean Time To Repair). Un sistema di diagnosi in tempo reale installato sugli ascensori certamente potrebbe migliorare i valori MTBF e MTTR. Più in generale MTBF e MTTR sono parametrici di qualità tipici degli SLA per servizi informatici, di trasporto e simili. Anche la qualità per l operatore è legata alla affidabilità degli impianti ed alla conformità dell ambiente di lavoro. Ambienti di lavoro ergonomici e macchinari affidabili massimizzano la qualità verso l operatore. La qualità può essere misurata da indici MTBF e MTTR applicati alla attività interne alla catene dei servizio. Alle metriche di qualità possono essere assimilati gli indicatori di soddisfazione in quanto esprimono la qualità globale soggettivamente percepita dai clienti (Customer Satisfaction) e dall operatore (Employee Satisfaction) su cui esiste una ampia e consolidata letteratura [5] Anche se gli obiettivi di qualità sono indipendenti per ogni stakeholder, un progetto sulla qualità della produzione può essere unito con un progetto orientato alla qualità per il cliente o per l operatore. Un sistema integrato, flessibile ed affidabile permette di raggiungere l obiettivo di una qualità globale. L abilità del progettista sta quindi nel raggiungere obiettivi di qualità globale ad un costo sopportabile. Progettazione di processi performanti Un performante è un competitivo e sostenibile. Per progettare un performante occorre quindi correlare le prestazioni obiettivo del, espresse dalla griglia prestazioni-stakeholder, alla architettura organizzativa ed informatica del. Un iter di progettazione è semplificato nella tabella qui sotto. Essa sviluppa una nostra griglia metodologica nata per i progetti BPR [20] alla luce della griglia degli stakeholder (Tabella 3 Fasi della progettazione di processi ). Mentre le ultime due fasi sono generiche e possono essere svolte con qualunque metodologia di modellazione dei processi, le prime due fasi sono specifiche. La fase 1 è stata descritta nei paragrafi precedenti; diamo qualche cenno quindi alla fase 2, che correla architettura organizzativa ed IT alle prestazioni. Fase Obiettivo Passi Metodi / modelli Output Definire le prestazioni del Determinare prestazioni competitive e sostenibili Griglia prestazioni / stakeholder Prestazioni obiettivo Configurare il Modellare il flusso del Progettare i cruscotti del Definire una architettura organizzativa e IT del che sia fattibile e che garantisca le prestazioni obiettivo Individuare le iniziative di cambiamento Dettagliare il workflow del corrispondente alla architettura obiettivo Dettagliare il workflow del corrispondente alla architettura obiettivo Rilevare le prestazioni correnti Determinare le prestazioni obiettivo Analisi dei gap Rilevare la configurazione corrente Determinare la configurazione obiettivo Analizzare / simulare prestazioni ottenibili Individuare flow ed attori incluse le applicazioni interessate Selezionare gli indicatori prestazioni per il controllo del Definire l architettura di warehousing e analisi Tabella 3 Fasi della progettazione di processi performanti Griglia delle determinanti Mappatura della architettura IT Griglia determinanti / prestazioni Sw di simulazione Piattaforme di BPMN e BPEL Griglia prestazioni / stakeholder Metodi di progettazione di Business Intelligence Architettura organizzativa Architettura IT Iniziative organizzative Iniziative IT Prototipo di workflow eseguibile Progetto e prototipo di cruscotto di Pagina 6 di 10

7 Progettare prestazioni sostenibili e competitive richiede un approccio sistemico, in quanto le prestazioni sono influenzate, con un rapporto causa - effetto, dalla configurazione organizzativa ed informatica dei processi 3. In altre parole, ipotizziamo che le variabili della configurazione possano agire sulle prestazioni attraverso relazioni di causa-effetto; una prima versione di un metodo per la progettazione di processi sostenibili, detta HIGO, è stata definita e depositata del metodo 4. Classe stakeholder Cliente Manager Cliente Operatore Categoria prestazione Tempo di esecuzione Costo di produzione Costo al cliente Costo all operatore Flusso delle attività del Caratteristiche della architettura organizzativa Struttura organizzativa Competenze risorse umane Tabella 4 Influenza delle variabili di progettazione sulle prestazioni (esempio) Sistemi di incentivazione e controllo IT e tecnologie di Le relazioni possono essere visualizzate in via semplificata da una tabella, che evidenza la influenza sulle prestazioni delle caratteristiche della configurazione organizzativa, dove il campo pieno indica elevata influenza, il tratteggiato influenza moderata e il bianco influenza irrilevante. Nella Tabella 4, le caratteristiche della architettura IT determinano largamente costi e tempi di un immaginario di erogazione dei mutui (campo pieno); analogamente la complessa architettura del flusso delle attività allunga i tempi di erogazione dei mutui, indipendentemente dalle tecnologie. Poiché ogni prestazione può essere specializzata (p.e. il tempo di risposta può essere specializzato per tipo di cliente) e le relazioni possono raggiungere cardinalità elevate, conviene limitare l analisi di dettaglio ai soli aspetti più rilevanti. I possibili metodi sono (a) simulazione (b) sperimentazione (c) knowledge base. La simulazione permette di verificare la rispondenza del progettato alle prestazioni attese. I software di simulazione dei processi gestionali, auto-contenuti o integrati in piattaforme di progettazione, considerano il flusso delle attività ed una gamma relativamente ampia di variabili di prestazione, come tempo (p.e. attraversamento), costo (p.e. tassi di utilizzo delle risorse) e qualità. La simulazione fornisce indicazioni sui colli di bottiglia e sul dimensionamento delle risorse, ma richiede la semplificazione del flusso e del contesto che può minarne la validità. La sperimentazione su scala reale, con uffici pilota od analoghi metodi, offre spunti più ricchi. Nel caso dei mutui, una banca potrebbe sperimentare varie soluzioni, con clienti volontari e filiali fittizie, misurando l effetto delle diverse configurazioni di sulle variabili competitive critiche, nel nostro caso il tempo di risposta. La sperimentazione ha un costo elevato, ma permette un analisi quasi esaustiva, con un ampia gamma sia delle variabili di prestazione e sia delle variabili di progettazione del. Una knowledge base permette di progettare un a partire da un esistente (criterio della best practice). Un modello di progettazione è proposto dal Process Handbook [19], che consiste di un deposito di conoscenza condivisa sui processi gestionali con oltre descrizioni di processi e attività ed alcuni software per la gestione della conoscenza. Il 3 Si tratta di una linea di ricerca organizzativa risalente ancora agli anni Novanta (Scott-Morton 1991) e continuata successivamente con progetti come il Process Handbook di cui si dice successivamente (Malone ed altri 2003). 4 HIGO è il marchio depositato della griglia prestazioni - stakehoder; la parola HIGO indica in giapponese una forma fiorale di camelia a cinque petali come cinque sono appunto le variabili di progettazione del. Pagina 7 di 10

8 progetto è rilasciato con licenza open source; è possibile accedere a tutti i contenuti ed agli strumenti software (http://ccs.mit.edu/ph/ ). Elemento caratteristico del Process Handbook è il Process Classification Framework (PCF)[27], che intende facilitare il confronto dei processi indipendentemente dal settore industriale, dalle dimensioni o dalla collocazione geografica. Il PCF struttura i processi operativi e direzionali sui tre livelli categorie (12), gruppi (62) e processi elementari (1.500). Elemento chiave del Process Handbook è il Process Compass (Figura 3) con cui il progettista naviga sulla base di conoscenza sui due assi di scomposizione / aggregazione (Uses & Parts) e di generalizzazione / specializzazione. Il progettista cercherà la migliore soluzione, nel settore delle banche, la soluzione ottimale, confrontando le soluzioni di varie banche; inoltre, navigando per specializzazione / generalizzazione cercherà modelli di distribuzione analoghi in settori industriali diversi, p.e. assicurazioni. Integrando processi vari potrà finalmente definire un innovativo. 5 Figura 3 Il Compass del Process Handbook (da ) Nel Process Handbook possono essere (e di fatto lo sono sono) contenute tassonomie standard di settore come lo SCOR (Supply Chain Reference Model) nelle aziende industriali e manifatturiere [2] ed etom (enhanced Telecommunications Operations Model) per le compagnie di telecomunicazione [4]. Business Model SLA Stakeholder Business Process SLO Metrica (KPI) - Business Case Example Figura 4 Meta-modello della Business Process Performance Knowledge Base 6 5 Nell insieme, la navigazione con il Compass riflette, in modo semplificato, il percorso mentale di innovazione e, in parte, il procedimento logico analitico. Pagina 8 di 10

9 Integrando allo schema del Process Handbook la griglia che correla Stakeholder e Metriche (KPI) abbiamo definito un meta-modello (Figura 4). In esso, ad un dato Business Model sono correlati Business Process scomposti in sotto/processi e/o fasi e/o attività, cui sono collegati documenti che descrivono il singolo caso aziendale (Business Case Example). Alle Metriche (KPI) di prestazione sono correlati gli obiettivi di prestazioni (SLO) che fanno riferimento ad un accordo sul livello di servizio (SLA). Il meta-modello rappresenta quindi una base di conoscenza sui processi e sulle prestazioni dal punto di vista gestionale, che è quindi chiamata Business Process Performance Knowldege Base. Il meta-modello abilita la progettazione di processi performanti, sostenibili e competitivi. Una esemplificazione dettagliata del di progettazione esce dagli scopi del nostro articolo; ci limitiamo perciò a richiamare una schermata del prototipo della Business Process Performance Knowledge Base che attua il meta-modello, che raffigura il Business Case Example per il di assistenza sanitaria già evocato a proposito della simulazione (Figura 5). Figura 5 Un Business Case Example del prototipo di Business Process Performance Knowledge Base Conclusioni Il nostro lavoro si basa sul postulato che un buon gestionale produce risultati competitivi e sostenibili. Un secondo postulato afferma che un è buono se offre prestazioni accettabili ad una ampia gamma di interessati, gli stakeholder. L orientamento a prestazioni equilibrate fra stakeholder distingue il nostro approccio dalla progettazione dei processi dalla teoria manageriale (ed alla relative pratiche consulenziali) BPR e del BPM. Il BPR [1] [6][7][12] infatti basa il cambiamento, come è avvento nei progetti ERP (Enterprise Resource Planning), modelli paradigmatici (best practice) senza una valutazione preventiva e sistemica delle prestazioni, che includa non solo il management ma anche gli operatori ed i clienti [11]. Il BPM, che può esser visto come rivisitazione critica del BPR [8][9][13] [14], pone, a livello organizzativo, grande attenzione ad un comportamento processivo del management, ma non definisce un modello progettuale di riferimento. Progettare processi performanti richiede due strumenti: griglia delle prestazioni (multidimensionale) e progettazione del correlata alle prestazioni. I due strumenti sono dati rispettivamente dalla griglia prestazioni-stakeholder [20]e dalla correlazione, mediante una Knowledge base, di configurazioni di processi e prestazioni. Per le sue caratteristiche il nostro modello si abbina a molte parti delle metodologie BPM, delle quali può incorporare il ciclo vitale del progetto, le Pagina 9 di 10

10 classiche tecniche di progettazione organizzativa e di gestione del cambiamento, le piattaforme BPEL. Il raccordo fra metodologia BPM e approccio alla progettazione di progetti performanti è rappresentato dalla Knowledge Base. Riferimenti 1. Bartezzaghi E. Dove va il BPR?, Mondo Digitale, n. 2, pg 27-49, Bolstorff, P. Rosenbaum, R. Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model, AMACOM, Bracchi G., Mainetti S. (ed) E-government : l evoluzione della PA, Ilsole24Ore, Milano, Bruno G., Ronco E:, La mappa dei processi operativi etom: uno standard ITU, Cosma S., Il CRM: un nuovo modello di relazione fra banca e cliente, Bancaria Editrice, Milano Davenport T.H., Short J.E. The new industrial engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, vol. 31, n.1, Davenport T.H., Stoddard D.B., Reengineering: business change of mythic proportions?, Harvard Business Review, March-April Davenport T.H., The Coming Commmoditization of Processes, Harvard Business Review, June Davenport T., Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Enhanced Telecom Operation Model (etom) The Business Process Framework for the Information and Communication Service Industry, TeleManagement Forum, November Gupta P., Six Sigma Business Scorecard, McGrawHill, New York, Hammer M., Reengineering work: don t automate, obliterate, Harvard Business Review, July-August, Hammer M., How process enterprises really work, Harvard Business Review, Hammer M., The Superefficient Company, Harvard Business Review, September/October 2001, pp Hammer M., The 7 deadly sins of performance measurement, MIT Sloan Management Review, vol. 48, 2007, n.3., pg Kaplan R. S., Norton D.P., The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Kaplan e Norton, Harvard Business Review, Kaplan R. S., Norton D.P., Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, Ma, Kaplan R. S., Norton D.P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Ma, Klein M., Herman G.A., Lee J., O Donnel E., Malone T.H., Inventing new business process using a process repository, in Malone T.H., Crowston K., Herman G.A. Organizing Business Knowledge - the MIT process handbook, The MIT press, Cambridge Ma., Longo A., Motta G., Designing Business Process for sustainable performance: a model and a method, Business Process Design Workshop, 3d International Conference on Business Process Management, Nancy 5-7 September Mabert Vincent A., Soni Ashok, Venkatraman M.A. (2001), Enterprise Resource Planning: common myths versus evolving reality, Business Horizons, May-June, pp Malone T.W., Crowston K., Herman G.A., Organizing Business Knowledge: The MIT Process Handbook, MIT Press, Cambridge, Motta G., Il metodo dei KPI in Bracchi G., Francalanci C., Sistemi Informativi e impresa digitale, McGrawHill, Milano Motta G., Engineering of Digital Services, Motta G., Paradigma ERP e trasformazione della impresa, Mondo Digitale, n. 1, marzo Scott-Morton M (ed.) The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation, Oxford University Press, New York, Osborn C., A coordination theory approach to process documentation and redesign, WorkingPaper MIT, Center for Coordination Science 28. Sturm R., Morris W., Jander M., Foundations of Service Level Management, Sams, Sturm R., Service Level Management: Not Just for IT Anymore, Sheehan, J., Understandig Service Sector Innovation, Communications of the ACM Vol. 49, No. 7, July 2006 Pagina 10 di 10

Progettare processi aziendali sostenibili

Progettare processi aziendali sostenibili Gianmario Motta Giovanni Pignatelli Progettare processi aziendali sostenibili Un approccio alla progettazione dei processi fondato un modello orientato alle prestazioni sostenibili Anche la semplice lettura

Dettagli

INDICE 22-02-2005 15:25 Pagina V. Indice

INDICE 22-02-2005 15:25 Pagina V. Indice INDICE 22-02-2005 15:25 Pagina V Indice Gli autori XIII XVII Capitolo 1 I sistemi informativi aziendali 1 1.1 INTRODUZIONE 1 1.2 IL MODELLO INFORMATICO 3 1.2.1. Il modello applicativo 3 Lo strato di presentazione

Dettagli

TU METTI LE IDEE.. NOI LE SOLUZIONI!!

TU METTI LE IDEE.. NOI LE SOLUZIONI!! TU METTI LE IDEE.. NOI LE SOLUZIONI!! MISSION La mission di CSR Solution è quella di supportare soluzioni software avanzate nei settori della progettazione e della produzione industriale per le aziende

Dettagli

Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003

Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003 1 Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale Sestri Levante 19-20 maggio 2003 Performing - Mission 2 Performing opera nel mercato dell'ingegneria dell organizzazione e della revisione

Dettagli

Lista delle descrizioni dei Profili

Lista delle descrizioni dei Profili Lista delle descrizioni dei Profili La seguente lista dei Profili Professionali ICT è stata definita dal CEN Workshop on ICT Skills nell'ambito del Comitato Europeo di Standardizzazione. I profili fanno

Dettagli

L ultima versione di ITIL: V3 Elementi salienti

L ultima versione di ITIL: V3 Elementi salienti L ultima versione di ITIL: V3 Elementi salienti Federico Corradi Workshop SIAM Cogitek Milano, 17/2/2009 COGITEK s.r.l. Via Montecuccoli 9 10121 TORINO Tel. 0115660912 Fax. 0115132623Cod. Fisc.. E Part.

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

Nell'era della Business Technology: il business e la tecnologia allineati per migliorare i risultati dell'azienda

Nell'era della Business Technology: il business e la tecnologia allineati per migliorare i risultati dell'azienda Nell'era della Business Technology: il business e la tecnologia allineati per migliorare i risultati dell'azienda Giovanni Vecchio Marketing Program Manager - Hewlett Packard Italiana S.r.l. Treviso, 13

Dettagli

Pagine romane (I-XVIII) OK.qxd:romane.qxd 7-09-2009 16:23 Pagina VI. Indice

Pagine romane (I-XVIII) OK.qxd:romane.qxd 7-09-2009 16:23 Pagina VI. Indice Pagine romane (I-XVIII) OK.qxd:romane.qxd 7-09-2009 16:23 Pagina VI Prefazione Autori XIII XVII Capitolo 1 Sistemi informativi aziendali 1 1.1 Introduzione 1 1.2 Modello organizzativo 3 1.2.1 Sistemi informativi

Dettagli

Alcune persone guardano le cose accadere. Altre fanno in modo che accadano!

Alcune persone guardano le cose accadere. Altre fanno in modo che accadano! 2013 Alcune persone guardano le cose accadere. Altre fanno in modo che accadano! Nel mondo economico dei nostri tempi, la maggior parte delle organizzazioni spende migliaia (se non milioni) di euro per

Dettagli

LIBERA L EFFICIENZA E LA COMPETITIVITÀ DEI TUOI STRUMENTI! Open Solutions, Smart Integration

LIBERA L EFFICIENZA E LA COMPETITIVITÀ DEI TUOI STRUMENTI! Open Solutions, Smart Integration LIBERA L EFFICIENZA E LA COMPETITIVITÀ DEI TUOI STRUMENTI! Open Solutions, Smart Integration COSA FACCIAMO SEMPLIFICHIAMO I PROCESSI DEL TUO BUSINESS CON SOLUZIONI SU MISURA EXTRA supporta lo sviluppo

Dettagli

Sistemi Informativi Direzionali

Sistemi Informativi Direzionali DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA INFORMATICA AUTOMATICA E GESTIONALE ANTONIO RUBERTI Sistemi Informativi Direzionali 1 Architettura per la Business Intelligence KPI DSS MKT CRM HR Datamart-1 Datamart-2 Datamart-3

Dettagli

Dalla condivisione dei dati all analisi delle performance

Dalla condivisione dei dati all analisi delle performance Dalla condivisione dei dati all analisi delle performance Agenda Presentazione Alfa Group Sistemi informativi tradizionali La La soluzione innovativa Gli strumenti Le Le regole del gioco Il Il prototipo

Dettagli

The ITIL Foundation Examination

The ITIL Foundation Examination The ITIL Foundation Examination Esempio di Prova Scritta A, versione 5.1 Risposte Multiple Istruzioni 1. Tutte le 40 domande dovrebbero essere tentate. 2. Le risposte devono essere fornite negli spazi

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici Il

Dettagli

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e

Dettagli

Documentare, negoziare e concordare gli obiettivi di qualità e le responsabilità del Cliente e dei Fornitori nei Service Level Agreements (SLA);

Documentare, negoziare e concordare gli obiettivi di qualità e le responsabilità del Cliente e dei Fornitori nei Service Level Agreements (SLA); L economia della conoscenza presuppone che l informazione venga considerata come la risorsa strategica più importante che ogni organizzazione si trova a dover gestire. La chiave per la raccolta, l analisi,

Dettagli

1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione

1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione CORSI DI FORMAZIONE PROJECT GROUP AREA STRATEGIA 1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione Balanced Scorecard 1 giorno Significato

Dettagli

Corso di Eccellenza in Business Process Management. per la Sanità

Corso di Eccellenza in Business Process Management. per la Sanità Corso di Eccellenza in Business Process Management per la Sanità Con il patrocinio e la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica dell Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico

Dettagli

Università degli studi dell Aquila. Sistemi informativi aziendali 9 C.F.U.

Università degli studi dell Aquila. Sistemi informativi aziendali 9 C.F.U. Università degli studi dell Aquila Sistemi informativi aziendali 9 C.F.U. Ing. Gaetanino Paolone (gaetanino.paolone@univaq.it) Prof. Dr. Luciano Fratocchi (luciano.fratocchi@univaq.it) Contenuti (2 ore)

Dettagli

ICT e strategie. L influenza delle ICT sulla strategia

ICT e strategie. L influenza delle ICT sulla strategia ICT e strategie Information Systems Design L influenza delle ICT sulla strategia 1. Miglioramento dei processi decisionali strategici e di pianificazione e controllo 2. Strumento per perseguire la strategia

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

Un potente sistema di monitoraggio delle performance aziendali

Un potente sistema di monitoraggio delle performance aziendali Un potente sistema di monitoraggio delle performance aziendali Scenario di utilizzo Monitorare efficacemente e costantemente le performance aziendali diventa sempre più cruciale per mantenere alti i livelli

Dettagli

Processi gestionali. Sistemi Informativi Aziendali. Sistemi Informativi Aziendali. Umberto Nanni. Umberto Nanni

Processi gestionali. Sistemi Informativi Aziendali. Sistemi Informativi Aziendali. Umberto Nanni. Umberto Nanni DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA INFORMATICA AUTOMATICA E GESTIONALE ANTONIO RUBERTI Processi gestionali 1 Informatizzazione per Sistemi Informativi 1. Elaborazione Dati, Automazione Industriale supporto EDP

Dettagli

Consulenza, servizi su misura e tecnologia a supporto del business.

Consulenza, servizi su misura e tecnologia a supporto del business. Consulenza, servizi su misura e tecnologia a supporto del business. ACCREDITED PARTNER 2014 Consulenza, servizi su misura e tecnologia a supporto del business. Gariboldi Alberto Group Srl è una realtà

Dettagli

Obiettivi conoscitivi

Obiettivi conoscitivi Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB Strumenti avanzati di management accounting. Profili internazionali. Anno Accademico

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Corso di Certificazione in Business Process Management Progetto Didattico 2015 con la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico

Dettagli

Formalizzare i processi aziendali per

Formalizzare i processi aziendali per Formalizzare i processi aziendali per accrescere l efficacia l dei controlli Bankadati S.I. Gruppo Creval La comunicazione finanziaria Sondrio, 9 marzo 2010 LA GESTIONE PER PROCESSI IN CREVAL La gestione

Dettagli

IS Governance. Francesco Clabot Consulenza di processo. francesco.clabot@netcom-srl.it

IS Governance. Francesco Clabot Consulenza di processo. francesco.clabot@netcom-srl.it IS Governance Francesco Clabot Consulenza di processo francesco.clabot@netcom-srl.it 1 Fondamenti di ISO 20000 per la Gestione dei Servizi Informatici - La Norma - 2 Introduzione Che cosa è una norma?

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. Definizione, classificazioni

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. Definizione, classificazioni SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Definizione, classificazioni IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE A cosa serve una definizione? Esistono diverse prospettive tecnica, organizzativa, della comunicazione e quindi

Dettagli

PROTEO srl Consulenti di Direzione ed Organizzazione

PROTEO srl Consulenti di Direzione ed Organizzazione La missione Affiancare le aziende clienti nello sviluppo e controllo del loro business Servire il suo Cliente con una offerta illimitata e mirata a risolvere le Sue principali esigenze Selezionare Partners

Dettagli

Indagine sull HR Transformation nelle Banche Italiane

Indagine sull HR Transformation nelle Banche Italiane Indagine sull HR Transformation nelle Banche Italiane integrazione con il business e le strategie eccellenza dei servizi hr HR Transformation efficienza e le tecnologie sourcing Premessa La profonda complessità

Dettagli

Processi di Gestione dei Sistemi ICT

Processi di Gestione dei Sistemi ICT Università di Bergamo Facoltà di Ingegneria GESTIONE DEI SISTEMI ICT Paolo Salvaneschi A3_1 V1.1 Processi di Gestione dei Sistemi ICT Il contenuto del documento è liberamente utilizzabile dagli studenti,

Dettagli

Automazione gestionale

Automazione gestionale ERP, MRP, SCM e CRM Automazione gestionale verticale editoria banche assicurazioni orizzontale contabilita (ordini fatture bolle) magazzino logistica (supply chain) Funzioni orizzontali (ERP) ordini vendita

Dettagli

Il modello informatico dei sistemi informativi aziendali: modello applicativo e modello tecnologico.

Il modello informatico dei sistemi informativi aziendali: modello applicativo e modello tecnologico. Titolo dell'insegnamento Sistemi Informativi Gestionali CFU 6 Struttura dell insegnamento 1) Lezione in aula virtuale 1: Introduzione al corso e spiegazione dei concetti di base dell informatica aziendale.

Dettagli

a management consulting company

a management consulting company a management consulting company a management consulting company La società BF Partners S.r.l., fondata dall Ing. Alessandro Bosio e dall Ing. Federico Franchelli, è specializzata nella gestione di progetti

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

2. Perché nasce l idea

2. Perché nasce l idea Lucidi di Alberto Bubbio 1. Quando nasce l idea? I PRIMI A PROPORRE L IDEA DI PROGETTARE UNA BALANCED SCORECARD ( SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA ) FURONO KAPLAN E NORTON NEL 1992. GENNAIO-FEBBRAIO 1992

Dettagli

Marco Salvato, KPMG. AIEA Verona 25.11.2005

Marco Salvato, KPMG. AIEA Verona 25.11.2005 Information Systems Governance e analisi dei rischi con ITIL e COBIT Marco Salvato, KPMG Sessione di studio AIEA, Verona 25 Novembre 2005 1 Information Systems Governance L'Information Systems Governance

Dettagli

SISTEMI INFORMATIVI. Definizione, classificazioni

SISTEMI INFORMATIVI. Definizione, classificazioni SISTEMI INFORMATIVI Definizione, classificazioni IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE A cosa serve una definizione? a identificare i confini del SI a identificarne le componenti a chiarire le variabili progettuali

Dettagli

www.hcmschool.it APPROFONDIRE POTENZIARE APPLICARE

www.hcmschool.it APPROFONDIRE POTENZIARE APPLICARE www.hcmschool.it APPROFONDIRE POTENZIARE APPLICARE Sviluppare competenze manageriali innovative per il mondo della Sanità Health Care Management School Il Sistema Sanitario rappresenta uno dei settori

Dettagli

La forza lavoro del futuro: nuove strategie gestionali e previdenziali per le imprese

La forza lavoro del futuro: nuove strategie gestionali e previdenziali per le imprese La forza lavoro del futuro: nuove strategie gestionali e previdenziali per le imprese Marco Valerio Morelli, Mercer Valerio Salone, Mercer Ripensare l età e la sua gestione La prospettiva dell Age Management

Dettagli

I valori distintivi della nostra offerta di BPO:

I valori distintivi della nostra offerta di BPO: Business Process Outsourcing Partner 3M Software è il partner di nuova generazione, per la progettazione e la gestione di attività di Business Process Outsourcing, che offre un servizio completo e professionale.

Dettagli

IT governance & management. program

IT governance & management. program IT governance & management Executive program VI EDIZIONE / GENNAIO - maggio 2016 PERCHÉ QUESTO PROGRAMMA Nell odierno scenario competitivo l ICT si pone come un fattore abilitante dei servizi di business

Dettagli

Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica IL CASO FEDERAZIONE DELLE BCC DELL'EMILIA- ROMAGNA

Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica IL CASO FEDERAZIONE DELLE BCC DELL'EMILIA- ROMAGNA Estratto dell'agenda dell'innovazione e del Trade Bologna 2011 Speciale: I casi Introduzione dell'area tematica IL CASO FEDERAZIONE DELLE BCC DELL'EMILIA- ROMAGNA Innovare e competere con le ICT: casi

Dettagli

COME MISURARE UN SERVICE DESK IT

COME MISURARE UN SERVICE DESK IT OSSERVATORIO IT GOVERNANCE COME MISURARE UN SERVICE DESK IT A cura di Donatella Maciocia, consultant di HSPI Introduzione Il Service Desk, ovvero il gruppo di persone che è l interfaccia con gli utenti

Dettagli

Fattori critici di successo

Fattori critici di successo CSF e KPI Fattori critici di successo Critical Success Factor (CSF) Definiscono le azioni o gli elementi più importanti per controllare i processi IT Linee guida orientate alla gestione del processo Devono

Dettagli

Qualità del software. Tecniche di Programmazione 2009/10. Giovanni A. Cignoni - http://www.di.unipi.it/~giovanni/ 1. contenuti. definizione di qualità

Qualità del software. Tecniche di Programmazione 2009/10. Giovanni A. Cignoni - http://www.di.unipi.it/~giovanni/ 1. contenuti. definizione di qualità Qualità del software Tecniche di Programmazione Lez. 05 Università di Firenze a.a. 2009/10, I semestre 1/33 contenuti Qualità? Definizioni Il prodotto software Modelli della qualità per il sw: ISO/IEC

Dettagli

L'evoluzione dei Sistemi Informativi e i nuovi modelli di offerta 23 ottobre 2009. www.osservatori.net

L'evoluzione dei Sistemi Informativi e i nuovi modelli di offerta 23 ottobre 2009. www.osservatori.net L'evoluzione dei Sistemi Informativi e i nuovi modelli di offerta: opportunità e sfide in un momento di crisi Mariano Corso School of Management Politecnico di Milano Milano, 23 ottobre 2009 Ricerca ALCUNI

Dettagli

Costi, ricavi IT e Audit. Fabio Nervegna Cell. 335-5377988 fabio.nervegna@altran.it

Costi, ricavi IT e Audit. Fabio Nervegna Cell. 335-5377988 fabio.nervegna@altran.it Costi, ricavi IT e Audit Fabio Nervegna Cell. 335-5377988 fabio.nervegna@altran.it 1 Premessa 2 Idea: la genesi 3 Le motivazioni 4 Descrizione tematica: idea e contesto, obiettivi 5 Approccio metodologico

Dettagli

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo quindici Produzione globale, outsourcing e logistica Caso di apertura 15-3 Quando ha introdotto la console video-ludica X-Box, Microsoft dovette decidere se produrre

Dettagli

ALLEGATO 2 MODELLO DI OFFERTA TECNICA

ALLEGATO 2 MODELLO DI OFFERTA TECNICA ALLEGATO 2 MODELLO DI OFFERTA TECNICA Allegato 2 Modello di offerta tecnica Pagina 1 di 23 Premessa Nella redazione dell Offerta tecnica il concorrente deve seguire lo schema del modello proposto in questo

Dettagli

Il Programma di razionalizzazione della spesa per beni e servizi della P.A.

Il Programma di razionalizzazione della spesa per beni e servizi della P.A. Il Programma di razionalizzazione della spesa per beni e servizi della P.A. Seminario sulle Convenzioni CONSIP in ambito ICT 28 Novembre 2003 Palazzo del Consiglio Regionale Sala Sinni Agenda 1. Apertura

Dettagli

CATALOGO SERVIZI. www.itetsrl.net - www.bgtech.it

CATALOGO SERVIZI. www.itetsrl.net - www.bgtech.it CATALOGO SERVIZI www.itetsrl.net - www.bgtech.it Company Profile La B&G Engineering srl è un azienda di consulenza direzionale, con servizi tecnologici e outsourcing telematici. Collabora con i clienti

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Corso di Eccellenza in Business Process Management edizione 2010 Con il patrocinio e la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica dell Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico

Dettagli

Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli

Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli I sistemi informativi Il processo

Dettagli

ECM solutiondoc. Enterprise Content Management. inxpire S.r.l.s. Tel 039 2847673 Fax 039 3305120 h:p://www.inxpire.it commerciale@inxpire.

ECM solutiondoc. Enterprise Content Management. inxpire S.r.l.s. Tel 039 2847673 Fax 039 3305120 h:p://www.inxpire.it commerciale@inxpire. ECM solutiondoc Enterprise Content Management inxpire S.r.l.s. Tel 039 2847673 Fax 039 3305120 h:p://www.inxpire.it commerciale@inxpire.it Cos è SolutionDOC SolutionDOC : ECM (Enterprise Content Management

Dettagli

Chi Siamo. Esperienza Ricerca Forte impronta quantitativa Condivisione dei bisogni Soluzioni tailored made

Chi Siamo. Esperienza Ricerca Forte impronta quantitativa Condivisione dei bisogni Soluzioni tailored made Chi Siamo Metodia nasce a Siena nel 2004 da un gruppo di consulenti e ricercatori, professionisti in discipline statistiche ed economiche, già impegnati da diversi anni in collaborazioni con l Università

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 4 1 Le esigenze di cambiamento LA TRADIZIONALE STRUMENTAZIONE E LE METODOLOGIE DEL CONTROLLO si contraddistinguono per: Focalizzazione

Dettagli

La ISA nasce nel 1994. Servizi DIGITAL SOLUTION

La ISA nasce nel 1994. Servizi DIGITAL SOLUTION ISA ICT Value Consulting La ISA nasce nel 1994 Si pone sul mercato come network indipendente di servizi di consulenza ICT alle organizzazioni nell'ottica di migliorare la qualità e il valore dei servizi

Dettagli

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Master Universitario di II livello in Interoperabilità Per la Pubblica Amministrazione e Le Imprese Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Lavoro pratico II Periodo didattico

Dettagli

Gestione per processi: utilità e sfide. Ettore Bolisani DTG Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali Università di Padova

Gestione per processi: utilità e sfide. Ettore Bolisani DTG Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali Università di Padova Gestione per processi: utilità e sfide Ettore Bolisani DTG Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali Università di Padova 1 Ingegneria industriale Ingegneria gestionale Didattica: KNOWLEDGE

Dettagli

Sistemi Informativi Aziendali I

Sistemi Informativi Aziendali I Modulo 6 Sistemi Informativi Aziendali I 1 Corso Sistemi Informativi Aziendali I - Modulo 6 Modulo 6 Integrare verso l alto e supportare Managers e Dirigenti nell Impresa: Decisioni più informate; Decisioni

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Comprendere, gestire, organizzare e migliorare i processi di business Caso di studio a cura della dott. Danzi Francesca e della prof. Cecilia Rossignoli 1 Business process Un

Dettagli

INFIN. Una suite con caratteristiche uniche

INFIN. Una suite con caratteristiche uniche I N F I N I T Y P R O J E C T HR Una suite con caratteristiche uniche INFIN Web based Base dati unica Service Oriented Architecture Workflow Employee Self Services Business Intelligence HR Zucchetti è

Dettagli

FORMAZIONE AVANZATA LA GESTIONE E VALUTAZIONE DEI CONTRATTI, PROGETTI E SERVIZI ICT NELLA PA

FORMAZIONE AVANZATA LA GESTIONE E VALUTAZIONE DEI CONTRATTI, PROGETTI E SERVIZI ICT NELLA PA FORMAZIONE AVANZATA LA GESTIONE E VALUTAZIONE DEI CONTRATTI, PROGETTI E SERVIZI ICT NELLA PA 1. Premessa Il nuovo Codice dell Amministrazione Digitale, pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 10 gennaio 2011

Dettagli

La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione

La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione Dott.ssa Teresa Caltabiano Area della Ricerca Catania, 15 luglio 2011 Agenda Il contesto di riferimento Le organizzazioni I processi Il

Dettagli

NUMERO 1O l esperienza migliora il business

NUMERO 1O l esperienza migliora il business NUMERO 1O l esperienza migliora il business Dal 1986 al vostro fianco NUMERO 1O, a più di vent anni dalla sua nascita, rappresenta il polo di riferimento nell esperienza informatica legata al business.

Dettagli

PASSIONE PER L IT PROLAN. network solutions

PASSIONE PER L IT PROLAN. network solutions PASSIONE PER L IT PROLAN network solutions CHI SIAMO Aree di intervento PROFILO AZIENDALE Prolan Network Solutions nasce a Roma nel 2004 dall incontro di professionisti uniti da un valore comune: la passione

Dettagli

IT Service Management

IT Service Management IT Service Management ITIL: I concetti chiave ed il livello di adozione nelle aziende italiane Matteo De Angelis, itsmf Italia (I) 1 Chi è itsmf italia 12 th May 2011 - Bolzano itsmf (IT Service Management

Dettagli

Il Citizen Relationship Management ai primi passi in Italia Un confronto pubblico-privato

Il Citizen Relationship Management ai primi passi in Italia Un confronto pubblico-privato Il Citizen Relationship Management ai primi passi in Italia Un confronto pubblico-privato A cura di Thomas Schael e Gloria Sciarra (irso e Butera e Partners) Il Citizen Relationship Management (CRM) in

Dettagli

LA GESTIONE DELLA CATENA DI FORNITURA DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO BRISTOL MAYER SQUIBB

LA GESTIONE DELLA CATENA DI FORNITURA DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO BRISTOL MAYER SQUIBB LA GESTIONE DELLA CATENA DI FORNITURA DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO BRISTOL MAYER SQUIBB Prof. 1Corso: Supply chain management Docente: 1 L organizzazione della logistica B.M.S.: Nel caso di specie si

Dettagli

SMART MANAGEMENT. LA GESTIONE DEL CLIENTE NELLE UTILITY: normative, tecnologie supporto IT

SMART MANAGEMENT. LA GESTIONE DEL CLIENTE NELLE UTILITY: normative, tecnologie supporto IT SMART MANAGEMENT LA GESTIONE DEL CLIENTE NELLE UTILITY: normative, tecnologie supporto IT Questa survey ha l obiettivo di mettere a confronto le aziende distributrici di energia e gas per individuare le

Dettagli

Informatica Industriale Modello organizzativo Enterprise Resource Planner

Informatica Industriale Modello organizzativo Enterprise Resource Planner DIIGA - Università Politecnica delle Marche A.A. 2006/2007 Informatica Industriale organizzativo Enterprise Resource Planner Luca Spalazzi spalazzi@diiga.univpm.it www.diiga.univpm.it/~spalazzi/ Informatica

Dettagli

CAPITOLO 10 Governo dei sistemi informativi nelle imprese

CAPITOLO 10 Governo dei sistemi informativi nelle imprese CAPITOLO 10 Governo dei sistemi informativi nelle imprese Lucidi di Gianmario Motta 2010 Governo dei sistemi informativi nelle imprese OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO INTRODUZIONE: RUOLO DELLA IT NELLE IMPRESE

Dettagli

Evento di Apertura 11/6 dalle 15 alle 18. 1 Modulo: efficacia personale 12-13/06. 2 Modulo: analisi di mercato e posizionamento aziendale 17-18/07

Evento di Apertura 11/6 dalle 15 alle 18. 1 Modulo: efficacia personale 12-13/06. 2 Modulo: analisi di mercato e posizionamento aziendale 17-18/07 Training partners Calendario Modulo Data Evento di Apertura 11/6 dalle 15 alle 18 1 Modulo: efficacia personale 12-13/06 2 Modulo: analisi di mercato e posizionamento aziendale 17-18/07 3 Modulo: marketing

Dettagli

Il Cloud Computing nel mondo dei servizi: prospettive per Banche e PA

Il Cloud Computing nel mondo dei servizi: prospettive per Banche e PA Forum Banche e PA 2012 Roma, 23 24 Febbraio 2012 Il Cloud Computing nel mondo dei servizi: prospettive per Banche e PA Monica Pellegrino Research Analyst, ABI Lab Roma, 23 Febbraio 2012-1- Agenda L evoluzione

Dettagli

IS Governance in action: l esperienza di eni

IS Governance in action: l esperienza di eni IS Governance in action: l esperienza di eni eni.com Giancarlo Cimmino Resp. ICT Compliance & Risk Management Contenuti L ICT eni: mission e principali grandezze IS Governance: il modello organizzativo

Dettagli

ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA

ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA La misurazione delle prestazioni (cd. performance) associate ad un qualsiasi processo o azione manageriale si può realizzare attraverso un sistema di indicatori predefiniti

Dettagli

Finalità. Requisiti soggetto proponente. Attività oggetto di finanziamento

Finalità. Requisiti soggetto proponente. Attività oggetto di finanziamento Bando di concorso per la concessione di contributi alle pmi per favorire lo sviluppo di progetti, prodotti, servizi, processi e modelli organizzativi innovativi nonche l adozione di tecnologie e servizi

Dettagli

QUANDO L EFFICIENZA CREA VALORE

QUANDO L EFFICIENZA CREA VALORE QUANDO L EFFICIENZA CREA VALORE Tendenze del settore alimentare Numero di prodotti e personalizzazioni Normative, regolamenti e certificazioni Variabili del processo produttivo Dimensione del lotti o degli

Dettagli

La Gestione della Complessità

La Gestione della Complessità La Gestione della Complessità Only variety can destroy variety (Ross. W. Ashby) Prof. Claudio Saita 1 La struttura del modello cognitivo proposto, conosciuto più comunemente in letteratura come la legge

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO

INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO CAP 10 IL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT DOCENTE: CHIARA DEMARTINI mariachiara.demartini@unipv.it Agenda Dal performance measurement al performance management Il

Dettagli

Evoluzione dei Modelli Organizzativi e dei ruoli professionali e manageriali dell ICT per rispondere al business aziendale

Evoluzione dei Modelli Organizzativi e dei ruoli professionali e manageriali dell ICT per rispondere al business aziendale Programma Competenze professionali per l Innovazione Digitale Evoluzione dei Modelli Organizzativi e dei ruoli professionali e manageriali dell ICT per rispondere al business aziendale Marco Bozzetti GeaLab

Dettagli

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ La qualità dei servizi e delle politiche pubbliche è essenziale per la competitività del sistema economico e per il miglioramento delle condizioni di vita dei

Dettagli

STRATandGO BUSINESS INTELLIGENCE Reportistica Dinamica, Dashboard Interattivi, Budget e Pianificazione

STRATandGO BUSINESS INTELLIGENCE Reportistica Dinamica, Dashboard Interattivi, Budget e Pianificazione STRATandGO BUSINESS INTELLIGENCE Reportistica Dinamica, Dashboard Interattivi, Budget e Pianificazione PROCOS: gruppo internazionale presenza locale PROCOS - l azienda Sede e laboratorio PROCOS Professional

Dettagli

Sicuritalia e la soluzione di SAP per la Field Force.

Sicuritalia e la soluzione di SAP per la Field Force. Sicuritalia S.p.A. Utilizzata con concessione dell autore. SAP Customer Success Story Sicurezza e servizi fiduciari Sicuritalia S.p.A Sicuritalia e la soluzione di SAP per la Field Force. Partner Nome

Dettagli

Processi e Miglioramento IL PROCESSO AZIENDALE IL PROCESSO AZIENDALE 07/10/2013

Processi e Miglioramento IL PROCESSO AZIENDALE IL PROCESSO AZIENDALE 07/10/2013 Processi e Miglioramento - La gestione per processi - Il miglioramento - Le metodologie del miglioramento 1 L organizzazione di successo è quella vicina al cliente, cioè in grado di fornire elevate prestazioni

Dettagli

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

tel soft servizi Vi accompagniamo nell'evoluzione dei Vostri sistemi informativi, creando valore e competitività.

tel soft servizi Vi accompagniamo nell'evoluzione dei Vostri sistemi informativi, creando valore e competitività. tel soft servizi Vi accompagniamo nell'evoluzione dei Vostri sistemi informativi, creando valore e competitività. tel soft servizi Da oltre un decennio al Vostro fianco Chi siamo Mission Telinsoft Servizi

Dettagli

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras 2 Introduzione Le architetture basate sui servizi (SOA) stanno rapidamente diventando lo standard de facto per lo sviluppo delle applicazioni aziendali.

Dettagli

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M.

Temporary Manager Short master per il ruolo di T.M. Sistema di qualità conforme allo standard ISO 9001:2008 certificato n 9175.AMB3 Autorizzazione Ministero del Lavoro n 13/I/0015692/03.04 per Ricerca e Selezione del Personale Autorizzazione Ministero del

Dettagli

Osservatorio Business Intelligence

Osservatorio Business Intelligence Divisione Ricerche Claudio Demattè Osservatorio Business Intelligence 3 Ciclo di ricerca 2010 Filone di ricerca BI Governance nel Settore dell Energy, Utility e servizi di pubblica utilità In collaborazione

Dettagli

Monitoraggio di primo livello di avvio del ciclo della performance per l anno 2015

Monitoraggio di primo livello di avvio del ciclo della performance per l anno 2015 Organismo Indipendente di Valutazione Sede, 03.04.2015 Pr. 88 PRESIDENTE Dott. Riccardo Maria Monti DIRETTORE GENERALE Dott. Roberto Luongo E,p.c.: Presidenza Direzione Generale Dott. Gianpaolo Bruno Dott.

Dettagli

Il Cliente al centro della nostra missione

Il Cliente al centro della nostra missione Il Cliente al centro della nostra missione SOLUZIONI CRM COMPLETE Agicoom propone e progetta soluzioni CRM complete utilizzando VTE software tra i più innovativi e all avangardia presenti sul mercato che

Dettagli

TRASPARENTE, SNELLA, ORGANIZZATA. Partire dal documento per dematerializzare i procedimenti amministrativi

TRASPARENTE, SNELLA, ORGANIZZATA. Partire dal documento per dematerializzare i procedimenti amministrativi TRASPARENTE, SNELLA, ORGANIZZATA Partire dal documento per dematerializzare i procedimenti amministrativi A CHE PUNTO SIAMO Cogliere opportunità le dell evoluzione normativa Dagli anni 90 l innovazione

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli