Il caso Merloni. Tratto da: La metamorfosi digitale. Evoluzione dell impresa nell era delle nuove tecnologie. Di Carla Rossi. Cedam, Padova, 2004

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1 Il caso Merloni Tratto da: La metamorfosi digitale. Evoluzione dell impresa nell era delle nuove tecnologie. Di Carla Rossi Cedam, Padova, 2004

2 INTRODUZIONE Quesiti scientifici alla base del lavoro Il crollo del Nasdaq, nell aprile del 2000, ha idealmente segnato, nei titoli dei media e nell immaginario collettivo, la fine della nuova economia. Questo libro parla di nuova economia, ma non nel senso comune del termine, quello - per intenderci - dominante nel periodo di massima euforia. Oggetto di analisi non sono le imprese di nuova costituzione (start-up), né il commercio elettronico, ma le imprese tradizionali (incumbent), pre-esistenti all avvento di Internet, e i processi di trasformazione (metamorfosi) da queste avviati per mantenersi competitive nell era dell interconnessione digitale. L attenzione sarà dunque focalizzata sulle grandi imprese a carattere tradizionale che - a dispetto della propria storia, del bagaglio di esperienze accumulate, della propria materialità sono riuscite a rigenerare la propria condotta e la propria strategia, anche facendo leva sulle potenzialità delle tecnologie digitali, per rinnovare se stesse, il proprio modo di competere e di produrre valore. Che valore strategico assumono le nuove tecnologie per le imprese tradizionali e quali cambiamenti hanno dovuto realizzare - o stanno ancora realizzando - queste ultime per liberarne il potenziale innovativo? Quali capacità deve possedere un azienda consolidata per gestire il salto tecnologico? In quali condizioni si sono registrati gli effetti più significativi, in termini di incremento delle capacità di innovazione strategica? Il desiderio di fare maggiore chiarezza su questi argomenti ha alimentato il percorso di studi e di analisi sul campo sotteso al presente lavoro di ricerca, finalizzato a verificare se e fino a che punto - le tecnologie digitali, alimentando il potenziale comunicativo, relazionale e cognitivo delle imprese, possano iniettare, anche in aziende tradizionali, le potenzialità per una più continua generazione di innovazione, modificando alla base l humus, la fertilità, la predisposizione dell impresa nei confronti dell innovazione strategica. L analisi di queste tematiche è stata affrontata focalizzando volutamente l attenzione sulla realtà italiana e adottando una lente

3 II LA METAMORFOSI DIGITALE di osservazione poco impiegata dagli studiosi di management che, molto spesso, si sono concentrati sull analisi degli effetti indotti dalla digitalizzazione su imprese americane e nord-europee. Partendo dall analisi e dall elaborazione della letteratura italiana ed estera disponibile, il lavoro cerca di offrire una prospettiva di osservazione diversa, presentando concettualizzazioni maturate in alcuni anni di studi empirici, condotti sul campo e con specifico riferimento alla realtà italiana: il fenomeno della e-business transformation è stato analizzato (nell arco temporale degli anni che vanno dal 1999 al 2003) mediante interviste in profondità condotte con CIO e con E-business manager di imprese italiane primarie, che hanno consentito di sviluppare una più chiara percezione dei contorni che il processo indagato assume nella specifica realtà nazionale. Articolazione della monografia Il lavoro è suddiviso in cinque capitoli. Il punto di partenza è l analisi del concetto di nuova economia e la sua relazione con le tecnologie digitali (capitolo primo). La new economy viene interpretata come una sorta di convergenza concettuale, il prodotto di una fusione tra tendenze e concetti diversi, in larga parte preesistenti a Internet e, tuttavia, potenziati, accelerati, esplosi con l avvento della Rete. La nuova economia è dunque un economia in cui alcune tendenze di fondo (globalità, velocità, dematerializzazione, reticolarizzazione) sono accentuate da un mezzo che dispone di un potenziale di interconnessione (tra uomini, organizzazioni e cose) che non ha precedenti. E un economia in cui la capacità di generare innovazione strategica, in modo sistematico e continuo, di riconfigurare il modello di business esistente, in modo da creare nuovo valore per (e con) i clienti, assume un ruolo centrale. Le tecnologie digitali rappresentano in questo contesto nuovi strumenti, di cui teoricamente tutte le imprese, incumbent e nuove entranti, possono servirsi per ridisegnare il proprio assetto relazionale e per accrescere il proprio potenziale di innovazione.

4 Un simile risultato, tuttavia, non si produce in modo automatico ed istantaneo; l impatto delle tecnologie Internet-based deve essere valutato fuori da ogni tentazione di determinismo tecnologico (capitolo secondo): non è la tecnologia che può generare la trasformazione delle aziende, ma la capacità di queste ultime di utilizzare il potenziale tecnologico per ripensare/rinnovare il proprio modo di lavorare, di comunicare, di interagire, di rapportarsi con fornitori, partner e clienti, in una parola, di produrre valore. Il pieno sfruttamento delle potenzialità offerte dalla Rete - e la realizzazione dei percorsi di innovazione strategica ad esse connesse - è dunque strettamente collegato alla capacità di far interagire, in un complesso intreccio, scelte strategiche, tecnologiche, organizzative e culturali. La gestione di questi fattori complementari alla dinamica tecnologica in senso stretto assume un particolare significato per le imprese consolidate e pre-esistenti, che sono chiamate a ripensare le proprie strategie, strutture e processi, riflettendo sulle opportunità che le nuove tecnologie possono offrire nello specifico contesto, coerentemente al proprio ambito di attività e alle proprie risorse. Sotto questo profilo, la metamorfosi digitale impone una metamorfosi organizzativa e culturale, ancor prima che tecnologica, affinché l impresa riesca a cogliere e a trasformare in valore le potenzialità, relazionali e cognitive, insite nelle nuove tecnologie. Tali potenzialità sono analizzate nel lavoro facendo riferimento dapprima alle interazioni con la domanda (capitolo terzo) e poi a quelle con gli altri operatori della filiera (capitolo quarto). Più in particolare, nel capitolo terzo, si evidenzia il contributo che la gestione digitale della relazione con il cliente può fornire alla creazione e all accrescimento del valore: la prospettiva del customer relationship management, integrata con quella del customer knowledge management, apre la strada a un più profondo coinvolgimento del cliente nel processo di strutturazione dell offerta. Riavvicinandosi alla domanda e gestendo il dialogo con il mercato - in forma diadica (con i singoli clienti) o multipolare (con gruppi) - l impresa tradizionale può maturare una più profonda conoscenza dei bisogni dei clienti (attuali ma anche potenziali) e dei significati attribuiti ai processi di acquisto e

5 IV LA METAMORFOSI DIGITALE fruizione dei prodotti. E in tal modo il cliente, sempre meno consumatore e sempre più partner dell impresa, che indirizza in misura crescente l innovazione della value proposition offerta dall impresa al mercato. Anche in questo caso, tuttavia la capacità tecnologica non è di per sé sufficiente a produrre risultati: la conoscenza del mercato non deriva dall accumulazione di dati e informazioni ma dalla capacità dinamica di attribuire un senso a questi elementi, di diffondere le conoscenze generate all interno dell organizzazione, di ricombinarle con quelle pre-esistenti per re-impostare le proprie scelte strategiche. Oltre a incidere sulla struttura e sui contenuti delle relazione con il mercato, l infrastruttura digitale permette di ridefinire l assetto relazionale dell impresa, anche con riferimento agli altri operatori della filiera (capitolo quarto). Sotto questo profilo le tecnologie di Rete possono alimentare non soltanto la dinamica inter-organizzativa transazionale (lo scambio di beni e servizi), ma anche quella relazionale, abilitando in forme nuove lo scambio di contenuti di tipo immateriale (informazioni e conoscenze). Se adeguatamente gestita, la cooperazione in chiave digitale può alimentare inedite forme di virtual integration tra operatori autonomi, aprendo la strada a un più profondo coinvolgimento di partner, fornitori e distributori. Sotto questo profilo, le imprese tradizionali hanno l opportunità di ripensare in modo creativo il proprio sistema relazionale valorizzando tutte le opportunità offerte da una gestione integrata (offline e online) delle relazioni di filiera. Il capitolo quinto è dedicato all analisi/ricostruzione di tre case-histories di imprese italiane: Merloni Elettrodomestici, Ferrero e Costa Crociere. L analisi delle case-histories ha consentito di ripercorrere il cammino evolutivo seguito dalle imprese osservate nell adozione delle nuove tecnologie nonché i principali risultati conseguiti. Il fenomeno della e-business transformation è stato in tal modo osservato in chiave diacronica, così da precisare il contesto in cui è maturata la scelta di adottare le nuove tecnologie, il contenuto che questa scelta ha concretamente assunto, il processo cui ha dato vita e i risultati strategici raggiunti. L osservazione delle realtà operative e

6 l elaborazione dei materiali raccolti sono state preziose per l articolazione e la proposta di un modello interpretativo del fenomeno della e-business transformation: il lavoro si conclude con la proposta di un framework di fattori che, dall analisi/elaborazione della letteratura e dalla lettura comparata dei casi, appaiono contraddistinguere la trasformazione digitale delle imprese tradizionali. * * * Vorrei esprimere, in poche righe e fuor di retorica, la mia gratitudine a tutti coloro che, durante la stesura di questo lavoro, mi hanno indirizzata, incoraggiata e anche criticata, fornendomi sempre spunti preziosi di miglioramento e indispensabili punti di vista alternativi. Al mio Maestro, il professor Sergio Sciarelli, va prima di tutto il mio ringraziamento per avermi indirizzata nella stesura di questo lavoro e, ancor prima, per avermi incoraggiata a intraprendere la strada della ricerca, guidandomi costantemente lungo il cammino. Sono inoltre profondamente grata ai professori Enzo Maggioni, Mario Mustilli e Paolo Stampacchia per gli utili spunti di approfondimento del lavoro, di cui ho cercato di fare tesoro in fase di revisione. Devo esprimere la mia piena gratitudine anche alla professoressa Clelia Mazzoni, per i suggerimenti dottrinari e gli scambi di idee, così come per i consigli amicali che, in tutti questi anni, mi ha sempre dispensato. Allo stesso modo, vorrei ringraziare il professor Roberto Vona che mi ha offerto l opportunità di partecipare ad alcuni progetti di ricerca, che sono stati per me un importante occasione di confronto e di apprendimento, e tutti i colleghi della cattedra di Economia e Gestione delle Imprese dell Università di Napoli, Federico II. Un particolare ringraziamento sento di doverlo rivolgere ai manager che, con disponibilità e cortesia, mi hanno aperto le porte delle loro imprese, consentendomi di pervenire a una più chiara visione dei contorni che il fenomeno indagato assume nella realtà italiana. Ringrazio dunque il dottor Massimo Cesaretti e il dottor

7 VI LA METAMORFOSI DIGITALE Antonio Massimo Castiglia, rispettivamente, Responsabile Ricerche di Mercato e Responsabile Internet e Multimedia della Ferrero; il dottor Mauro Viacava, CIO della Merloni (fino al mese di dicembre 2003), la dottoressa Simona Giorgetti (Responsabile della Comunicazione) e il dottor Alessandro D Aniello (Corporate Finance Manager) della Merloni Elettrodomestici; il dottor Daniele Mancini, E-business Development Director della Costa Crociere e la dottoressa Mariaelena Artusi dell E-Business Development Department Costa Crociere. Mi sia infine consentito di esprimere il mio senso di gratitudine nei confronti della mia famiglia e, in particolare, di mia madre Lucia e di mio padre Ennio, che mi hanno insegnato a riconoscere gli autentici valori della vita, e di mio marito Paolo con cui, quotidianamente, sperimento il significato profondo del co-apprendimento.

8 INDICE Presentazione Introduzione CAPITOLO PRIMO NUOVA ECONOMIA E INNOVAZIONE STRATEGICA 1. New economy: una premessa e un chiarimento 2. Le vecchie radici della nuova economia 2.1. Dalla dematerializzazione alla digitalizzazione 2.2. Dal villaggio globale alla conversazione globale 2.3. Dinamismo, ipercompetizione e velocità: dalla time-based competition alla competizione in real time 2.4. Dal network all internetwork 3. Competere nella nuova economia: la necessità di innovazione strategica CAPITOLO SECONDO NUOVE TECNOLOGIE E IMPRESE TRADIZIONALI 1. Da tecnologie dell informazione a tecnologie di comunicazione: tra computazione e coordinamento 2. Oltre il determinismo tecnologico 2.1. La relazione tra tecnologia e organizzazione 2.2. Il ruolo dei fattori complementari 3. I fattori specifici delle imprese tradizionali 4. La motivazione all adozione: i fattori inibitori

9 VIII LA METAMORFOSI DIGITALE CAPITOLO TERZO IL DIALOGO CON I CLIENTI E LA CO-PRODUZIONE DI VALORE: IL SUPPORTO DELLE TECNOLOGIE INTERNET 1. Tecnologie interattive e relazione con il cliente 2. Il valore per il cliente 3. Tecnologie di informazione e Customer Relationship Management 4. Tecnologie di comunicazione e Customer Knowledge Management 4.1. L apprendimento comunitario 5. Il coinvolgimento interattivo del cliente nel processo di creazione del valore: i vincoli da rimuovere CAPITOLO QUARTO LE TECNOLOGIE DIGITALI A SUPPORTO DELLE RELAZIONI DI FILIERA 1. Ridisegnare l architettura del valore 1.1. La ricerca del confine efficiente: tra mercati digitali e integrazione virtuale 1.2. Reti cognitive, cooperazione e integrazione virtuale 2. Le tecnologie a supporto della integrazione virtuale 2.1. I marketplace digitali 2.2. Il supporto della Rete ad altre forme di collaborazione interorganizzativa 3. Ripensare le relazioni con i fornitori in una logica integrata 4. Gestire il rapporto con i distributori in una logica di multicanalità

10 CAPITOLO QUINTO ESPERIENZE ITALIANE DI TRASFORMAZIONE DIGITALE 1. Premessa metodologica 2. Merloni Elettrodomestici: la tecnologia digitale al servizio di una «one single company» 2.1. Una rivoluzione in più tappe 2.2. La coo-petizione in chiave digitale 2.3. La gestione del cambiamento 2.4. I fattori alla base del successo 3. Ferrero: la multimedialità al servizio dei brand 3.1. L evoluzione dell approccio al web 3.2. L integrazione tra reale e virtuale: magic-kinder.com 3.3. Sperimentazione e apprendimento 3.4. I fattori alla base del successo 4. Costa: una crociera a portata di click 4.1. Un sito per ogni target 4.2. Migliorare la qualità di relazione con il cliente finale 4.3. Le iniziative a supporto del web 4.4. Migliorare la qualità di relazione con gli agenti di viaggio 4.5. I fattori di successo 5. Conclusioni BIBLIOGRAFIA CITATA

11 138 Merloni elettrodomestici: la tecnologia digitale al servizio di una «one single company 1» Merloni Elettrodomestici è il terzo produttore europeo del settore: ha una quota complessiva del 15,5% del mercato per un totale di 13 milioni di pezzi venduti nella sola Europa. Ventimila dipendenti, che lavorano in 17 stabilimenti e 21 sedi nel mondo, producono un fatturato consolidato di oltre milioni di euro (anno 2003), mediante la vendita di prodotti contraddistinti dai marchi europei (Ariston e Indesit) o da marchi regionali come Hotpoint, Scholtès e Stinol, leader rispettivamente in Gran Bretagna, Francia e Russia. Dal 1997 l azienda si è managerializzata: Vittorio Merloni, mantenendo la carica di Presidente di Fineldo (la holding di famiglia che controlla diverse società, tra cui la Merloni Elettrodomestici) ha lasciato la conduzione dell azienda affidandola a manager professionisti. La Merloni Elettrodomestici avvia il proprio processo di trasformazione digitale nell anno 2000 (esattamente 25 anni dopo la sua nascita 2 ) prevedendo un investimento di 60 milioni di euro in tre anni. La trasformazione è ispirata dalla consapevolezza della insostenibilità del vantaggio competitivo in un settore caratterizzato da una crescente tendenza alla concentrazione: i vertici aziendali avevano compreso che l organizzazione, la maniera di lavorare che avevano reso grande la Merloni tradizionale, permettendole di raggiungere una crescita di 20 volte in 20 anni, non avrebbero consentito di fare altrettanto negli anni a venire. In un settore in cui la dinamica competitiva è talmente accelerata da imporre di crescere per non essere fagocitati (si veda la tab. 5.1, che evidenzia il tasso di concentrazione del settore nel 1970 e 30 anni dopo), il cambiamento rappresentava una 1 L espressione «one single company» è utilizzata da Vittorio Merloni per esprimere la capacità dell azienda di mantenere un unica identità, pur operando in diversi paesi. 2 Il 1975 è considerato ufficialmente l anno di nascita della Merloni Elettrodomestici; in realtà l azienda nasce dalla Divisione Elettrodomestici della Industrie Merloni, che era stata creata nel 1930 da Aristide Merloni ed aveva originariamente per oggetto sociale la produzione di bilance.

12 139 necessità fisiologica per l azienda, un passo ritenuto necessario per continuare ad alimentare il processo di crescita aziendale portato avanti, nel corso degli anni, sia attraverso lo sviluppo interno che mediante le acquisizioni. Tab. 5.1 Il processo di concentrazione nel settore europeo degli elettrodomestici Il processo di trasformazione digitale, fortemente sponsorizzato dai nuovi vertici aziendali 3, presenta queste caratteristiche: - è integrato, nel senso che, pur essendo Internet e le nuove tecnologie considerate le leve del cambiamento, la trasformazione coinvolge simultaneamente i sistemi informativi, l organizzazione e i processi di business, nella consapevolezza della necessaria complementarità dei tre aspetti; - è focalizzato non su singole funzioni ma sui processi core aziendali, non solo interni ma anche inter-organizzativi (l obiettivo finale è, tra l altro, quello di implementare il concetto di azienda estesa, integrando i principali processi con clienti e fornitori); 3 Lo sponsor del cambiamento è l Amministratore Delegato, Andrea Guerra, (a quell epoca trentaquattrenne) subentrato a Francesco Caio che aveva guidato l impresa nei primi tre anni della gestione manageriale ( ).

13 140 - è integrale, coinvolgendo pressoché l intera impresa; - è finalizzato a raggiungere diversi obiettivi: a) accrescere il livello di efficacia ed efficienza nella produzione di valore per il cliente; b) consentire all impresa di cogliere nuove opportunità, gestire nuove sfide e rinforzare la propria posizione di leadership nel settore; c) migliorare il livello di condivisione di informazioni e conoscenze in un impresa che, in brevissimo tempo, ha assunto una configurazione sempre più internazionale e che vuole però mantenere l identità univoca di «one single company». 2.1 Una rivoluzione in più tappe La trasformazione Internet-based della Merloni Elettrodomestici non si realizza contemporaneamente in tutti i processi aziendali ma viene portata avanti secondo una lista di priorità, nella cui articolazione si considerano diversi fattori: situazione di partenza dei processi, preparazione delle persone coinvolte, risultati conseguibili e tempi per ottenerli, ecc. Il primo passo è la digitalizzazione dei processi amministrativi e finanziari, con la creazione di un centro di servizi (Share Service Center) unico per tutta l Europa occidentale, che determina la pressoché totale soppressione del presidio amministrativo nelle diverse consociate e la creazione, nella sede di Fabriano, di un unico centro multilingua in grado di gestire in remoto le attività amministrative in modo armonizzato (ossia con un unico processo per tutti paesi). I vantaggi sono subito evidenti, non solo sotto il profilo economico (il risparmio generato dalla chiusura di una ventina di uffici di contabilità europei è stato quantificato in circa sei milioni di euro l anno) ma anche dal punto di vista strategico-gestionale. Sotto questo profilo, la digitalizzazione dei processi amministrativi e finanziari imprime un ulteriore accelerazione ai flussi informativi che veicolano all interno dell organizzazione gli

14 141 indicatori di performance, utili per l assunzione di decisioni manageriali. Ad esempio, il sistema MPA (Market Performance Analysis) che forniva, su base mensile, i dati sui margini industriali può essere aggiornato praticamente in tempo reale 4 (su base giornaliera). La capacità di monitorare in tempo reale e a livello centralizzato la situazione finanziaria e amministrativa dell impresa genera successivamente ulteriori ricadute positive, facilitando, ad esempio, l ottenimento di finanziamenti dalle banche (richiesti per attuare alcune importanti acquisizioni, come quella della Hotpoint, realizzata nel 2002), e anche l ottenimento di agevolazioni sulla cartolarizzazione del credito. Nella fase immediatamente successiva, la digitalizzazione investe lo sviluppo del prodotto e il suo ciclo di vita, entrando nel vivo dei processi di progettazione. Un passo importante, sotto questo profilo, viene realizzato attraverso l omogeneizzazione delle distinte base di prodotto all interno dell intero gruppo e la definizione di un numero definito di archetipi fondamentali (ossature) di prodotto, cui è possibile aggiungere componenti accessorie. Prima di questo cambiamento, la Merloni lavorava su migliaia di distinte basi differenti (una per ciascun prodotto). Nel momento in cui la digitalizzazione investe i sistemi di progettazione, le vecchie distinte-base vengono riconvertite e ricondotte all interno di un sistema di archetipi pre-definiti (se ne individuano 7-10 per ognuna delle 4 business unit aziendali riferite ai prodotti 5 ). La standardizzazione delle distinte base e, quindi, del linguaggio di progettazione consente di: 4 Così si esprime Vittorio Merloni in un intervista rilasciata a Repubblica Affari e Finanza (20 novembre 2000): Alla sera, in questa stanza tiriamo le somme e sappiamo esattamente come siamo messi. Soldi incassati, soldi da incassare, soldi spesi. Non dobbiamo più aspettare per mesi e mesi che la Polonia chiuda i conti e ci faccia sapere come è andato l anno. Qui si sa tutto alla sera, ormai. 5 Le business unit sono: cottura, freddo, lavabiancheria e lavastoviglie. C è inoltre una quinta unità di business dedicata al Consumer Care.

15 142 velocizzare la progettazione, accorciando il tempo di sviluppo di nuovi prodotti (attualmente, ogni due anni vi è il rinnovo completo della gamma); migliorare il grado di gestione/condivisione del know how sia all interno 6 (a livello di divisioni e tra le consociate) che con i fornitori; ridurre il numero di componenti utilizzate nei prodotti; realizzare una pre-costificazione del prodotto per differenza e non a partire da zero (come si faceva in precedenza); aprire le porte a ipotesi di online co-design e, quindi, di integrazione di processi, legati ad attività di progettazione, tra Merloni e i suoi fornitori. In una fase successiva, ma parzialmente sovrapposta alle precedenti, la digitalizzazione investe la Supply Chain, e quindi l insieme di attività che vanno dall acquisto di componenti e materie prime alla consegna del prodotto al cliente finale. Nel giro di un anno (e in tutta l Europa) vengono trasferite su piattaforma digitale le attività di previsione delle vendite e di raccolta degli ordini (Demand Planning), la definizione del piano di produzione (Master Planning) e di verifica della fattibilità dei piani di produzione a livello di stabilimento (Factory Scheduling). In tal modo si realizza un ottimale sincronizzazione di processi, diversi ma inter-relati, che coinvolgono sedi e stabilimenti localizzati in differenti aree geografiche: le previsioni delle vendite e gli ordini sono raccolti a livello centralizzato per tutta l azienda; da qui sono articolati in piani di produzione inviati ai diversi stabilimenti. In termini operativi, ogni settimana tutti i mercati inviano le loro previsioni (trimestrali) alla pianificazione centrale. Uno speciale software integra questi dati con una serie di informazioni aggiuntive di marketing 6 Al momento attuale si sta realizzando l estensione degli archetipi anche alle due realtà europee acquisite (in Russia e nel Regno Unito) così da giungere alla condivisione, all interno dell intera azienda, di un unico linguaggio di progettazione.

16 143 intelligence e commerciali: le previsioni sono in tal modo segmentate e differenziate per clienti o gruppi di clienti. La pianificazione centrale riceve le previsioni dai mercati e procede a pianificare gli stabilimenti in base ai macrovincoli produttivi e alle priorità aziendali. Contestualmente al piano di produzione, viene generato anche un piano di replenishment che viene aggiornato, giorno per giorno, in base all andamento effettivo della domanda (ordini che provengono e vanno a sostituire le previsioni) e dei versamenti di produzione. Il piano di produzione prodotto dal master plan viene quindi inviato agli stabilimenti che lo traducono, tenendo conto delle priorità commerciali e delle esigenze di efficienza produttiva, in commesse di produzione giornaliere. Parallelamente, viene avviata anche la digitalizzazione delle attività del ciclo attivo, che si realizza in prima battuta attraverso l adozione di applicazioni B-to-B (Merloni non vende direttamente al cliente finale ma al trade e ad altre imprese, come i cucinieri, ossia i produttori di cucine). In questo caso la considerazione del differente livello di netreadiness (prontezza tecnologica) mostrato dai propri clienti, spinge giustamente la Merloni a progettare soluzioni di interazione differenziate 7. Il cliente ha due possibilità: accedere a un sito Internet e inserire manualmente un ordine che è gestito attraverso un hub e inviato al sistema Merloni o, se è tecnologicamente più evoluto, può inserire un ordine nel proprio sistema che, automaticamente, lo invierà all hub su Internet e da questo raggiungerà il sistema Merloni (comunicazione server-to-server). 7 Una prima differenza si ha per tipo di prodotto. Merloni produce elettrodomestici da incasso (built-in) e di libera installazione (free standing). Le due tipologie di prodotto si rivolgono a differenti segmenti di clienti: i primi ai produttori di cucine, i secondi ai distributori. Con riferimento ai prodotti built-in, l 80% degli ordini è attualmente gestito in via digitale, con una fortissima riduzione del tempo e dei costi di order processing.

17 144 Ovviamente questi sistemi possono consentire anche la diffusione di flussi di ritorno: la Merloni può inviare ai propri clienti conferme degli ordini, informazioni sulle fatture (o le fatture fisiche ), informazioni sulla disponibilità dei prodotti o sullo stato di avanzamento degli ordini. 2.2 La coopetizione in chiave digitale Nelle relazioni B-2-B un ulteriore passo in avanti l azienda lo realizza nel 2002, acquisendo il 25% di Tradeplace. Tradeplace è una joint venture creata dai principali competitor 8 di settore (che sono, oltre a Merloni, Bosch Siemens, Electrolux, Whirlpool; nella società è entrata successivamente la Philips che però appartiene al comparto dei piccoli elettrodomestici) che gestisce un marketplace paneuropeo di settore, finalizzato a raccordare produttori e rivenditori di elettrodomestici. La finalità di Tradeplace è migliorare la qualità del servizio offerto ai rivenditori, attivando nuove forme di comunicazione elettronica tra gli operatori coinvolti: i rivenditori possono accedere ai servizi offerti su base browser dalle aziende produttrici, attraverso un portale comune. In tal modo i rivenditori: non devono più collegarsi, registrarsi e uscire dalle singole piattaforme dei diversi produttori (con un unica registrazione l utente può avere accesso ai servizi on line offerti dai diversi produttori); possono accedere (24 ore su 24, 7 giorni su 7) al portale attraverso un semplice browser Internet, ricercare le informazioni e la disponibilità dei prodotti, inviare gli ordini, ricevere le fatture, ecc.; 8 Merloni, Bosch Siemens, Electrolux e Whirlpool detengono il 60% del market-share in Europa nel comparto degli elettrodomestici bianchi.

18 145 possono accedere con una modalità avanzata, collegando il proprio sistema di elaborazione degli ordini direttamente al portale mediante la nuova tecnologia Internet XML. La disponibilità di un portale comune determina un impulso verso la standardizzazione dei processi commerciali e dei format transazionali, creando un ulteriore beneficio per i rivenditori-utenti. Prima della creazione di Tradeplace, ciascuna delle 4 aziende produttrici aveva sviluppato in autonomia proprie soluzioni di B-2-B; per il trade era necessario adeguare il linguaggio di interazione e i processi commerciali in funzione dell interlocutore. I rivenditori, ad esempio, sono particolarmente interessati a ricevere informazioni sui prodotti in formato comparabile, standard. Prima della creazione di Tradeplace, ciascuna delle quattro aziende inviava tali informazioni secondo un proprio formato; il nuovo marketplace, definendo uno standard di comunicazione e un unico linguaggio, ha invece consentito di standardizzare, a livello europeo, la codifica dei messaggi. Si è in tal modo generato un indiscutibile vantaggio per le imprese commerciali ma anche per aziende promotrici che: riescono a condividere i costi di gestione e sviluppo della soluzione tecnologica 9 nel pieno rispetto della segretezza degli accessi (ciascuno opera senza poter vedere ciò che fanno i propri concorrenti in termini di volumi, di prezzi e così via). La condivisione dei costi tra i produttori si realizza anche su un altro fronte: il supporto teso ad agevolare l apprendimento dell utente. Le quattro concorrenti condividono i costi di mantenimento di un Call Center multi-lingua che assiste i rivenditori-utenti in caso di difficoltà nella registrazione alla piattaforma o nell uso dei servizi ad essa collegati; 9 L investimento per la creazione del marketplace, condiviso dai soci, è stato di circa 6 milioni di euro.

19 146 raggiungono congiuntamente una massa critica che consente loro di esercitare, nei confronti del trade, un azione di spinta 10 verso l adozione di forme di interazione elettronica che, rispetto a quelle tradizionali, generano un forte abbassamento dei costi interni. Si pensi ad esempio ai minori costi associati alla gestione degli ordini raccolti direttamente nel formato digitale rispetto a quelli derivanti dai mezzi tradizionali (fax, telefono, ecc.), ma anche all abbassamento dei costi collegati alla stampa di brochure e cataloghi cartacei di prodotto. Sotto questo profilo, la creazione di un marketplace comune agevola i produttori nell attività di evangelizzazione digitale nei confronti del trade, favorendo la migrazione verso il canale elettronico delle relazioni con i rivenditori 11, motivandoli e sostenendoli in questa direzione anche quando non hanno ancora raggiunto il necessario livello di consapevolezza e di prontezza tecnologica. Queste considerazioni fanno trasparire in modo evidente il ruolo dei fattori complementari alla dinamica tecnologica (capitolo secondo), evidenziando in particolare come la cultura (non solo quella interna all organizzazione ma anche quella dei suoi partner) possa rappresentare un freno per la tecnologia; sotto questo profilo, la capacità di agire nei confronti degli altri operatori di filiera, motivandoli e facendo loro percepire i vantaggi dell integrazione elettronica è uno dei fattori che incidono più fortemente sulle probabilità di successo di una trasformazione digitale (questo punto sarà ripreso nel paragrafo 5). Uno degli obiettivi che Merloni mira a conseguire dal processo di trasformazione digitale è proprio una maggiore integrazione dei processi con clienti e fornitori. Per raggiungere questa finalità, è stata strutturata una architettura informatica che prevede come front-end una soluzione 10 Al marketplace aderiscono già diverse migliaia di rivenditori eppure a livello europeo solo il 10% degli ordini è raccolto in maniera elettronica. 11 I rivenditori europei iscritti al portale sono circa

20 147 CRM e, davanti ancora, un portale (Enterprise Information Portal 12 ): in tal modo clienti, dipendenti e fornitori possono accedere non ai singoli sistemi che compongono l architettura ma a un portale e, tramite il portale, accedere alle informazioni di cui hanno bisogno. L architettura configurata rende dunque realmente possibile integrare i processi con clienti e fornitori, superando le tradizionali forme di scambio interorganizzativo (ordini, fatture, ecc.). In quest ambito si aprono significative opportunità di innovazione, che sono oggi solo parzialmente esplorate dall impresa (anche perché l implementazione di questa soluzione è stata avviata da circa 6 mesi). Già oggi alcuni fornitori mantengono i propri stock negli stabilimenti Merloni (le merci sono possedute da Merloni ma il passaggio di proprietà avviene nel momento dell utilizzo) e provvedono a rinnovarli automaticamente in funzione del consumo. Allo stesso modo, Merloni garantisce il replenishment automatico, gestendo direttamente le scorte nel magazzino di alcuni clienti. L architettura informatica adottata consente a tutte le unità organizzative che hanno relazioni con il cliente di mantenere una visibilità completa sulla storia dei contatti, non solo di quelli direttamente finalizzati all ordine. In altri termini, il sistema permette di raccogliere (e condividere all interno dell impresa) tutte le informazioni sul cliente, quelle strutturate (situazione delle fatture, situazione degli ordini e delle spedizioni, stato dei pagamenti) e non strutturate. Ad esempio, nel sistema sono raccolte informazioni riguardanti un eventuale azione promozionale concordata con il venditore nel corso dell ultima visita. La forza vendita inserisce queste informazioni nel sistema mediante il proprio pc o palmare e in tal modo, attraverso il portale, diventeranno fruibili, in modo trasversale, da parte dell intera 12 L Enterprise Information Portal (EIP) è uno strumento che consente di organizzare, nella cornice univoca del Web, il patrimonio informativo aziendale e che conosce oggi sofisticate forme di congiunzione con sistemi che rendono possibile il lavoro collaborativo tra i partecipanti di uno stesso progetto o il controllo delle attività aziendali e dei rapporti con partner e fornitori.

21 148 organizzazione (ad esempio, da parte degli uomini di marketing che potranno contribuire alla definizione dell azione da intraprendere). Con questo sistema n persone di n funzioni diverse lavorano sullo stesso progetto 13 ; si migliora in tal modo la qualità del lavoro per progetto, agevolando la condivisione di informazioni e conoscenze di tutte le parti coinvolte nello stesso. 2.3 La gestione del cambiamento Un progetto di trasformazione profonda come quello avviato da Merloni, necessita di opportuni interventi organizzativi per non arenarsi nelle secche della resistenza al nuovo. Nella percezione del management, la trasformazione non ha incontrato ostacoli particolarmente significativi, perché il programma era sponsorizzato dall alto ed, essendo stato adeguatamente comunicato, è stato percepito come necessità per sostenere l azienda e la sua strategia di sviluppo. La necessità del cambiamento è stata chiaramente comunicata in tutte le occasioni istituzionali (riunioni di presentazione del piano a medio termine, riunione del management, riunioni intermedie) e ne sono stati presentati i vantaggi e, progressivamente, gli stati di avanzamento. L ostacolo più grosso in fase implementativa è stato quello di riuscire a mantenere concentrate le risorse quasi al 100% nelle attività progettuali, riducendo quasi a zero tutte le attività di miglioramento sui vecchi sistemi (per un periodo temporale di tre anni). E stato necessario conciliare due esigenze contrapposte: alimentare il business quotidiano e, contemporaneamente, generare il cambiamento. A questo scopo, Merloni ha adottato una serie di accorgimenti organizzativi che hanno comunque attenuato i potenziali fattori gravitazionali, di resistenza al nuovo. 13 Il virgolettato riporta una dichiarazione di Mauro Viacava, CIO Merloni all epoca della redazione del caso (dicembre 2003).

22 149 La divisione IT era pre-esistente alla trasformazione digitale dell azienda. Dal 2000, tuttavia, ne è stato ridefinito il ruolo, anche attraverso la creazione di un gruppo di Business Process Supporter, ossia un gruppo di consulenti interni chiamati a sostenere l organizzazione nel cambiamento e a gestire l implementazione dei progetti. I consulenti interni sono stati selezionati sia all interno dell azienda (soprattutto nella fase iniziale) che all esterno: i 2/3 di quelli reclutati all interno, provenivano dalla divisione Information Technology, il restante 1/3 dai processi. Nel recruiting di questi consulenti l azienda ha ricercato persone che, oltre a conoscenze tecniche e dei processi, possedessero spiccate doti relazionali e attitudine a lavorare in team interfunzionali (la capacità di dialogare con termini non tecnici per farsi capire era essenziale). Per ognuno dei sotto-progetti in cui si è articolato il processo di trasformazione digitale (shared service center, product lifecycle, supply chain management, consumer management, ecc.) sono stati formati dei triumvirati (team di gestione), coinvolgendo risorse estratte dalla divisione IT, dai processi e consulenti esterni. Per ciascun sotto-progetto sono state realizzate delle attività di formazione ad hoc, secondo il principio di formare i formatori: il team di progetto inizia a formare una serie di key user identificati, i key user lavorano sul progetto, metabolizzando la nuova maniera di lavorare per poi andarla a trasferire ai propri colleghi (per garantire una diffusione a ombrello). Per favorire il raggiungimento degli obiettivi, per ciascun progetto è stato previsto un bonus a vantaggio di tutte le persone coinvolte. Per mantenere il necessario livello di motivazione e focalizzazione delle risorse umane impegnate nel progetto, sono state definite delle quick win, ossia delle vittorie rapide, risultati da conseguire su un orizzonte temporale breve (massimo 6 mesi) per sostenere l organizzazione nel raggiungimento di altri obiettivi di più lungo termine. Nella percezione del management aziendale, il momento più delicato si verifica dopo la partenza dei progetti: il grado di

23 150 cambiamento è talmente alto che, per quanto chiara sia stata la comunicazione e approfondita la formazione, la digestione non è automatica. Le attività di follow up sono pertanto più lunghe 14 e impegnative di quanto si potesse prevedere e si rendono necessarie per gestire il disorientamento dell organizzazione; in questa fase si aiutano gli utenti a superare l iniziale disorientamento collegato alla piena metabolizzazione del nuovo processo, al di là della comprensione degli aspetti puramente operativi: il problema non è, ad esempio, capire come si inserisce un ordine nel sistema è semmai capire il senso della nuova maniera di lavorare. A questo scopo, all interno della divisione IT, è stato di recente creato un gruppo che si occupa di Business Process Optimization (BPO), persone che, fuori da ogni logica di progetto, svolgono un opera di evangelizzazione e proselitismo interno, facendo percepire i reali vantaggi e le opportunità che il nuovo modo di lavorare genera. 2.4 I fattori alla base del successo Il successo nel processo di trasformazione digitale della Merloni è stato determinato dalla capacità di gestire un equilibrio, quasi funanbolico, tra grandi passi e piccoli passi, tra progetti piattaforma (che cambiano l azienda e il suo modo di lavorare in modo profondo) e quick win (che creano consenso e incentivano a proseguire sulla strada del cambiamento), tra una strategia di trasformazione radicale e la gestione di casi pilota 15, portati avanti per saggiare il terreno, per affinare la rotta, per adattare le potenzialità dello strumento al caso specifico. 14 La durata del periodo di follow up è mediamente di 4 mesi (per progetti che hanno una durata di 10 mesi). 15 In molti casi il cambiamento è stato sperimentato inizialmente solo su alcuni mercati (secondo la tecnica del caso-pilota), per poi successivamente essere esteso all intera organizzazione solo in caso di successo.

24 151 Questo equilibrio si è fondato evidentemente, oltre che sull adeguata gestione degli aspetti organizzativi della trasformazione (analizzata nel paragrafo precedente) su alcuni fattori facilitanti, centrifughi, che hanno agito da acceleratore del cambiamento. Il primo, già evidenziato, è la forte determinazione del vertice aziendale e la capacità di comunicare (e far percepire) all organizzazione la necessità strategica della trasformazione. Il secondo, è la giovane età del management aziendale: il primo livello di report all amministratore delegato è stato cambiato in contemporanea con la nomina di Andrea Guerra a CEO. La presenza di una forza lavoro giovane (l età media del management è scesa dai 48 anni del 1997 ai 41 del 2002; l età media dei dipendenti nel 2002 era di 39,4 anni), fortemente motivata e aperta alle novità, ha indubbiamente facilitato il processo di trasformazione digitale. Il terzo fattore che ha agito in tal senso è implicitamente emerso nel corso dell intera trattazione del caso: la profonda coerenza che l azienda è riuscita a creare tra la propria strategia e le potenzialità della tecnologia digitale. Le potenzialità della Rete sono state sfruttate dalla Merloni per supportare il proprio sviluppo strategico, continuando ad essere, pur dopo un processo di crescita molto intenso, un azienda contraddistinta da una forte unitarietà di azione e da una sola identità (one single company): un azienda che, frammentata nel mondo, non ha perso l unitarietà di visione e di comando e ha saputo utilizzare le potenzialità delle nuove tecnologie per accrescere il proprio livello di flessibiltà e di prontezza nel recepire i cambiamenti di mercato e tradurli in valore.