Università degli Studi di Teramo

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1 Università degli Studi di Teramo Facoltà di Scienze della Comunicazione Corso di Management e strategie aziendali Unità 3 Strumenti di analisi dell'ambiente e delle proprie risorse Prof. Manuel DE NICOLA mdenicola@unite.it La valutazione dell ambiente esterno Presentazione ideata da Jana F. Kuzmicki Adattamento alla versione italiana: Anna Minà & Pasquale Massimo Picone

2 Struttura del capitolo Le componenti strategicamente rilevanti dell ambiente esterno Ragionare in chiave strategica sul settore e sull ambiente competitivo Domanda 1: Quali sono le caratteristiche dominanti del settore? Domanda 2: Quali tipologie di forze competitive affrontano gli operatori del settore e qual è l intensità di ciascuna? Domanda 3: Quali forze guidano il cambiamento all interno del settore e quale sarà il loro impatto futuro sull intensità competitiva e sulla redditività globale? Domanda 4: Quali posizioni di mercato occupano I concorrenti? Chi riveste una posizione forte e chi una posizione debole? Domanda 5: Quali manovre strategiche possiamo prevedere da parte dei concorrenti? Domanda 6: Quali sono i fattori principali per un successo competitivo futuro? Domanda 7: Le condizioni del settore offrono all impresa sufficienti prospettive di profitto?

3 Comprendere le componenti strategicamente rilevanti dell ambiente esterno Il settore e l ambiente competitivo in cui opera l impresa Le forze che agiscono per rimodellare il settore La posizione e il grado di competitività dell impresa all interno del settore Risorse, competenze, punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti e spazio di opportunità

4 Fig. 3.1: Ragionare in chiave strategica sulla situazione dell impresa e scegliere la strategia più opportuna

5 Fig. 3.2: Le componenti del macroambiente

6 Ragionare in chiave strategica sul settore e sull ambiente competitivo: Domande chiave Quanto sono forti le forze competitive? Quali posizioni di mercato occupano i concorrenti? Quali sono le caratteristiche economiche dominanti del settore? Quali forze guidano il cambiamento all interno del settore? Quali sono i fattori principali per un successo competitivo futuro? Quanto è attrattivo un settore dal punto di vista del profitto?

7 Domanda 1: Quali sono le caratteristiche economiche dominanti del settore? Dimensione del mercato e tasso di crescita Numero di concorrenti Ampiezza della concorrenza Numero di acquirenti Grado di differenziazione del prodotto Innovazione del prodotto Rapporto domanda/offerta Ritmo del cambiamento tecnologico Integrazione verticale Economie di scale Effetti della curva di esperienza o di apprendimento

8 Tabella 3.1 Variabili da considerare nell individuazione delle caratteristiche economiche dominanti

9 Curva di apprendimento/esperienza Si realizzano economie di esperienza se la produzione genera una riduzione di costo, per effetto dell incremento della produzione cumulata Accumulazione di conoscenza Maggiore è l effetto della curva di esperienza, maggiore sarà il vantaggio di costo per l impresa con un più elevato volume di produzione cumulata

10 Domanda 2: Quali tipologie di forze competitive affrontano le imprese operanti nel settore e qual è l intensità di ciascuna? L obiettivo è identificare Principali fonti del vantaggio competitivo La forza di queste fonti Un modello di diagnosi sistematica delle pressioni all interno di un settore Modello delle cinque forze competitive

11 Fig. 3.3: Il modello delle cinque forze competitive

12 Le fasi per l applicazione del modello delle cinque forze competitive Fase 1: Identificare le specifiche pressioni competitive associate a ciascuna delle cinque forze Fase 2: Valutare l intensità di ciascuna delle cinque forze Fase 3: Stabilire se l intensità complessiva delle cinque forze consente di trarre profitti interessanti

13 Pressioni competitive associate alle politiche delle imprese del settore Solitamente, è la più intensa delle cinque forze competitive Un fattore chiave nella determinazione della forza della rivalità Fino a che punto le imprese sono disposte ad usare qualunque arma per migliorare la propria posizione del mercati, rafforzarsi rispetto agli acquirenti e trarre profitti soddisfacenti? Il mercato è un campo di battaglia competitivo nel quale gli avversari attuano Azioni offensive Contromosse difensive

14 Fig. 3.4: Armi competitive e fattori che influiscono sull intensità della concorrenza

15 Quali sono le Tipiche armi competitive? Prezzi inferiori a quelli dei concorrenti Più caratteristiche o caratteristiche diverse rispetto alla concorrenza Migliore performance del prodotto Maggiore qualità Immagine e richiamo della marca più forti Gamma di stili e modelli più ampia Rete distributiva più ampia o più efficiente Finanziamenti a basso tasso di interesse Attività pubblicitaria più intensa Maggiore innovazione di prodotto Maggiore assistenza ai clienti Maggiore capacità di personalizzazione dell offerta

16 Di norma la concorrenza è più intensa quando: Le imprese lasciano nuove iniziative volte a rafforzare la posizione di mercato e a migliorare le performance La domanda presenta un basso tasso di crescita La domanda è in declino e le imprese mostrano eccessi di capacità o di scorte I concorrenti si moltiplicano e sono molto simili per dimensioni e capacità competitive Le imprese trattano prodotti generici o poco differenziati La transizione ad altre marche non comporta costi elevati per gli acquirenti

17 (segue) Di norma la concorrenza è più intensa quando: Uno o più concorrenti sono insoddisfatti della propria quota e posizione di mercato e intraprendono manovre aggressive per attirare un maggior numero di clienti I concorrenti presentano strategie e obiettivi eterogenei e provengono da nazioni differenti Imprese esterne hanno recentemente rilevato operatori deboli del settore e cercano di trasformarli in grandi concorrenti Uno o due concorrenti godono di strategie efficaci e gli altri fanno fatica a competere

18 Di norma, la concorrenza è più debole quando: Gli operatori del settore intraprendono poche manovre competitive o agiscono in modo poco aggressivo per sottrarre vendite e quote di mercato ai concorrenti La domanda presenta alti tassi di crescita I prodotti dei concorrenti sono fortemente differenziati e si riscontra da parte dei clienti un elevata fedeltà alla marca La transizione ad altre marche comporta costi elevati per gli acquirenti Nel settore operano meni di cinque concorrenti o un numero di imprese tanto elevato da diluire fortemente le ripercussioni delle iniziative di una singola impresa sugli altri concorrenti

19 Fig. 3.5: Fattori che influenzano la minaccia di nuovi entranti

20 Pressioni competitive associate alla minaccia di nuovi entranti La credibilità della minaccia di entrata dipende da: Numero dei potenziali entranti e risorse a loro disposizione Reazione delle imprese esistenti La valutazione della minaccia di nuovi entranti attiene L entità delle barriere all entrata per ogni potenziale entrante Prospettive di crescita dei profitti

21 Le più comuni barriere all entrate Forti economie di scala Svantaggi di costo e di risorse indipendenti dal volume delle operazioni Forte preferenza di marca ed elevata fedeltà della clientela Necessità di ingenti disponibilità di capitale Difficoltà nella creazione di una rete di distribuzione Restrizioni normative Tariffe doganali e restrizioni al commercio internazionale La capacità e la propensione delle imprese già operanti nel settore a intraprendere iniziative utili a impedire al nuovo entrante di inserirsi con successo nel settore

22 Quando la minaccia di ingresso è forte? Vi sono molti candidati all ingresso sul mercato Basse barriere all entrata Rapida crescita del settore e alti profitti potenziali Gli operatori del settore non intendono o non sono in grado di opporsi attivamente all ingresso sul mercato di nuovi concorrenti Le imprese già attive nel settore intendono espandere la propria presenza sul mercato entrando in altri segmenti di prodotto a aree geografiche

23 Quando la minaccia di ingresso è debole? Vi sono pochi candidati all ingresso sul mercato Barriere all ingresso sono elevate I concorrenti esistenti faticano ad ottenere profitti soddisfacenti Le prospettive del settore sono incerte o rischiose La domanda è stagnante o presenta ritmi di crescita lenti Le imprese che appartengono al settore si oppongono attivamente all ingresso di nuovi concorrenti

24 Pressioni competitive dei prodotti sostitutivi Concetto Le imprese subiscono le pressioni competitive quando gli acquirenti ritengono che i prodotti possono efficacemente sostituirsi a vicenda Esempi Zucchero vs. produttori di dolcificanti Produttori di occhiali e lenti a contatto vs. interventi laser Quotidiani vs. TV vs. Internet

25 L intensità delle pressioni competitive derivanti dai prodotti sostitutivi Disponibilità e prezzo dei prodotti sostitutivi Parità o superiorità dei prodotti sostitutivi di fronte agli acquirenti in termini di qualità, performance e altre caratteristiche L entità dei costi di transazione per gli acquirenti

26 Fig. 3.6: Fattori che influenzano la concorrenza da parte dei prodotti sostitutivi

27 Le pressioni esercitate dai prodotti sostitutivi sono forti quando: Sono facilmente reperibili i prodotti sostitutivi validi o ne stanno nascendo di nuovi Prodotti sostitutivi presentano un prezzo allettante I prodotti sostitutivi presentano caratteristiche e performance analoghe o migliori rispetto a quelli tradizionali La transizione ai prodotti sostitutivi non comporta costi elevati per gli utilizzatori finali Gli utilizzatori finali esprimono una crescente preferenza per I prodotti sostitutivi

28 Pressioni competitive generate dal potere contrattuale dei fornitori e dalla collaborazione tra fornitori e imprese del settore L intensità della forza competitiva generata dal rapporto tra fornitori e imprese dipende: Dalla capacità dei fornitori di dimensioni considerevoli di esercitare un potere contrattuale sufficiente a influenzare i termini e le condizioni di fornitura volgendole a loro favore Entità e tipo di collaborazione tra fornitori e imprese del settore

29 Fig. 3.7: Fattori che influenzano il potere contrattuale dei fornitori

30 Quando il potere contrattuale dei fornitori è forte? La transizione a un altro fornitore comporta costi elevati per le imprese clienti I prodotti offerti dai fornitori sono disponibili in quantità limitate Un fornitore offre una soluzione differenziata capace di potenziare la qualità o la performance dei prodotti dell impresa cliente, oppure propone una componente fondamentale nel processo produttivo dell impresa cliente Ci sono solo pochi fornitori per uno specifico input Alcuni fornitori minacciano un integrazione verticale a valle

31 Quando il potere contrattuale dei fornitori è debole? Il prodotto oggetto della fornitura è un bene di consumo facilmente reperibile La transizione ad altro fornitore non comporta prezzi elevati per i venditori Esistono valide soluzioni alternative o ne stanno nascendo di nuove Si manifesta un aumento della disponibilità della fornitura Le imprese clienti rappresentano un elevata percentuale delle vendite totali dei fornitori Le imprese clienti minacciano un integrazione verticale a monte La collaborazione con i venditori o una partnership con i fornitori selezionati offre altrettanti prospettive di profitto per entrambi

32 Pressioni competitive generate dal potere contrattuale dell acquirente e dalla collaborazione tra acquirenti e venditori L intensità della forza competitiva generata dal rapporto tra imprese del settore e acquirenti dipende Dal potere contrattuale di alcuni o di molti acquirenti per la concessione di prezzi e condizioni di vendita favorevoli Dalla misura in cui nel settore sono presenti alleanze strategiche tra imprese del settore e acquirenti, e dalle ripercussioni di queste partnership sul piano competitivo.

33 Fig. 3.8: Fattori che influenzano il potere contrattuale degli acquirenti

34 Quando il potere contrattuale degli acquirenti è forte? La transazione ad altre marche o prodotti sostitutivi non comporta costi elevati per gli acquirenti Gli acquirenti presentano grandi dimensioni e possono richiedere concessioni su un elevato volume di acquisto L elevato volume d acquisto dell acquirente è importante per l impresa La domanda dell acquirente è debole o in declino Il mercato presenta pochi acquirenti Il rapporto con l acquirente conferisce prestigio all impresa Gli acquirenti dispongono di informazioni maggiori Gli acquirenti hanno la possibilità di rimandare l acquisto se non gradiscono le attuali condizioni dei venditori Minaccia di integrazione a monte degli acquirenti

35 Quando il potere contrattuale degli acquirenti è debole? Ridotti volumi e frequenza di acquisto La transizione ad altre marche comporta costi elevati per gli acquirenti Un aumento nella domanda degli acquirenti genera un mercato dei venditori La reputazione della marca delle imprese produttrice è importante per l acquirente Un determinato prodotto del venditore presenta un livello di qualità e di performance molto significativo per l acquirente e ineguagliato dalle altre marche La collaborazione con gli acquirenti o una partnership con venditori selezionati offre allettanti prospettive di profitto per entrambi

36 In che modo le partnership fra imprese del settore e acquirenti possono generare pressioni competitive Le partnership rappresentano un elemento sempre più importante dello scenario competitivo nei rapporti business-to-business Collaborazione può apportare benefici reciproci circa Consegne Just-in-time Elaborazione degli ordini Pagamento elettronico delle fatture Condivisione dei dati

37 Implicazioni del modello di Porter Maggiore è l intensità delle forze competitive, più è difficile per le imprese che operano nel settore ottenere profitti elevati Un efficace rispondenza della strategia alle condizioni competitive presenta due risvolti per l impresa Definire percorsi che la proteggono dal maggior numero di pressioni competitive Iniziative per creare un vantaggio competitivo sostenibile, per esercitare pressioni sugli avversari e fissare un modello di business per l intero settore

38 Domanda 3: Quali fattori guidano il cambiamento all interno del settore e quale sarà il loro impatto futuro? Ogni settore e le relative forze competitive cambiamo nel tempo per effetto di una serie di forze, che esercitano pressione su determinati attori (concorrenti, clienti o fornitori) che apportino modifiche al loro modo di agire Driving forces sono i fattori che incidono maggiormente sulla ridefinizione del panorama di mercato e sul cambiamento delle condizioni competitive Queste determinanti si originano: Nell anello esterno del macroambiente Nell ambiente competitivo e nel settore in cui opera l impresa

39 Analisi delle driving forces: tre fasi FASE 1: Identificazione delle driving forces Di solito, non più di 3-4 fattori si qualificano come determinanti reali del cambiamento FASE 2: Valutazione dell impatto Nell insieme le driving forces stanno causando un aumento o una diminuzione della domanda? Per effetto di tali forze la concorrenza sta diventando più debole o più intensa? L effetto combinato delle driving forces determinerà un aumento o una diminuzione della redditività dell intero settore? FASE 3: Definizione dei cambiamenti strategici necessari a prepararsi all impatto di tali forze sul mercato

40 Tipiche e comuni Driving Forces Nuove funzioni e applicazioni di Internet Crescente globalizzazione dei mercati Cambiamenti del tasso di crescita del settore nel lungo periodo Cambiamenti nelle tipologie di acquirenti e nelle modalità d uso del prodotto Innovazione del prodotto Cambiamento tecnologico e innovazione dei processi di produzione Innovazione di marketing

41 Tipiche e comuni Driving Forces (segue) Ingresso o uscita dal settore di grandi imprese Diffusione delle competenze tecniche fra un maggior numero di imprese e in più paesi Cambiamenti di costo ed efficacia del prodotto o servizio Crescente preferenze degli acquirenti per prodotti differenziati o, viceversa, per prodotti più standardizzati Riduzione dell incertezza e dei rischi Influenza delle leggi e cambiamenti nella politica dei governi nazionali Cambiamenti nelle tematiche di interesse sociale, nei comportamenti e negli stili di vita

42 Tabella 3.2 le driving forces più comuni

43 Domanda 4: quali posizioni di mercato occupano i concorrenti? Chi riveste una posizione forte e chi una posizione debole? La tecnica più efficace per scoprire la posizione di mercato dei concorrenti è la mappatura dei gruppi strategici Un gruppo strategico è composto da imprese che, all interno di un determinato settore, presentano approcci competitivi e comportamenti simili

44 Mappatura dei gruppi strategici I componenti del medesimo gruppo strategico possono presentare somiglianze di vario genere Linee di prodotto di ampiezza comparabile Interesse per lo stesso segmento di prezzo o di qualità Scelta dei medesimi canali di distribuzione Offerta di caratteristiche di prodotto molto simili per attirare analoghe tipologie di acquirenti Adozione degli stessi approcci tecnologici Servizi ed assistenza tecnici molto simili per I propri clienti Detengono posizioni di mercato omogenee

45 Procedure per la compilazione di una mappatura dei gruppi strategici FASE 1: Identificare le caratteristiche competitive che distinguono gli attori del settore FASE 2: Collocare le imprese all interno di una mappa a due variabili basata su coppie di caratteristiche distintive FASE 3: Inserire in ciascun gruppo le imprese che rientrano pressappoco nella stessa area strategica FASE 4: Delimitare ogni gruppo con circonferenze, le cui dimensioni saranno proporzionali alla quota dei ricavi sulle vendite dell intero gruppo rispetto al totale del settore

46 Alcuni principi guida per la mappatura dei gruppi strategici Le due variabili non devono essere strettamente correlate Le variabili scelte dovrebbero evidenziare grandi differenze in termini di posizionamento competitivo all interno del settore Le variabili considerate non devono presentare un carattere quantitativo o di continuità La corrispondenza fra la dimensione dei cerchi sulla mappa e le vendite complessive delle imprese che compongono ogni gruppo riflette le dimensioni strategiche di ciascun gruppo all interno del settore Se le variabili significative sono più di due, è possibile realizzare più mappe per considerare diverse prospettive di rapporti di posizionamento strategico all interno della struttura di mercato

47 Indicazioni fornite delle mappe dei gruppi strategici Più i gruppi strategici sono vicini fra loro sulla mappa, più tende a essere intensa la concorrenza fra le imprese di gruppi diversi Alcuni posizionamenti risultano più attrattivi di altri per Le pressioni competitive dominanti e le driving forces favoriscono alcuni gruppi strategici e danneggiano altri La variazione del profitto potenziale di alcuni gruppi strategici a causa dei punti di forza e debolezza delle rispettive posizioni di mercato

48 Domanda 5: Quali manovre strategiche dei concorrenti è possibile prevedere? Le migliori mosse strategiche di un impresa attengono: Individuazione delle strategie e dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti Previsione delle manovre future dei concorrenti L intelligenza competitiva riguarda Strategie delle imprese rivali Le ultime iniziative e le dichiarazioni più recenti I punti di forza e di debolezza di ciascuna in termini di risorse L impegno per migliorare la propria condizione di mercato Stimoli di ragionamento e di leadership dei dirigenti

49 Analisi dei competitor Nella valutazione dei concorrenti, i responsabili strategici devono tenere conto dei seguenti aspetti: Quale concorrente che presenta la strategia più valida? Quali concorrenti sembrano affidarsi alle strategie meno opportune o efficaci? Quali concorrenti possono accrescere la propria quota di mercato e quali sembrano destinati a perdere terreno? Quali concorrenti fra 5 anni potrebbero essere fra I leader di settore? Uno o più avversari capaci dispongono di strategie abbastanza potenti e di risorse sufficienti a spodestare il leader attuale?

50 Considerazioni utili per prevedere le manovre strategiche dei concorrenti Quali imprese rivali hanno un forte bisogno di incrementare le vendite e la quota di mercato? Quali opzioni strategiche sono più probabili da perseguire? Quali concorrenti presentano sia risorse necessarie, sia forte motivazione ad un rilevante cambiamento strategico? Quali concorrenti si candidano all acquisizione di altre imprese concorrenti? Quali concorrenti potrebbero entrare in nuovi mercati geografici? Quali concorrenti con forte probabilità espanderanno la propria offerta ed entreranno in nuovi segmenti di prodotto?

51 Domanda 6: Quali sono I fattori principali che conducono al successo competitivo? I fattori di successo principali di un settore sono gli elementi determinanti ai fini della prosperità delle imprese sul mercato Riguardano componenti strategiche caratteristiche del prodotto risorse competenze capacità competitive che un impresa necessita per avere un successo competitivo! I fattori critici di successo determinano la differenza tra Profitto e perdite Un concorrente forte ed uno debole

52 Identificare i fattori critici di successo Indicazioni possono derivare dai seguenti interrogativi Su quali basi gli acquirenti operano una scelta tra le marche concorrenti? Quali risorse e quali capacità competitive occorrono per avere successo? Quali carenze determinano con tutta probabilità una marcato svantaggio competitivo? I fattori di successo rappresentano le maggiori determinanti di successo Raramente sono più di 5-6 fattori, di solito prevalgono 2 o 3 fattori.

53 Tab. n. 3.3 Tipologie di fattori di successo più comuni

54 Domanda 7: Le condizioni del settore offrono all impresa sufficienti prospettive di profitto? L obiettivo è stabilire se, in prospettiva, il settore offre all impresa opportunità di business sufficientemente attrattivi Sotto certe circostanza, un impresa ben situata in un settore non attrattivo può comunque ottenere profitti inusuali L attrattività di un settore è relativa, non assoluta Le conclusioni sull attrattività di un settore devono essere definite sulla base delle prospettiva di una specifica impresa

55 Fattori principali da considerare nell attrattività di un settore Il potenziale di crescita dell intero settore Se le forze competitive conducono alla riduzione della redditività di un settore fino a livelli insoddisfacenti e le prospettive future Le influenze favorevoli o sfavorevoli delle driving forces sulla redditività del settore Il grado di rischio o incertezza del settore per il futuro L esistenza di gravi problemi all interno del settore Il potenziale dell impresa di trarre profitto dalle debolezze dei concorrenti La capacità competitiva dell impresa di difendersi dagli elementi che rendono il settore poco attrattivo L importanza della presenza dell impresa nel settore ai fini del successoin altri mercati verso i quali nutre interessi economici

56 Concetto chiave: Attrattività del settore Il grado di attrattività di un settore non è lo stesso per tutti i concorrenti o entranti potenziali. Le opportunità presenti in un settore dipendono dall abilità dell impresa di coglierle.